国企文化融合与跨文化经营面临的挑战和应对

2024-03-15窦承涛

化工管理 2024年4期

窦承涛

(兖矿能源集团有限公司，山东邹城 273500)

0 引言

在世界经济社会一体化的大背景下，国有企业的经营活动越来越趋向于国际化，尤其是跨国能源企业与中国能源企业的合作共赢，也是促进产业可持续发展必不可少的一环。在“一带一路”倡议下，不少跨国公司都有了积极的意愿与中国公司合作，提升可持续发展能力。然而，国有企业的海外业务发展没有达到预期，缘由之一是国有企业始终无法妥善解决文化不同的矛盾。文化整合的核心理念是基于两种独特的文化元素的相似性，实现它们的有效结合。借助此种手段，可以构建符合国有企业全球化发展需求的全新的文化模式和主题，这种做法被称作文化的综合创新。真正的文化交融过程中的应有之策，应该是采取适当的跨文化经营策略。通过评估文化差异、实施跨文化培训、建立价值共享等方式，积极推动中国国有企业走向国际化，使文化的多样性和潜力得到充分利用。

1 跨文化经营国有企业面临的难题

跨文化管理(cross-based，management)又称“跨文化管理”，主要是指有效克服因文化差异而在海外工程建设项目中产生的消极效应的管理过程。跨文化管理涉及文化差异以及文化冲突识别和应对，在不同形式的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中培养共同的管理理念和行为准则并将其落实到实践中，找到公司宗旨的指导方法，从而跨越文化冲突，促进文化融合，形成卓越员工的领导行为与管理流程，调动不同文化背景的员工共同参与到项目中来，使企业的潜力和价值得到最大利用[1]。因此，在国际化发展中，国企跨文化管理的能力水平对企业“走出去”国际化发展战略实施、拓展国际市场有着重要意义。

随着经济全球化成为世界经济发展的主要趋势之一，许多知名的跨国公司将跨文化管理作为公司管理的一项重要内容。但由于我国的国有企业的分支机构众多，员工人数也相对较多，尤其是那些走向海外的国有企业所处的社会环境、体制、法规以及文化背景等都与国内有着明显差异，因此跨文化经营面临的挑战会更大。

1.1 价值观念多元化

国企文化价值的多元化，造成了职工价值观、信仰体系的多元化，既增加了管理的复杂性，又阻碍了国有企业建立共享文化价值的理念，职工的需求和期望出现了差异。特别是国外当地劳工福利、安全保障和环保等因素如何与当地社会、文化、法治的良性融合的问题还需做长期工作。国企创造新的国企文化，并不是要消除所有的文化差异，而是要把一种全新的国企文化建构在现有国企文化之上，超越现在的个人文化。尽管创造出新的国有企业文化后，国有企业员工的观点和行动还是会被他们过去的价值观和信条所影响，员工在日常交往过程中很可能会彼此影响，甚至产生误解，从而对新创造的国有企业文化造成误导。

1.2 机构设置与决策的文化差异作用

企业的组织结构是复杂且多层次的，通常是上层做出决策后再传达并执行，而下层的意见则相对较少。在西方社会，企业的架构层次相对较低，使得国有企业的决策过程一般从底层开始，并且通常会提供给基层员工反馈的机会，以便对先前的决定进行修改。在决策团队中，由于各族裔文化背景的人持有不同的理念和行为模式，往往会引发冲突，从而可能对组织的整体绩效产生不利影响，并阻碍其绩效的全面改善。

1.3 企业对文化管理重视不够

罗兰贝格是一位管理咨询师，他对中国50家国际化国有企业的国际化运作进行了研究，在被调研的国有企业中，他们对商业运作的理解并不深入，过于关注外部因素，忽视了国有企业文化这一核心元素。一些接受调研的国有企业在选择国际运营地点时，他们并不需要考虑来访国家的语言和文化背景，这种观点存在不足，表明他们的国际化运作还处于起步阶段。企业对文化管理的重视程度关系企业长足发展，一个企业在竞争激烈的市场竞争中立于不败之地，加强文化建设，明确企业核心价值观，锻造品牌形象，形成独具特色的企业文化，以此提升企业整体竞争力。

2 跨文化经营国有企业的对策和建议

国企需要建设良好的企业文化，以有效凸显文化的力量，从而提升思想政治工作成效。这样既营造了优秀的国企思想政治教育氛围与气氛，也确保了员工文化和公司文化建设在国企文化中的深度和全面融合，进一步拓展了国企思想政治工作的内涵。

国有企业文化管理的目标是解决在国有企业运营中，如人员、财务和信息等各方面的文化冲突，实现各种文化的整合，以便在国有企业内部实现多元文化的共享。跨文化经营的关键在于尊崇并整合各种文化，旨在解决各种文化间的矛盾，充分挖掘并运用国有企业的优势与能量，并根据各种文化环境创建有效且实际操作的管理体系与组织架构。目前，为了构建符合中国实际的管理模式，借鉴发达国家的前沿管理观点与运营策略，并且能够优秀地执行跨国管理，需要在以下几个领域努力。

2.1 融入多元文化，减小文化冲突

无论是复工复产还是盈利水平，加上全球石化产业链重组带来的爆发冲击[2]，中国石化行业在2021年已经恢复并超过了爆发前的水平，这给中国石化企业带来了巨大的机会，也给了跨国化工企业在中国稳定的环境和宝贵的发展商机。国企优秀的文化可以为国企思想中职工作创设和谐的工作气氛，深入融合一系列部门协同管理的状况，进而构建科学的舆论导向以及正确的价值观，让国企职工构建命运共同体思想观念，认知国企建设跟自身发展密切相关，从而落实相关的思想政治工作。

自“一带一路”倡议以来，国有企业纷纷踏足海外，进军国际市场，不仅需要理解本国的文化，更需要对即将投资和发展的其他国家的文化有深度理解和整合。根据《财富》2018 年世界 500 强的统计数据，美国共有 126 家企业名列其中。企业在进行跨文化的国际扩张时，特别注重各种不同文化在目的地国家的互动与融合，从而对国有企业的国际扩张起到关键作用，从而使各种不同文化能够深入到国有企业内部。在国有企业的商业运作中，文化起着关键的作用，它是经济的组成部分，而非附加元素。如果无法妥善处理国有企业所在国的文化与其投资国的文化差异，那么国有企业的发展目标将无法达成。

2.2 跨文化培养，跨文化储备人才

“一带一路”沿途各国有着独特的文化差异，因此国有企业在进行跨文化扩张时，一定要综合考虑员工的多元文化背景，促进他们之间多元化、多层次的交流[3]，切实把跨文化的培训和一些文化交流活动落到实处，把语言、风俗、风尚、观点等各个领域的差异融合在一起，让员工在不同的文化背景下，更好地发挥自身的内树高效工作氛围。此外，国企在海外的运营也需要贯彻本土化的策略，对投资国本土人才的积极性和创新能力要重视，要让更多本土员工加入国企的运营决策队伍中来，这样才能提升国企运营管理的科学化与合理化，从而降低由于差异所导致的失误。

国企思想政治工作与企业文化建设的方法是一样的，国企领导干部或党员干部应统一当前国有企业的发展现状，主动探索“党建+企业”的新发展模式，结合企业实际，开展好思想政治工作，为文化融合与跨文化管理提供有力的思想保障。要实现两者融合方式的创新，增强融合的科学性，形成相应的叠加效应，既要根据企业的思想政治工作，也要根据企业的实际经营情况，积极探索“党建+企业”问题的新发展，从而加强公司的思想政治工作和公司文化工作，在国有企业中有一个很好的效果。

2.3 发挥企业运营模式创新的文化融合优势

尽管各国和民族之间的文化差异对国有企业运营产生了一定的影响，但它同样是推动国有企业创新进步的关键因素。“一带一路”沿线国家数量较多，这些跨境商务国有企业的员工都拥有他们的独特文化和思考模式。通过将这些不同的文化和思考方法有机地结合起来，可以为国有企业的成长开辟出全新的视角，打破传统的思考框架，让国有企业的成长和决策更富有创造性，这对国有企业的商业运作模式的改革也大有裨益，从而增强国有企业的全球竞争实力。国有企业必须把自身的文化和海外分支的文化紧密结合，构建既保持了本土文化特色、又能与本地文化相互协调的创新型企业文化。

参考兖矿能源融合创新跨文化经营的模式，创新提出“用对方的语言和文化习惯，讲好自身故事”的运营模式，破解了中西方工作方式和管理模式的差异。兖矿能源是中国第一家走出国门的煤炭企业，拥有境内外四地上市平台，经过20多年的海外发展，探索了一条文化融合与跨文化经营特色之路。牢固树立“优势互补、互利共赢”理念，打破传统固化思维束缚，坚持国际化视野、国际化管理团队、国际化管控体系。尊重文化与法律差异，深化文化互融理念，加强与属地政府和居民的沟通联系，积极参与社会公益活动。严格遵守当地法律法规、市场运行规则，充分利用当地优秀人才，在生产组织、技术标准、劳动用工、市场营销等方面实施属地化管理，积极融入当地经济社会发展。

2.4 创新企业文化，提升企业管理软实力

创新是引领发展的第一动力，文化是企业发展之魂，它是一种精神力量，是一种物质能量，它能激活生产力、增强凝聚力、催发创新力、提升竞争力。国企发展要坚持文化领先，创新管理模式，打破传统企业管理之路，在引入现代企业管理制度，把握跨文化经营管理的发展趋势的同时，创新打造高效务实、独具特色的企业文化，以文化软实力引领企业更高层次发展。

掌握本土文化的核心要素，在海外子国企中推广创新的跨文化经营模式。要遵循属地化特性，创新管理体制。在文化融合、管控融合和跨境融合中，创新培育中国文化与属地文化相互融合的企业文化，吸收借鉴国内外企业文化精髓，创新企业文化传播途径。通过内部培训、座谈会等形式，加强企业文化的传播和宣传效果，以此提高员工对企业文化的认同感。通过节日聚会、文体活动、联欢会、帮扶慰问职工群众等一系列文化活动，适时进行思想政治教育，以使职工感悟企业文化。这些方式可以培育外籍员工的企业认同感、归属感，提升跨国企业的竞争力和团队的凝聚力，为企业的跨文化经营奠定坚实的思想基础。