财务共享中心模式下施工企业项目成本管理

马章海

现代大型建筑施工企业的财务管理通常都采用财务共享模式，该模式不仅能够提升财务管理的工作水平，还能够减少企业运营成本。尤其是进入21世纪在信息化、数字化时代背景下，财务共享模式在大型建筑施工企业中应用更加广泛，建筑施工企业能够采用财务共享模式优化人员、资本、技术等资源，同时对企业传统的财务管理方法进行革新。建筑施工企业的工程项目，通常是规模大，周期长，需要的资金量大，人员流动性强。在项目施工期间，采取科学有效的项目成本管理措施，有效控制施工项目的建设成本，提升项目整体效益。

一、财务共享中心模式概述

1.财务共享中心内涵。财务共享中心是一种较好财务管理模式，它可以将一个跨国企业，在不同国家不同地区，设置的实体会计业务集中到共享服务中心，能够使会计记录和会计报告的结构统一，操作更为规范标准。财务共享中心分为两个板块，一个是共享服务，另一个是财务服务。主要提供相关的应收应付款和日常资金的操作，以及把集团内的这种财务共性功能集中起来对外提供服务。财务共享服务多用于跨国企业集团，以及国内大型企业集团。

2.财务共享中心管理模式具备条件。财务共享中心管理模式企业需要具备以下条件：一是基础设施完备。运用财务共享中心管理模式，企业要配备先进的网络系统和计算机软硬件，以及财务软件系统。二是建立标准化的财务管理平台。财务共享中心模式必须具备标准化的财务管理平台。在此平台上需要采集企业多个部门的相关数据，企业财务管理流程以及财务流程的流转。企业要有标准的财务管理流程，以及清晰的财务流程的流转运行情况，必须确保企业多个部门信息的共通共享，以及建立良好的沟通交流协作关系。三是涉及多账户的管理。企业运用财务共享中心管理模式，要涉及多个账户管理。如供应商的管理，分销商的管理，与各金融机构信贷关系管理，税务管理等。四是公司有完善的治理结构。运用共享中心管理模式的企业，通常规模较大，公司治理结构完善，高层管理的层级清晰，管理层职责权力明晰。此外企业要有相应的目标。五是配备专业能力较强的人员，包括熟练计算机和财务软件的管理人员，以及协调能力较强的人员。

二、建筑施工企业项目成本管理分析

1.建筑施工企业项目管理。建筑施工企业受业主的委托，这里的业主可以是不同国家、不同地区的政府、企业和个人。受业主委托对项目系统进行专业化管理，以及专业化的服务。

2.建筑施工企业项目成本管理。建筑施工企业项目成本管理，是项目管理的重要组成部分。项目成本管理应从项目的设计、到项目的中标、到项目的施工建设以及项目的竣工验收，每个环节都要实现精细化的成本管理。通常项目成本管理的流程是通过成本的估算，来制定成本计划。在计划实施过程中，要进行成本控制。在对项目工程成本控制时，要实行成本分析后进行成本核算和成本考核。成本管理的目的是提高项目工程的经济效益，进而使企业取得更大的经济效益。

三、财务共享中心模式对建筑施工企业项目成本管理的价值

通常多数人都认为，财务共享管理模式其主要的价值是节约成本。在实践中，除了节约成本以外，财务共享管理模式最大的价值有以下几点。

1.强化内部控制，提高项目资金控制水平。建筑施工企业实现财务共享中心管理模式，使得财务管理有了规范的流程：记录固定资产，管理费用和薪酬等。标准的规范流程使内部控制风险降低。此外，大规模的建筑施工企业与中小企业不同，有一定的税务优惠。运用财务共享中心管理模式，能够实现集中的核算、集中的结算，进一步降低了项目工程的税费，提高了项目资金控制水平。

2.提升项目运营的工作效率。建筑施工企业对项目工程进行管理时，需要与企业的设计部门、材料设备采购部门、施工部门等进行及时沟通合作。运用财务共享中心模式，项目财务管理能够实现信息的共通共享，及时得到财务部门所需的数据，以及资金的运用情况。此外，项目工程财务管理还需要与税务部门和金融机构之间合作。运用财务共享中心模式管理，能够有效及时掌握需要的相关数据，并根据这些数据分析项目工程下一步所需的資金情况，为项目工程顺利实施提供各类保障。运用财务共享中心模式，提升了项目运营的工作效率。

3.降低财务人员工作量，更好实现业财融合。建筑施工企业运用财务共享中心管理模式，与传统项目财务管理相比，财务需要报账管理，费用管理，应收应付账款管理，还有员工的薪酬管理，以及项目工程的固定资产管理等。运用财务共享中心模式，简化了处理大量重复性劳动工作，大大减少了项目财务管理人员的工作量，可以使财务人员有大量的时间和精力对业务进行熟悉，并去建筑基层参与业务管理。能够发现实践与财务管理之间存在的问题并及时解决。此外，由于业务和财务的融合，财务人员为项目工程采集更多的第一手信息和资料，为领导者提供有效的决策依据。

4.提高项目工程质量，促进企业可持续发展。建筑施工企业项目工程通常都是大规模的项目，需要的工期长人员多，投入的资金量大。因此，对项目工程的成本管理非常必要。财务共享中心模式的运用，使得不同层次之间的信息实现了共通共享，项目运营效率得到提高，项目管理工作变得更加高效快捷。同时，项目工程质量的监督和控制也变得容易，保障项目工程的质量，财务管理更加高效，降低了财务成本管理，提高了项目工程经济效益，促进企业可持续发展。

四、财务共享中心模式下建筑施工企业项目成本管理存在的问题

1.全面预算管理存在着不足。财务共享中心模式下建筑施工企业项目成本管理全面预算管理存在着不足。首先，全面预算管理意识不强。在财务共享中心模式下，部分建筑施工企业项目管理时，有些领导对预算管理意识不强。认为有了财务共享中心管理模式，预算管理没有之前重要，导致财务管理人员对预算管理意识逐渐淡薄。其次，预算编制与实际偏差大。建筑施工企业由于每个工程项目不同，隐蔽工程量很多，工程量差别很大，给预算编制带来很大的困难。工程项目在施工过程中人员流动性强，所需的材料设备存在着价格变化以及容易出现问题。往往预算编制与实际情况存在较大出入。再其次，对预算的执行不彻底。预算本身并不准确，部分项目工程管理人员缺乏坚决执行预算的决心。当预算与某个项目存在很大出入时，就认为预算完全没有用处，下一个项目也不再执行预算标准。导致整个项目的预算执行力不强，预算没有发挥出真正的作用。

2.成本控制管理水平有待提高。部分建筑施工企业虽然是在财务共享中心模式下，但成本控制管理水平不高。项目工程实行成本控制管理，缺乏对项目工程全过程进行管理。一项工程通常需要设计阶段，招投标阶段，施工阶段，工程竣工阶段。每个阶段的成本控制管理都不可懈怠。部分建筑施工企业将重点通常都放在施工阶段，认为施工阶段需要的人工材料设备复杂，其他阶段成本控制没有那么重要。只侧重某一阶段没有实行全过程的成本控制管理，导致存在许多漏洞，降低了成本控制管理效果。

3.税务管理重视程度不高。当前我国税务部门利用大数据技术，对企业的税收管理非常严格。税务管理主要包括税务登记账本、凭证管理、纳税申报等。建筑施工企业如果不重视税务管理，容易出现税务缴纳不及时而受到经济和信誉的双重损失。税务管理除了缴纳税务外，还能够对税务进行筹划。在遵从税法的基础上对税务进行筹划，尤其是财务共享中心管理模式的建筑施工企业，与业务、政策、税务结合，合理筹划项目工程的税务。部分建筑施工企业项目管理人员对税务管理重视程度不高，导致存在税务风险以及税务筹划风险。

4.财务人员适应能力不强。建筑施工企业利用财务共享中心模式，使得旗下的子公司、分公司的财务部门降低了工作量。有的集团旗下公司的部门不再需要单独设置财务管理部门，使得许多财务人员面临失业的风险，造成财务人员人心惶惶惴惴不安。项目管理的财务人员，有了财务共享中心管理模式，大大降低了财务人员的工作量。部分财务人员面对先进的财务管理软件，适应能力不强，在运用和管理方法和技术上还不成熟，许多功能未得到完全开发。部分项目工程还没有广泛推行财务共享中心模式，影响了项目成本管理的效率和效果。

五、财务共享中心模式下建筑施工企业项目成本管理策略

1.加强预算管理。建筑施工企业项目在成本管理时要加强预算管理。首先，增强预算管理意识。在财务共享中心模式下，对项目工程管理时，管理层以及财务人员要增强预算管理意识。项目工程各阶段有了预算，能够使领导对项目工程资金量的需求以及资金量的控制，有一定的标准和准则来评判。管理层增强预算管理意识，也能使财务人员对预算管理更加注重，为后期企业的预算编制和执行，以及企业规范管理模式奠定基础。其次，提高预算编制水平。预算与估算存在着不同，预算是对各个项目工程各阶段具体所需的资金量预算编制。在项目工程招投标阶段开始，仔细研究招投标文件，注重对项目各个工程量，尤其对一些隐蔽工程量仔细研究后完善预算编制。整个项目工程预算编制完毕后，还要对各个小项目进行预算编制。预算编制水平越高，执行预算的能力越强。再其次，强化预算执行。预算执行是实现成本管理的重要手段之一。为了确保预算的贯彻执行，将预算编制数据传输到财务共享中心，实现预算的关联，生成预算单据；完善预算申报体系。项目管理要落实预算审批工作。财务共享中心模式下能够生成各部分项目完成需要的预算金额。在平台上能够一目了然看到项目所需的款项，与预算金额对比执行；财务管理人员发现有超出预算的项目，应及时向管理层汇报。管理层以及财务人员要意识到财务预算是动态可调整的。管理层与财务人员仔细核实超出预算项目，并及时调整预算，确保下一个项目能够按照预算标准执行。

2.提高成本控制管理水平。建筑施工企业虽然运用了财务共享中心模式，但要提高成本控制管理效果，要实现项目工程全过程的成本控制管理。首先，在工程项目设计上成本控制。项目工程设计成本控制管理通常会受到忽视，在实践过程中，工程项目设计是一项最重要的成本控制环节。工程项目设计甚至会影响整个工程的75%资金量。因此，在工程项目设计过程中要加强成本控制。项目工程要实现限额设计，只有实现限额限制设计，才能确保整个项目工程在估算的范围内；工程项目设计要选择信誉良好，设计水平高超的设计单位和团体。要征集三家以上的设计方案反复衡量，选择出最适合的设计。设计对项目工程非常重要，关系到整个项目的质量，影响到整个工程的经济效益。其次，对招投标阶段的成本控制。招投标阶段加强合同管理。可以进行外包，选择信誉、技术、口碑良好的施工团队。再其次，施工阶段的管理。施工阶段是项目工程中最复杂繁琐阶段。施工阶段人员流动性强，材料设备需要的种类数量多。为了控制预算，在采购材料设备之前要提交采购申请，严格控制审批程序。选择优质的材料设备供应商。采购材料和设备需要领导与采购员共同签字，各自承担应有的责任。对采购的材料设备以及领用的材料设备要及时在财务中心扣减预算额度，确保每一项业务都在预算额度范围内。要加强材料设备的管理，及时将不用的材料和设备存入仓库放置，避免材料设备因长期放置在露天，而导致设备材料的损害或丢失。因建筑项目工程使用的设备价格昂贵，如有租赁的设备要注重设备的保養和管理，并在共享服务中心标注设备来源。最后，项目工程竣工的成本管理。项目竣工前要进行验收，由工程负责人自行检查工程的施工情况并提交验收报告。然后由工程监理实行负责再行检查，向总工程部提交验收报告。经过复核传入财务共享中心，与共享中心数据一一核对，确认成本使用情况，确定工程施工的实际成本。每一个验收环节都要仔细确认，保障工程项目的质量。验收期间发现问题及时处理。只有对项目工程设计、招投标、施工以及竣工验收全过程的严格成本控制管理，才能提高项目工程的成本控制管理水平，确保项目工程成本控制的高效性。

3.注重税务管理。首先，避免涉税风险。建筑施工企业项目工程要根据业务的情况，及时向税务部门缴纳税费。也可以建立税务核查小组，避免出现税务风险。同时，与税务部门建立起长期良好的合作沟通，规避涉税风险。如果出现偷税漏税违法行为，不仅会受到经济处罚，也会给企业带来很大的负面影响。在工程项目设计阶段、施工阶段和竣工阶段，自动设置可能的涉税风险点提示。确保避开项目工程的涉税风险。其次，科学筹划税收。在财务共享中心模式下，企业总部对下属各子公司、分公司以及基层项目，实现统一管控和监督，从税金计提到预交、申报、结转都有专门的审核人员。财务管理人员要结合项目工程实际情况合理进行筹划税收。例如项目成本核算、成本费用的归集、业务发生的时点等。也可以根据相关的政策合理筹划税金。再其次，建筑施工企业要根据工程所处国家和地区，深入了解当地的税收政策，确定核算工作目标，为税务的筹划或缴纳指明方向，将违规风险降到最低，将税务筹划最大化。

4.强化财务人员的培训。首先，提高财务人员的专业能力。培训财务人员要有运用计算机以及各类相关先进科技的能力。财务管理人员不仅要懂得财务的专业知识，如今计算机以及相关财务软件的熟练使用已成为财务人员专业知识的一部分。因此，要熟练掌握财务、会计、计算机以及会计软件的使用。其次，培训员工做到业财融合。建筑施工企业项目管理，运用财务共享中心模式，降低了财务人员的工作量，使得财务人员有更多的时间和精力去熟悉业务、了解业务，并与两者相融合。在掌握项目工程各阶段业务的同时，不断完善财务管理。通过业财的融合，给管理者提供有价值的决策依据。再其次，加强培训财务人员与多部门沟通协作能力。在财务共享中心模式下，建筑施工企业项目工程管理财务人员，需要与多个部门协作沟通，如与企业间部门的沟通，与项目工程供应商、经销商、税务部门、金融机构之间长期保持协作关系，获得各部门详细全面的数据信息，以便增强统筹规划相关能力。

（作者单位：中铁十六局集团第五工程有限公司）