海洋石油工程项目经济效益管理

王洪亮，柳彬彬

(海油石油工程股份有限公司，天津 300461)

1 项目预算管理

1.1 预算管理的重要性

预算管理是提高工程项目管理水平和提升项目经济效益的最强抓手之一。通过实施预算管理，可以保障项目执行期间全程有序可控，使各项工作成本费用与支出安排始终处在项目预算标准范围之内。预算管理本质上是通过以收定支进行成本控制的方式，也是防范项目经济经营风险，避免人为管理不当产生资源浪费及费用不合理超支的有效策略。预算管理是海洋石油工程项目管理的重要一环，预算管理前期主要进行工作量分解与预算编制，中期即执行阶段根据批准的预算方案动态监控项目成本，后期重点时进行项目预算考核。只有做好每个阶段预算管理相关活动，项目经济效益才会相应提高。

1.2 预算管理的制度保障

预算管理需要依靠企业的制度保障，只有将预算管理列入项目管理制度体系内，才能从根本上确立预算管理在项目管理中的核心地位，充分发挥预算管理的作用[1]。

预算管理的核心在于落实责任制，这是充分发挥预算控制作用的关键。项目各项工作按照组织矩阵确定独立的预算责任人，预算责任人按照预算指标进行项目成本管理和费用支出活动，企业在对责任人绩效考核时，以预算指标完成情况为考核依据进行评价。

1.3 预算管理的动态监控

预算编制和下达预算目标是预算管理的前提。更加重要的是，在项目执行过程中进行通过预算目标对成本进行动态监控，当实际成本与预算目标产生较大的偏离时，应进行差异分析并查找偏离原因，提出问题解决方案。当项目出现较大工作范围或条件变动，现预算方案无法再指导实际工作时，应尽快根据项目实际情况申请对项目预算进行过程调整。

1.4 预算管理的考核作用

项目预算方案反映了施工企业的施工成本和施工定额管理水平，可以有效地控制项目施工中的材料、人工以及机械的消耗量及使用量。因此，项目预算方案也是企业对项目进行经济核算、技术经济分析以及成本控制、经营考核的关键依据。

项目经理作为项目预算目标第一责任人，有义务在预算范围内，以合同为基础，履行项目目标。企业应按照内部绩效管理制度方案，依据投标策略、项目合同、资源配置方案、项目实施方案、企业内部定额标准等条件，与项目经理签订经济效益目标责任书，将此部分纳入个人薪酬考核及项目考核。同时，按照全面预算管理制度，企业或项目经理可以针对不同责任岗位制定对应的预算责任考核方案，通过预算管理的处罚与奖励考核作用，鼓励各岗位人员不断提质增效。

2 项目成本控制

2.1 成本管控在不同阶段的衔接

成本控制与管理应向前延伸到项目投标阶段。成本预测与分析是投标报价决策的基础，也是项目中标后项目实施阶段成本管控的基础。在承揽工程项目的企业中，成本管控主要有四个阶段，分别是招投标阶段的投标报价、合同签订阶段的合同价、合同实施阶段的结算价、竣工验收阶段的决算价。部分企业急于承揽项目，投标阶段没有进行充分的成本预测与分析，缺少风险意识，对业主提出的超出企业的承受能力的垫资、压价等要求也全部接受，导致企业从项目报价伊始就失去了盈利的保障[2]。在中标后的项目实施中，企业应在投标报价基础上对项目进行预算编制和成本管控，在项目实施策略中针对报价阶段发生条件变动的成本制定调整计划，避免项目实施方案与报价决策方案严重偏离，项目成本脱离预算可控范围的风险。

2.2 全面成本控制

全面成本管理包含全企业、全员和全过程的管理。全企业和全员成本控制是要发动企业领导、管理人员、技术人员和施工作业人员等全体员工建立成本意识，了解成本控制的意义，人人关心成本，提高全员成本效益意识。通过制定出有针对性、统一的成本控制目标，将成本控制责任目标落实到各部门、各岗位，切实保障成本控制目标的实现。项目成本的全过程控制即要求在项目各个阶段连续进行成本控制工作，将成本控制贯彻在项目执行期间的每个阶段、时期，确保项目成本一直处在有效控制之下。从项目设计、采购、建造、竣工验收等各成本发生过程进行控制，科学、合理地控制每一个环节的成本[3]。尤其是在设计与采购环节，通常占项目成本的比例较高，应严格按照预算指标执行，以提高海洋石油工程项目的整体经济效益。

2.3 精细化成本控制

成本控制的精细化管理主要是对企业成本的关键部分重点精细管理，制定专项管理方法及明确管理目标，从而有效实现成本控制精细化管理工作的目的。成本控制精细化管理应包括五个步骤，即成本分析、成本预算、成本管理、成本核算及成本考核。为有效保障成本精细化管理，需要以企业制定的制度为工作标准，确保其规范性，发挥其优越性，提升项目的经济效益。落实项目精细化成本控制，应抓好以下关键方面：

(1)明确项目经理责任，项目经理在授权范围内行使职权。项目经理对项目进行全面、全员、全过程的管理，协调项目内外主要工作事项，确保项目工期、质量、安全、经济等管理目标的实现。

(2)加强合同管理，牢固合同意识，树立市场成本观念，以合同价格为依据、科学精确地预测工程项目的目标成本。

(3)建立内部市场模拟考核机制。通过签订内部工程分包合同，明确内部各方的责任、权利和义务，加强内部契约化管理，提高内部合同的履约考核。

(4)实施项目绩效考核约束和激励机制，强化成本意识和风险意识。建立以质量、进度、安全、成本四大控制为关键绩效指标，跟踪监测关键绩效指标实现情况，及时发现偏差并采取修正措施。

3 项目财务分析

随着海洋石油工程行业向深水发展，目前项目规模越来越大，项目金额动辄数十亿元，项目的收入和成本平衡对企业的经营影响越来越高。按照企业业财融合管理要求，在项目管理过程中应逐渐提高项目财务分析，为项目配置财务顾问团队。财务分析人员按照企业财务经营要求，采用专业的会计方法和技术，对项目经营状况进行分析和风险提醒及预警，为项目决策提供更加科学和全面的依据[4]。简单的财务分析主要包括以下内容。

3.1 项目现金流量情况分析

现金流量表是企业在一定会计期间现金流入与流出的动态报表，可以反馈项目现金流入与流出的能力，评价企业对现金掌控的能力。工程项目作为企业的主要业务，企业应加强对项目整个周期的现金动用管理，科学编制项目资金流入和流出曲线，分析是否存在资金缺口、项目的资金何时流入、是否与资金流出匹配、项目的垫资情况如何等问题。财务分析人员要根据项目的工程进度合理调度资金，确保项目资金供给。审核项目部对施工单位或供应商的付款是否与工程进度(或工程计量或采购进度)匹配、付款是否合规合理。同时审查项目资金是否有预算或挤占挪用的情况，发现不合规不合理情况时及时通知项目部及时纠正、整改，保证项目资金使用的合理性和项目资金稳定。企业项目的往来工程款包括预收、应收账款和预付、应付账款。为了提高资金使用效率，财务分析人员按照资金的早收晚付原则，加大收款的催收，改善企业的资金来源，合理控制付款进度，但不能影响项目工程正常施工，避免合同纠纷。

3.2 目标利润分析

利润表是财务人员使用的动态会计报表，通过利润表提供的信息，可以评价或考核企业对项目的经营业绩和能力。企业应根据合同中规定的工作范围、工作量和技术要求等合同条件，用企业内部(或行业)定额分析项目预算总成本，确定项目的目标利润。在施工过程中，项目财务部要根据工程进度、成本进度及收入进度情况等监控项目利润，并与目标利润进行比较。当实际利润与目标出现较大偏离时，及时向项目部发出预警，项目部要及时查找原因，发现问题并纠正偏差，确保目标利润的完成。

4 项目索赔与反索赔管理

海洋石油工程项目由于其复杂性，项目执行中经常出现大量的工作变更。变更工作会引发项目大型资源的调整、项目工期的大幅变化等问题，进而对项目成本产生巨大的冲击，因此做好变更管理往往是项目能否最终盈利的制胜手段。企业作为项目总承包商，提高变更管理的能力即需要加强项目成功索赔的能力，确保每项合同范围之外或计划外的变更成本支出有对应的收入来源。

项目索赔主要包括工期索赔和费用索赔。在项目执行中，准确的信息、证据收集和整理对项目后期索赔十分关键。索赔的前提保障条件就是必须向业主出具充分、有效的索赔依据，因此索赔依据的识别、记录、整理、收集、存档工作是项目执行期间非常重要的工作，这是保障索赔成功的第一步。索赔依据主要包括图纸资料、来往信函、邮件、会议纪要、业主变更指令、书面审批记录以及现场施工记录等。在发生索赔事件时，承包商要能在合同约定的期限内提交索赔通知与索赔报告，索赔报告需要附带真实、准确、详细的索赔证据。索赔的一般依据主要如下：(1)构成合同的原始文件，例如合同协议书、中标函、投标书、合同条件、规范、业主审批后的图纸以及标价的工程量单；(2)业主的指令，在合同规定时间内，必须要求业主或业主工程师以书面的形式确认其口头指示；(3)往来信函；(4)会议纪要；(5)业主审批过的图纸资料；(6)现场的施工记录；(7)工程财务记录[5]。项目索赔除了提供有效的索赔依据外，要做好与被索赔方的有效沟通，采取合适、合理及舒服的沟通方式，以获得对方的信任、理解、同情及认可，减少索赔阻力，提高索赔胜率。

此外，作为有经验的总承包商，还应加强反索赔风险管理。反索赔包括业主对总承包的反索赔、总承包与其分包商之前的反索赔两方面：对来自业主的反索赔风险，总承包商在项目执行期间应加强合同履约质量意识，严格按照合同要求的技术标准、工期、业主合理的指令等安排工作，过程中加强与业主的现场沟通，发现有反索赔风险时，及时与业主沟通，采取措施调整；对向分包商的反索赔，总承包商应在过程中做好对方违约事实证据的收集或记录，作为今后反索赔的依据。

随着海洋石油工程项目的国际化，索赔和反索赔管理成为一个富有经验的国际承包商项目管理能力的标志之一。

5 结语

新时代竞争环境下，各行各业提高了“向管理要效益”的意识，通过管理创新提高项目经济效益，探索企业生存发展之道。海洋石油工程项目的复杂性，使得项目管理不仅依赖大量技术手段和管理技巧，更需要全体管理人员观念和意识上重视。在项目工程质量、工期及安全的前提下，最大限度提高工程项目的经济效益。这不仅是为了实现工程项目的增值，也将促进企业的良性发展和竞争能力提高，为企业带来更多的市场优势和机会。