国企构建财务共享中心存在的问题及优化策略研究

廖英扬

摘 要：财务共享中心是国企财务管理的大势所趋，是共享经济时代下的模块化管理模式。信息时代下，随着科技水平的提升，财务共享中心能为国企发展赋能，有利于将原本分散、基础性的财务工作进行统一、集中化处理，以提升财务管理的效率与质量，实现信息和资源共享，及时为各部门提供信息支持，帮助国企创造更大的价值。基于此，本文首先阐述了国企构建财务共享中心的意义，然后分析了国企构建财务共享中心存在的问题，进而提出了相应的改进策略，以充分发挥财务共享中心的价值和作用。

关键词：国有企业；财务共享中心；业务流程重塑

国企在国民经济增长等方面扮演着重要的角色。目前国企内部业务体量显著增加、内部管理复杂，具有较大难度，急需做好财务管理转型和创新，以主动适应复杂、多变的环境。财务共享中心建设是国企基于信息时代下的发展主要趋势，其具有降低财务管理成本、提升工作效率、重塑和优化整体工作流程、部门间信息共享与信息支持、辅助提升决策水平的功能。

一、国企构建财务共享中心的意义

在新经济发展背景下，部分国企面临着创新不足、盈利下降及管理成本较高等困境，搭建财务共享中心，可以主动创新财务管理模式，解决以上缺陷和困境，帮助国企有效防范经营风险、提升财务效率及质量、创造更大的经济效益。新经济常态下，国企构建财务共享中心意义如下：

第一，有效降低运作成本。国企财务管理内容繁多，管理成本高昂，构建财务共享中心，可以将原本的财务工作进行集中、统一处理，将财务人员从原本单一会计核算工作中解脱，参与到国企运营和决策中，提升财务工作效率，降低运作成本，获取较佳的经济效益。

第二，辅助国企决策，实现战略目标。国企迎合时代发展潮流，搭建财务共享中心，能实现相关信息收集自动化，加快管理层的信息传递，辅助其进行决策，提升决策水平，同时明确各部门、职工的权限和职责，促使财务管理从粗放式向精细化、集约化转型，以达成战略目标。

第三，提升资金使用效率、效益。国企内部资金需求量较大，其中集团型企业对资金的需求更为明显。搭建财务共享中心，国企可按照各子公司、部门的实际状况，科学配置相应的资金，对每笔资金进行动态追踪，确保资金配置和使用透明化、公开化，提升资金使用效率、效益，增强对资金链的信息掌握，帮助国企创造更大的经济效益。

二、国企构建财务共享中心存在的问题

（一）建设意识和理念有待改进和强化

国企构建财务共享中心时，需要全员树立先进、正确的工作理念，以思想驱动行为，高效开展各项活动，展示财务共享中心的优势和价值。但就目前现实状况分析，国企在财务共享中心建设时，人员思想理念滞后是普遍存在的问题，具体表现在以下两个方面：一是管理层意识淡薄。管理层作为国企运营和发展“一把手”，其对财务共享中心建设的配合度、支持度，关乎财务共享中心建设是否成功。当下部分国企管理层对建设财务共享中心的意义缺乏全面的认识，片面认为需要投入充足的资金，耗费大量的成本和资源，短期获取的效益不显著，所以不能及时启动或推进财务共享中心的建设。二是职工理念滞后。财务共享中心建设作为一种系统性工程，在建设期间涉及多部门、多人员的协同合作，只有全员积极参与配合，才能加快推进财务共享中心的建设，让财务共享中心更快地惠及全体员工。但在实际情况中，由于内部宣传不到位，职工认识不正确、重视度不足，难以形成对财务共享中心的正确认知，不能相互做好协同和沟通，形成合力参与到财务共享中心建设中，难以获取较佳的效果。

（二）组织架构设置问题

国企构建财务共享中心，在确定其建设种类、模式后，应综合考虑实际状况，结合国企各项业务开展情况，科学、合理地设置组织架构，才能保障财务共享中心建设、运行到位，实现既定目标。财务共享中心组织架构设计有两种基本选择：一是作为集团总部的下属部门，直接由集团财务部门负责人进行管控，这种组织架构模式有助于从宏观层面对国企财务情况进行管控和协调，第一时间贯彻和落实相关政策，不足在于集团财务部门负责人职能较少，难以与高层管理人员形成合力，不能保障财务共享中心高效构建和运行；二是财务共享服务中心和财务部门平行，交由国企管理层直接管理，这种组织架构模式有利于获取管理层的支持，在搭建初期能够有效解决各种因素的干扰和影响，建设阻碍小，但与财务部门协调难度进一步增加。现如今，很多国企在财务共享中心搭建时，没有做好组织架构的筛选和分析，无法结合自身现实状况，设计匹配度较高的组织架构，导致整个架构缺少科学性、合理性，阻碍了财务共享中心的搭建，无法展示其优势和价值[1]。

（三）信息系统建设和整合问题

财务共享中心建设应以完善的信息系统作为支撑，尽可能发挥财务共享服务的作用，以便于获取较佳的管理成效。但是，结合实际现状可知，国企财务信息系统建设较为滞后，主要是缺少充足的资金支持，没有应用先进的信息技术搭建兼容、高效的信息系统，无法实现信息互联共享，不能将相关信息传输到各部门、各层级，导致各項活动开展效果不理想，进而导致财务共享中心建设成效不理想，难以为后续各项活动的高质量开展奠定基础。同时，财务信息系统兼容性不足，与其他系统的匹配度较低，主要原因在于国企各部门都有自己的信息系统，而不同部门的信息系统供应商不同，信息系统基本原理、应用功能存在差异性，所以无法将财务信息系统与各部门系统高效集成，使得各类数据难以共享和集成。各部门数据不能互联共享，阻碍了各项活动的开展，制约了财务管理的数字化、信息化转型。

（四）业务流程重塑和整合效果不理想

随着国企内部业务规模的不断扩大，业务的复杂性使得财务共享开展难度显著增加，同时业务流程标准发生波动，也会进一步增加财务共享的整合难度。在具体实践过程中，不少国企将重点放在了财务共享中心建设过程上，忽视了业务流程的重塑和整合，不能主动通过流程梳理、识别和调整，快速掌握业务流程中增值度较低的内容和关键环节，无法重塑和整合工作流程，致使各项工作开展不规范、不合理，难以保证财务共享中心高效建设、运行，不但不能发挥其自身效用，反而造成内部管理较为混乱，制约了国企良性发展[2]。

（五）人员转型不到位

大数据时代下，先进技术的普遍应用，为国企搭建财务共享中心提供了有力支持，同时也对人员的业务水平和素养提出了较高的要求，这就要求国企引导人员做好转型和定位，不断提升和改进自我技能和素养，满足工作实际要求。通过实际调研可知，人才转型不到位、整体素养与岗位要求匹配度较低是当前普遍存在的问题，主要是因为企业缺乏对岗位要求的系统性分析，并且缺乏轮岗制度，导致人员仅仅掌握本岗位的工作技能和内容，对于财务共享中心其他岗位的工作要点掌握不到位，难以在后续工作中相互配合和支持。

三、国企构建财务共享中心的优化策略

（一）更新和转变人员建设理念和意识

一方面，增强管理层意识。管理层作为国企运营和发展“一把手”，对财务共享中心构建的配合度、支持度，关乎该项工作开展的成效，应借助专项会议等方式，使管理层正确认识和掌握构建财务共享中心的优势、价值和紧迫性，激发管理层的积极性、主动性，全身心参与到这项工作中，以便于获取较佳的效果。另一方面，转变员工意识和理念。财务共享中心较为专业、复杂，要求全员配合和支持，需要加强宣传和教育力度，促使职工主动转变自身理念，明确自身定位，相互间做好协同和沟通，积极参与到财务共享中心构建中，以便于自上而下保持思想统一、行动一致，获取较佳的建设效果[3]。

（二）做好组织架构定位

第一，重新明确财务管理部门职能。独立设置财务会计、管理会计，明确财务共享中心构建的基本要求、必要性，综合管理部门全权负责其运行和实施。管理会计除及时分析财务、业务报表外，还应及时追踪预算实施状况，及时做好纠偏和调整；会计核算部门需要按照相应规范和制度，统一审核内部费用成本。第二，科学准确设置组织架构。必须及时考虑国企整体组织架构，做好组织定位，明确财务共享中心属于集团下属部门，或与财务部门并列设置，明确权责分工，确保财务共享中心搭建成功。

（三）做好信息系统建设和整合

实施财务共享服务的前提是国企要具备统一的IT信息系统。IT信息系统应使用最新的信息技术，构建兼容、高效的信息系统，具备数据快速输入、存储和处理、动态、实时交流和沟通，系统性分析和处理各类数据和信息的功能，以突破部门间的信息壁垒，实现各部门信息共享，确保各项活动高效完成。因此，国企要投入充足的资金，引进先进的软硬件基础设施，主动做好协调和沟通，确保分散的财务工作集中化、统一化处理，为信息系统建设提供支持，以便于为管理层提供完整、准确的信息，辅助其制定科学、贴合实际的决策。借助先进的信息系统，能够灵活掌握国企经营和财务状况，通过系统性分析和挖掘数据，明确管理或工作中的薄弱点，及时进行预警，以便于应对和防范，逐步实现财务管理精细化、集约化，提升工作效率，节省大量的成本费用。

例如，某国联投资控股有限公司经营范围为资本运营管理、资产受托管理、科技项目风险投资、实业投资、企业重组和并购咨询服务、国际贸易。该企业涵盖多个子公司，财务管理难度大，为了实现财务集中、统一化管理，积极使用先进的信息技术，搭建信息系统平台，灵活掌握财务状况、经营状况，及时精简财务人员，从而有效提升了整体工作效率及质量，降低了运营成本支出。在具体层面，一方面，为了减少资金、资源的浪费，利用财务一体化平台提供集成服务、统一认证服务等，将当前财务应用系统融入财务一体化平台中。此外，对于现有信息系统进行了全方位分析，主动辨识可以重复利用、需要升级的内容，将会计核算模块、资金结算模块等嵌入到系统内，对业务流程进行了主动梳理，打通了各系统间的信息壁垒，实现了数据共享。另一方面，实时、动态监督子公司、总部财务管理情况，收集相关数据信息，对其进行了系统性分析，很快就找到了管理中的问题，进而及时制定了解决策略和方法。

（四）重塑、改进业务管理流程

国企财务共享中心的构建和运行，会给原本的业务管理流程带来较大的影响，为了发挥其自身效用，应重塑、改进业务管理流程，明确流程再造的基本思想，即纵向压缩、横向集成。为了保证业务管理流程完成再造，要掌握其再造的基本步骤和环节，具体来说：一是识别关键业务流程。从信息结构化程度的视角，将企业业务流程划分为结构化流程、半结构化流程和非结构化流程。二是流程的优化和重构。要整理业务实际需求，从而主动发现流程问题，对其进行调整和优化，制定新的流程，主动将新再造的业务流程进行测试和执行，对执行全过程进行监督，找到执行中的问题，进一步改进和优化，形成一套完整、新颖的流程。三是流程的验证与实施。财务共享服务的费用报账流程、采购到应付流程是流程试点的首选，而试点单位的最佳选择是企业集团或主要分公司。

（五）注重人员快速转型

国企構建财务共享中心，对原本的财务工作模式、方法都会产生较大的冲击，财务人员要认清现实，积极做好转型和升级，跟上市场发展潮流和岗位所需，逐步改进自我、优化自我、提升自我，主动适应岗位自身职能要求，才能不被淘汰。为了保证财务共享中心构建、运行高效，应严格遵循岗位不相容的原则，科学设置各岗位，引导财务人员做好转型，展示其自身所长，实现人尽其用。对于财务人员展开综合性、系统性培训，结合财务人员自身的薄弱点，有针对性地进行培训，确保财务人员具备先进的专业水平、实践技能，高效完成岗位职责，充分发挥财务共享中心的价值。

参考文献：

[1]王世鹏.国企财务共享中心建设存在的问题及对策[J].现代企业， 2022（02）：180-181.

[2]张伟.新时代国有企业财务共享中心建设问题研究[J].首席财务官， 2022，18（10）：150-152.

[3]刘芳畅.国企市场化背景下财务共享中心建设研究[J].经济技术协作信息，2022（25）：3.