如何实现成本管理与提质增效的有机融合

刘轶青

从国际国内能源形势看，我国石油企业必须将成本管理贯穿于企业生产经营的全过程，不断提高成本管理水平，从根本上增强企业竞争力。本文讨论了如何实现成本管理与提质增效的有机融合。介绍了实现成本管理与提质增效的意义，分析了石油企业成本管理中存在的问题和解决措施，为提升企业的综合竞争力和可持续发展能力打下坚实基础。

一、开展成本管理与提质增效的意义

随着国际油价大幅波动，石油行业面临国外石油企业的竞争压力和国内市场的激烈竞争等诸多不确定性因素，需要精细成本管理，提高自身生产效率，才能够在日益激烈的市场竞争中生存下来。企业加强成本管理和提质增效，一方面有利于石油行业更好地适应国际环境变化带来的挑战，在能源转型升级的大背景下，加快推动可持续发展；另一方面对优化企业组织结构、实现资源的合理配置、合理控制生产经营风险等都有着现实意义。

1.有助于企业增强市场竞争力。在当前市场竞争日益激烈的环境下，对于石油企业来说，其生存与发展的基础就是企业的经济效益，只有不断地提高经济效益，才能够实现高质量发展。石油生产企业主要成本包括动态监测、井筒管理、地面集输等多个环节，加強成本管理能够对企业生产经营过程中存在的问题进行有效地分析和解决，从而为企业高效发展提供参考依据。

2.有利于优化企业组织结构。成本管理是企业内部组织结构优化的必要的保障。首先，通过成本管理，可以对各层组织机构的成本进行核算和分析，确定出高效、中高效、中效、低效和无效层级，为企业管理者做决策提供数据支撑，便于优化企业的组织结构。其次，在加强成本管理的过程中，有利于促进企业内控制度的完善，将党建基本制度与三基工作紧密结合起来，用制度管人，从而保证石油企业内部能够形成良好的工作秩序和风清气正的工作氛围。

3.有利于实现资源的合理配置。成本管理有利于企业资源的合理配置。在石油企业的生产过程中，涉及到材料费、电费、运费、井下作业费、业务外包费和维护及修理费等多项成本项目，而且随着产建逐年扩大，为实现高质量发展，单位运行成本需逐年下降，在这种情况下，提质增效应用而生。牢固树立“先算后干，事前算赢”的理念，有保有压地分解各项费用年度预算，实现资源的合理配置。例如，可以根据成本效益评估，合理配置人力资源和物资，加强管理、技术人员的培养、核心操作岗位的培训，对餐饮服务、井场看护、油区巡护基础性工作采用业务外包或者智能监控，降低人员费用。另外成本管理可以帮助企业识别和消除资源的浪费和冗余。例如通过对油藏进行“四线五区”效益评价，对无效、低效油藏实施关停或者间开，以技术提效降低成本。

4.有利于企业合理控制生产经营风险。成本管理是合规管理的一道“安全锁”。如果企业没有做好成本管理工作，就难以识别企业招投标管理、合同签订、物资采购、质量验收和劳务结算过程中的经营风险。相反通过细化分解生产经营过程中每一环节的成本管理，就能最大限度地减少企业内控风险，促进企业的良性运行。

二、成本费用控制的基本原则

1.集约管控原则。企业的生产经营阶段也就是成本费用的形成过程，要想对企业的成本费用进行精确地控制，就必须把综合计划管理、全面财务预算管理与企业生产经营的全过程融合在一起，从而达到成本费用管控的全流程覆盖。强化成本费用的集中管控，强化成本费用的统一调控能力，对成本费用的控制进行深化和细化，消除和减少在经营管理中的无价值活动，对资源进行充分的挖掘和利用，实现企业全面、精准成本费用管控。

2.业财合一原则。企业的成本和支出控制应通过各个部门和每个人的努力来实现。财务是成本支出控制的主体和管理者，应该通过标准化、规

范化工作，把财务管理活动扩展到企业生产、运作的各个环节，把“财务运筹”与“业务管理”有机地结合起来，达到“筹营”的高效统一。业财融合需要财务从服务于业务转向财务参与业务，从而形成财务促进业务发展、业务促进财务管理水平提升的"双向融合”。通过从业务部门中学习，财务能够对技术的操作流程有一个清晰的认识，积极地参与到成本和技术的决策中，从而制定出一套行之有效的成本和费用控制方案。与此同时，利用前端业务部门之间的合作，可以在实际工作中对财务制定的成本费用控制措施进行检验，并提出可行的建议，并持续对其进行改进。企业要做到“业、财”相结合，就必须对其进行有效的成本和支出控制。

3.成本效益原则。关注"投入产出"的效率，力求以最小的成本支出，为公司带来最大的经济效益。这里所说的最小的成本支出，并不是指“节省”或“节约”，而是指在一定程度上增加一笔费用，可以让公司获得更好的利润。例如，在短时间内，购买新设备需要增加一笔很大的支出，而且要比使用旧设备的维护成本高。但是，长远来看，维护旧设备的支出要比新购买所需要的支出高，公司就应该购买新设备，这样既可以节约维护成本，又可以提高设备的运转效率，提高企业的整体利润。

三、石油企业成本管理中存在的问题

1.成本管理理念相对滞后。目前石油企业成本管理理念相对还比较滞后，许多企业把成本管理理解为成本核算。事实上，成本管理贯穿于整个石油企业的生产经营活动，与会计核算有着本质的区别。

2.成本管理覆盖面不全。在原油生产过程中企业更多关注的是基本运行费、员工费用、折旧折耗，往往忽视对管理费用、销售费用、财务费用的控制和管理，这样就会使企业成本管理体系存在漏洞，给企业带来一定的经济损失。因此，石油企业应重视对成本管理范围的扩展。

3.成本核算精细化欠佳。成本核算是企业成本管理的基础，也是企业成本管理的重点，现阶段石油企业成本核算精细化欠佳。首先，成本核算比较粗放，不能将电费、运费、业务外包费、材料费等主要费用核算到单井，往往是通过分摊的方式进行概算。其次，成本核算主要是事后算账，过程管控难以靠实，成本预警功能不能有效发挥。最后，企业在成本核算中往往忽视了时间因素，油藏开发后期含水升高、产量下降、井筒腐蚀，各项成本投入也会增大，企业往往只关注当前的成本，而忽视了时间对成本的影响。

4.成本信息化手段落后。随着企业高质量发展需要，管理者需要时时掌握成本的执行情况，便于及时发现异常变动和存在问题，采取相应的调整措施。然而，由于信息系统的不完善或管理不到位，企业可能无法及时获得实时的成本数据，影响决策的准确性和及时性。

5.成本管理缺乏创新。采油单位由于油藏、层位和地面配套不一致，成本管理方法不尽相同。在油田公司“走出去引进来”号召下，各采油厂、作业区前往同行业先进单位进行学习，将好的管理思路引回来，没有因地制宜根据企业自身的特点和优势来进行消化吸收，而是生搬硬套，管理成效不佳。因此，成本管理不是一成不变的，而是根据实际生产运行，借鉴先进的管理理念，系统思维、分析利弊，不断创新和调整成本管理思路。

四、实现成本管理与提质增效的有效措施

1.建立健全成本管理体系。在当前国际国内形势下，要充分认识成本管理在企业发展中的重要作用，建立健全成本管理体系。要将成本管理体系建设作为成本管理的重点工作来抓，从预算控制、会计核算、成本分析和效益考核等环节入手，不断加强成本管理与控制。

其中：在预算编制方面，要突出全面预算的特点，横向到边、纵向到底，打破传统的以历史成本法或加权平均法做为年度预算编制方法，根据每一项成本动因，建立标准成本体系，考虑次年工作量，测算年度预算总额，并分解至各部门、各单位，形成一套标准预算管理体系，为各单位设定一个经过努力可以达到的指标，而不是让人望而却步，激发各个费管单位制定提质增效措施的热情。在预算控制方面，利用信息化数据平台，打通电费、运费、井下作业费等系统端口，直接从成本管理系统里面抓取数据，实现数据共享，实时掌握生产经营的第一手资料；另外对于没有上线平台的费用项目，采用实时录入，将成本管控从事后算账延伸到过程监督，这样就可以在任何时候，对截止当前的成本发生情况进行查询，方便对其进行及时纠正，实现生产运营一体化运作。在预算考核方面，因业财融合系统会授予每一个成本管理者相应的录入和查询权力，保证数据一经上传即可查询，让成本考核变得更加公平公正。

2.完善成本费用控制体系。首先，应该加强成本核算基础工作。严格执行国家统一的会计制度，建立健全内部会计控制制度，规范会计核算行为，真实反映企业生产经营成果，保证会计资料合法、真实、准确、完整。其次，细化成本管理责任。要按成本收益对象对成本进行归集与分配，通过各成本项目之间的相互联系，计算出产品的总成本和单位成本，进而分析研究影响总成本和单位成本的因素，为领导决策提供依据。如果企业想要以现代企业战略目标为基础，就需要建立健全高效协同、防范有力的成本费用控制体系，目的是为了对纯粹风险及可能给企业造成的损失进行防范和控制，并通过对成本费用的风险进行控制，从而创造出企业的价值。在企业的成本费用报销工作中，经常会遇到与社会情理相冲突的问题。企业应该维护企业自身的利益，但是财务人员遵循的是会计制度。要想打破这种被动局面，企业的内控制度就应该与会计准则相匹配，财务部和业务部门一起对成本精细化管控的各项规章制度进行修订和完善，对各个层级及各个层级部门之间的责任权限进行明确，共同制定实施方案来落实责任。与此同时，还要做好制度的培训和宣贯工作，增强员工对制度的理解，確保将成本费用风险控制在与企业战略目标相适应的范围内，确保各项决策部署可以有效执行，促进企业战略目标的实现。

3.提质增效效果体现在成本账面。在原油生产经营过程中，中石油“四精管理法”提出在经营管理上精打细算，在生产运行上要精耕细作，在企业管理上精雕细刻，在技术上追求精益求精。

其中在技术上，我们围绕“采效益油、注效益水”的工作思路强化油藏管理，积极推动油田开发向产量、向油藏、向储量要效益；围绕“降频次、提效率”强化井筒管理， 坚持井筒分类、分级治理，通过油井智能间开、加密热洗、优化井筒配套来降低维修频次；在经营管理上加快新能源推广，围绕“清洁能源与节能减排”目标，大力推广以光伏发电为核心，地热和风能等新能源的推广力度，在实现经济效益上的基础上注重生态的保护，提前实现碳达峰和碳中和目标。

4.强化人员费用成本管理。人员费用是指石油企业在生产经营活动中发生的一切与人力资源有关的费用，约占原油生产成本总额的1/4。因此在人员给与管控环节实行“四同步”和“四对接”，整合附属单位，实施作业区直管井站新型劳动组织构架，同时推行“大监控”无人值守站管控模式，在人工成本峰值管理的前提下，通过自然减员，实现自有用工人均收水平稳步提升和人员费用总额持续下降的双赢目标。

①优化人员配置。石油企业要根据市场变化和生产经营需要，对职工进行分类管理，对生产、技术和核心操作人员进行合理配置，降低不必要的人力成本支出。②提高员工素质。石油企业要加大对员工培训的投入，提高员工素质和技能，为降低人力成本支出提供保障。③是健全激励机制。石油企业要完善薪酬激励机制，建立以绩效考核为基础、以岗位价值为依据的薪酬管理体系，充分发挥薪酬激励的导向作用，不断激发员工工作的积极性和创造性，降低人力资源成本支出。

5.强化资产管理。企业应该组织业务部门和财务部门开展专项资产清查工作，深入现场，对闲置和待报废资产进行分类梳理，将既不创造效益又消耗成本的资产列为重点清理对象。待报废资产没有产生任何效益，但是仍然会持续产生保管仓储费或者维修检查费用，企业应该对这一类资产打开资产报废审批的通道，建立起绿色通道，以国有资产的保值增值为目标。

五、结语

在当前市场经济快速发展的大背景下，石油企业需要通过加强成本管理与提质增效的有效融合来不断降低生产成本，提高企业的生产效率和经济效益，从而提高企业的市场竞争力，推动我国石油企业在国际和国内市场上获得更好发展。

（作者单位：长庆油田分公司第二采油厂）