高校一站式服务体系建设初探——以清华大学昌平科研基地为例

韩 标 吴昊芳

高校一站式服务体系建设初探——以清华大学昌平科研基地为例

韩 标 吴昊芳

[清华大学]

一站式服务源于商业领域，二十世纪七十年代进入公共服务领域，经历了自发产生、国家推动发展、技术助力和组织重塑阶段。同期进入高教领域，经历了学生事务、行政事务以至综合事务一站式服务的历程。我国高校一站式服务具有集成办公、制度创新和功能拓展等特点，目前还存在法规依据不足，信息平台推进力度不充分等问题。清华大学昌平科研基地管理服务中心结合自身特点，在物业总服务台的基础上通过赋能、授权、流程再造，构建起以总服务台为信息枢纽的一站式服务体系。进一步推进一站式服务，需要切实推进职能观念转变，强化服务理念；强力推进学习型组织建设，建设一专多能精干队伍；持续推进业务流程再造，促进协同服务高效服务；逐步推进组织重塑优化，完善治理体系提升组织效能。

一站式服务；流程再造；无缝隙组织；一体化管理；组织重塑

党的十八大以来，政府持续推动简政放权、放管结合、优化服务改革向纵深发展。高等教育领域顺应现代公共管理发展的时代潮流，积极从管理本位向服务为本转变，大力推进跨部门跨层级业务流程再造，推进信息化服务，提升管理效率和服务质量，提高管理服务水平。许多高校逐步探索建立并不断深化以人为本、以师生为中心的一站式服务体系，取得了广泛而切实的成效，正在逐步推进高校治理体系以及管理体制机制变革。

一、一站式服务的起源及发展

（一）一站式服务的起源以及在商业领域的发展

一站式服务的概念最初出现在二十世纪三十年代初。1930年7月，美国一个汽车维修厂的广告中首次出现了“一站式服务”(one stop shop)，意思是“一切服务在一个地方便可完成，节省您的时间，节省您的钱”[1]。与此同时，美国人发明了超级市场（Supermarket，简称超市）[2]，超市很大程度上体现了一站式服务的理念。二十世纪中叶，随着超市迅速发展，这种管理模式也扩展到其他领域。

（二）一站式服务在公共管理领域的发展

在1974年至1979年间，零星的西欧国家政府部门开始尝试一站式服务，这就是所谓的自发产生阶段。1979年5月，英国首相撒切尔夫人大力推动“雷纳评审”，在此基础上推行机构合并重组以及政府部门的一站式服务。[3]此后，一站式服务模式迅速发展，进入了国家推动阶段。技术助力阶段的起点是1993年美国克林顿政府提出的“信息高速公路”计划，高峰是2000年9月，美国政府开通“第一政府”网站、提供多样化一站式服务[4]。组织重塑阶段源于二十世纪末英国等西方国家开展的第二轮政府改革运动，建设整体政府的理念促使一站式服务转向信息技术应用和组织结构创新并重。

（三）一站式服务在我国公共管理服务领域的发展

二十世纪八十年代，我国东南沿海地区成为投资热土。沿海地区一些政府开始探索这种在一个场所集中完成所有审批手续的服务方式。从二十世纪八十年代中到九十年代未，这短时间是中国一站式政府的自发产生阶段。1998年，我国第一个严格意义上的政府网站—青岛政府信息公众网建设完成。大致在同一时间，浙江金华建立了我国第一个真正意义上提供综合性服务的行政服务中心。据统计，2020年至2022年，我国政府网站数量分别为14444、14566、13946个，保持了相对稳定的庞大数量。目前，我国基本实现了行政服务中心在基层政府的全覆盖。

（四）高校一站式服务的发展情况

1976年，英国高校学生事务管理者协会提倡，将分散的专业部门集合起来共同完成任务，这是一站式服务理念在高等教育领域的初现，欧美高校学生事务一站式服务由此兴起。[5]2002年，英国大学联合会将一站式服务理念引入高校，里丁大学率先将学生服务内容整合并进入一站式服务大楼。[6]

1.我国高校一站式服务大厅建设实践

2006年青岛大学成立国内第一个一站式服务的学生事务与发展中心[7]，2009年3月，中国科技大学也建立了一站式服务大厅（学生服务中心），此后又建立了行政服务中心（教职工服务中心）。国内外高校对于一站式服务的实践基本都遵循了从学生事务一站式、行政事务一站式到综合事务一站式的发展轨迹。[8]

国内很多高校在不同程度都开展了一站式服务，基本都具有以下特点：（1）集成办公。一般包括实体大厅和线上大厅，线下服务与线上服务相结合，解决师生多处跑和多次跑的问题。（2）制度创新。建立并逐步完善了一系列规章制度，如预约服务制等，提升了管理效能。（3）功能拓展。许多高校都将社会自助服务如银行自助服务终端、火车售票取票自助终端等引进了大厅，使师生不出校园便能享受到便捷的社会服务。

2.我国高校一站式服务面临的困境

国内高校一站式服务实践已有近二十年时间，取得了有目共睹的成绩。但同时仍面临着诸多问题，制约了一站式服务的健康发展。

（1）依托于传统组织结构，很难彻底地进行流程再造。只是将与师生关系密切的事务放入一站式大厅，并未真正省去不必要的中间环节，虽然从“进多扇门”变成了“进一扇门”，但并没有实现真正意义上的“一站式”，只是相当于“收发室”角色。

（2）一站式服务体系缺乏明确的法规依据。在政府领域，国家已经出台了行政服务中心相关的国家标准，已经有法规制度可依，但是高教领域相关改革滞后，一站式服务体系建设还带着摸索前行的意味。

（3）信息平台推进力度不够充分，关键环节未打通。目前高校一般都建成了统一的门户网站和身份认证系统，但是信息孤岛并没有完全消除，各应用系统间数据交换和共享机制尚未完全实现，部门之间协调配合并不顺畅，这不仅是技术问题，更是流程问题。

二、清华大学昌平科研基地管理服务体系现状以及一站式服务的探索

（一）昌平科研基地以及昌平科研基地管理服务中心

清华大学昌平科研基地位于昌平区南口镇，基地建设分为一期和二期，目前一期已经建成，二期正在征地。整个基地总占地面积约2700亩，建筑面积130万平米；规划入驻师生8000人，第三方服务机构800人。

清华大学昌平科研基地管理服务中心（简称昌平服务中心）属于学校支撑服务机构，负责昌平科研基地日常运行管理服务保障工作。在管理方式上，采取组建较小规模的核心管理团队，基础服务和相关业务以引进社会化服务为主的办法，对基地实行一体化管理。中心设有接待服务办公室、物业办公室、工程技术办公室、安保办公室、综合办公室等五个办公室。昌平服务中心组织结构如图1所示。

图1 昌平服务中心组织结构图

（二）昌平服务中心一站式服务体系建设探索

如图1所示，物业办公室设立有一个总服务台，负责客户服务接待工作。中心明确，在基地运行管理中遇到新情况新问题一时不能明确责任部门时，由物业办公室先行负责，待明确责任部门后再行移交。基于这样的工作基础和服务师生的考虑，在实践中逐步明确了建设以总服务台为信息枢纽的一站式服务体系的构想，并逐步推动实现。

1.构建物业工作一站式服务的逻辑体系

一站式服务的基本模式是单窗口、前后台集成处理模式，前台统一对外，客户只需一次性地向前台提出服务请求并提供必要信息，前台能够处理的问题由前台直接处理，前台不能直接解决的问题，则前台接受后转交后台，待后台解决后由前台向客户反馈最终服务结果。后台是一站式服务的实际支撑、操作环节，负责完成具体的服务执行并给出最终结果。这样就形成了一个简单的一站式服务体系。

基于充实现有总服务台、推动其承担信息枢纽任务、发挥一站式服务大厅作用的考虑，经过一段时间的努力，逐步推动形成了如图2所示的昌平科研基地一站式服务体系。

图2 昌平服务中心一站式服务体系逻辑图

2.赋能总服务台，促其承担“一站式服务大厅”角色

总服务台原来的定位是物业客户服务，负责接待入驻师生的来访、投诉、报修等一些工作，要拓展其功能促其承担起“一站式服务大厅”的职责，就需要对其进行赋能。首先，改善总服务台客服人员的文化水平。一方面鼓励现有人员通过自学考试等方式提升学历层次；另一方面提高人员聘用的学历标准，最终实现所有客服人员文化水平都在大专以上。其次是加强客服人员培训。通过加强清华传统文化培训，促进客服人员形成文化认同。安排客服人员到中心各个服务岗位进行实习，帮助其熟悉中心各方面工作。最后，组织大家群策群力，反复讨论并制定相关工作制度和流程，努力做到工作内容表格化、工作流程标准化、工作制度可视化，提升客服人员处理事务解决问题的能力。通过上述努力，帮助总服务台以及总服务台客服人员，具备承担一站式服务大厅的能力。

3.适当授权，帮助总服务台发挥“一站式服务大厅”的作用

如果总服务台没有获得必要的授权，那么充其量也只是个收发站、传声筒，实质上整体效率并不一定会有明显提升，反而有可能因为增加了一个环节而降低，所以必须要给总服务台适当授权。当然，授权也必须遵循一定的原则，比如泰勒提出的“例外原则”[9]。具体到昌平服务中心总服务台，就是可以把一些结果可以预期的例行工作，授权给总服务台来处理，而那些既有规则和流程没有覆盖到的问题，或者明显比较重要的事项，总服务台在接到需求之后及时向主管机构汇报，由主管机构做出判断。在实践中，物业办公室作为总服务台的直接联络机构，首先将人员进入园区报备、小维修等处理权限授权给总服务台，同时，积极争取其他办公室根据实际情况适当授权给总服务台，帮助总服务台获取处理常规事务的适当权限，发挥“一站式服务大厅”的作用。

4.再造流程，使一站式服务实现管理科学性和效率质的提升

为充分发挥一站式服务模式的作用，就必须进行工作流程再造。首先，梳理现有工作流程，审视其科学性、合理性和必要性，对于可有可无的、重复冗余的、相似或者雷同的环节，在审核之后予以清除、精简或整合。其次，审视流程各个环节之间的关系，将一些串联环节调整为并联。在当前现代化信息技术设备和工具普遍使用的情况下，很多过去只能依次序逐个推进的工作环节，现在已经可以齐头并进了。再次，通盘考虑全部流程，设计好必要的数据表格，让入驻师生只需在前台一次性提交需求和必要信息，杜绝重复提交信息等情况。当然，还有其他各种流程再造的方法，应根据实际情况分析判断和取舍。

综上述，经过一段时间的努力，一个粗略的一站式服务体系就构建而成，并逐步完善。从实践情况来看，服务效率得到显著提升。

三、清华大学昌平科研基地一站式服务发展的方向

虽然目前昌平服务中心初步搭建了以总服务台为信息枢纽的一站式服务体系，但这只是在为师生提供优质高效服务的征途上迈出了第一步，还十分粗疏和初级，在许多方面有大量的工作需要进一步努力。

（一）切实推进职能观念转变，强化服务职能提升服务观念

由于昌平服务中心的组织机构仍然为典型的科层制结构，所以很容易发生科层制组织的通病和弊端[10]，这是必须要避免和克制的问题。

《清华大学昌平科研基地管理服务中心职能配置和内设机构规定》中明确规定要“坚持服务的理念”。由此可见，推进职能观念转变，强化服务职能提升服务观念，不是理论问题或者制度问题，而是实践问题和思想观念革新的问题。

要解决这个问题，可以从机制和人员两个方面着手。在机制方面，公示基地管理的事项清单以及管理原则、具体要求，以及基地的服务项目、服务资源，让入驻师生一目了然；同时建立多渠道了解师生需求、多方面讨论解决方案的机制，尽最大可能满足入驻师生正常合理需求，做好服务工作。在人员方面，选聘时优先录用有院系工作经历和经验的人，或者安排人员深入入驻院系体验院系工作，熟悉入驻师生的学习工作和生活，与广大入驻师生产生共情，从而跳出科层制组织中容易出现的纵向隔热层、横向部门墙、岗位格子间和流程收费站的不良倾向，真正做到想师生之所想、急师生之所急。

（二）营造氛围促进学习提升，建设一专多能精干管理队伍

在《清华大学昌平科研基地管理服务中心职能配置和内设机构规定》中明确，昌平科研基地的管理方式为：组建较小规模的核心管理团队，基础服务和相关业务以引进社会化服务为主。这样的核心管理团队不但是各自岗位业务的专家，还应该具备正确的价值观和广泛而全面的知识以及突出的综合能力；必须熟悉法律法规，具有法治思维；必须能够切实履行安全责任；必须掌握项目管理知识和卓越的领导力；应该掌握信息化知识并具备应用信息化技术提升工作效率的能力；也必须熟悉财经纪律并具有一定的经济知识；最重要的，必须是一个能够持续学习发展的学习型组织。只有这样才能真正做好基地的服务工作，才能为建设世界一流的科研基地，为世界一流科学家创造世界一流科研成果提供一流的支撑保障服务。

（三）持续推进业务流程再造，促进协同服务保证高效服务

一站式服务模式是与传统科层制组织完全不协调的工作模式，要保证客户能够得到一步到位的服务，就必须通过持续的流程再造来消除部门之间的业务割据和信息孤岛。

流程再造可以从以下方面着手：按照自然顺序梳理流程、借助信息技术再造流程、制定多元标准规范流程、通过持续学习完善流程。Linden在1994年提出了无缝隙公共部门流程再造的七条原则。[11]时至今天，这七条原则在一站式服务的流程再造中依然具有十分积极的意义。

没有最好的流程只有不断发展的流程。入驻师生的需求必然会不断变化，对服务要求也必然不断提高，我们必须持续不断地研究新情况新问题，在不断学习的基础上持续推进业务流程再造。

（四）逐步推动组织重塑结构优化，完善治理体系提升组织效能

一站式服务的持续发展，必然会提出对组织机构进行优化调整的要求，推进组织重塑。组织结构调整优化有几个方向。一是纵向结构调整，削减中间层，打造扁平化组织。二是横向结构调整，消弭部门边界，打造无缝隙组织，实行一体化管理。应以流程为中心来组织服务事项，使整个服务流程不卡壳和无干扰。三是边际结构调整，借助社会及公众力量，打造网络化组织。昌平科研基地大量的基础服务和相关业务工作委托社会企业和第三方单位提供服务，这种职能的转变同样要求组织结构做出适当调整，从科层制向网络化转变。

组织结构的调整和变化会触动多方面的切身利益，也正是高校一站式服务体系建设的瓶颈所在[12]，所以应该徐徐推进，逐步优化，最终实现优化组织治理体系提升组织效能的目标。

[1]The meaning and origin of the expression: One stop shop [EB/OL]. https:// www.phrases.org.uk/meanings/one-stop-shop.html, 2023-08-02.

[2]超级市场[EB/OL]. https://baike.baidu. com/item/超级市场/668957，2023-08-02.

[3]曹现强.当代英国公共服务改革研究[M].济南：山东人民出版社，2009：65-66.

[4]刘红波.一站式政府研究-以公共服务为视角[M].广州：华南理工大学出版社，2021：133-135.

[5]张攀.高校学生事务“一站式”服务中心建设发展研究[J].中国电力教育. 2014(11):232- 233.

[6]王占仁.英国高校学生事务“一站式服务”的理念与实践[J].思想教育研究.2010（06）：79-82.

[7]刘淼.青大成立“一站式”学生事务与发展中心[N].青岛日报.2005-09-10（001）.

[8]霍晓冉.基于流程再造的高校一站式服务大厅建设探析[J].办公室业务.2020（20）：91-94.

[9]弗雷德里克∙泰勒.科学管理原理[M].马风才译.北京：机械工业出版社，2013：60-75.

[10]马雪松.科层制负面效应的表现与治理[J].人民论坛.2020（9上）：46-48.

[11]拉塞尔∙M∙林登.无缝隙政府：公共部门再造指南[M].汪大海，吴群芳等译.北京：中国人民大学出版社，2014：57-87.

[12]陶春.“一站式服务”倒逼高校治理变革[J].中国教育网络.2017（11）：16-18.

（责任编辑：胡新龙）