银行同业战略新动向及高质量转型路径研究

摘 要：近年来，银行同业加快战略转型，高度重视零售生态圈经营，强化行业细分赛道专业化经营，投商联动深度经营客户，增强新型风控支撑力等。文章在梳理先进同业做法基础上，提出银行高质量转型路径，包括开展战略聚焦培育新动能，牢固综合收益思维，以客户为中心做好生态化、数字化布局，敏捷协同赋能市场开拓。

关键词：银行同业；生态圈；新动能；商投联动；综合服务

中图分类号：F832.33;F272文献标识码：A文章编号：1005-6432（2024）05-0001-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.05.001

1 引言

近年来，在疫情冲击、宏观经济下行、行业竞争加剧等背景下，银行业经营压力加大，同业加快战略转型步伐。文章梳理了近年银行同业战略新动向发现，领先同业在客户经营、产品创新、数字金融、治理模式等领域开展深度转型和差异化创新，在零售生态布局、专业化经营、客户综合开发、金融科技赋能等领域取得突破。

2 银行同业战略新动向

2.1 强化生态圈经营，赋能零售业务转型

近两年，领先同业加快布局零售泛生态圈，围绕大财富管理与消费金融加速转型，零售贷款规模占比和AUM（资产管理规模）不断提升，客户资产结构更为多元。一是通过生态经营加快构建开放式财富平台，打造卓越投研、专业产品设计平台，重视非金融服務增益效果，实现由传统“产品超市”向“服务聚合”模式转变，提升财富管理中收贡献，有效抵消息差下降带来的收入增速放缓影响。二是围绕生态圈做大数字化、场景化、高收益资产业务（叶信才，2022），坚持“KYC”原则了解客户，切入客户生活场景，打造全渠道规模化获客、全生命周期管理的消费金融与信用卡经营模式。

中国建设银行秉承“新金融”理念，推动零售业务从按揭到住房租赁+消费金融，战略布局前瞻调整。住房租赁平台覆盖96%的地级城市，为1.5万家企业、3800万个人房东和租客提供交易平台，按揭贷款规模居国内银行之首。深耕大消费生态，构建数字虚拟信用卡产品体系，创新推出年轻客群信用卡，加大商圈及场景融合，打造新能源购车分期业务，信用卡贷款余额居六大行第一。打造特色大财富管理体系，以“财富季”营销活动开启大财富管理转型，打造“龙财富”品牌，家族信托顾问业务保持领先。2022年上半年，零售贷款占贷款比重在大行中领先（40.6%），零售业务利润贡献居大行之首（62.8%）。

平安银行深耕汽车金融，打造“B+C”汽车产业链生态圈。搭建车主生态圈，与车主服务类平台加强合作，通过汽车之家、平安产险、平安融资租赁等子公司协同，构建涵盖“新车购车—二手车买卖—用车服务—养车服务”一站式、全生命周期、场景化车生态金融服务；收购汽车之家，打造线上“车生态”流量入口，触达互联网C端用户，开展汽车消费融资，B端深度连接主机厂、经销商，开展汽车供应链金融业务。2022年上半年，汽车金融贷款3172亿元，占全行贷款9.8%，占个人贷款16%，不良率1.16%。

兴业银行充分发挥同业生态优势，推动财富渠道资源整合与全方位覆盖。发布五大线上品牌，初步实现全市场渠道铺设与全场景客户触达，形成上市公司客群、房地产、代发工资、财富四大公司联动场景。聚焦供应链上下游，以“兴闪贷”为抓手，启动非按揭贷款“百千计划”，瞄准核心企业经营贷及员工消费贷。2022年上半年，银银平台下“财富云”银行合作机构200家，代销理财产品余额超2700亿元，“兴闪贷”产品余额较年初增长94%。

2.2 聚焦新动能赛道，强化专业化经营能力

同业聚焦潜力赛道，调整客户结构，抢抓经济新动能，切换底层资产。一是紧跟国家政策导向，开展战略聚焦，以新经济、绿色、科创等新行业赛道为突破口，打造新的收入增长点，并持续提升新动能收入贡献度。二是增强客户专业化服务能力，以解决客户痛点为中心，针对战略客户、中小企业等细分行业客群，提升行业研究专业性，丰富新模式产品体系，增强可持续的风险定价能力。

招商银行战略客户聚焦五大方向（新动能、绿色经济、优质赛道的制造业、区域特色产业、专精特新及国产创新），深度开展行业产业链图谱研究。聚焦拟上市企业、专精特新等客户，提供“人才管理+资本助力+产业整合”多维服务，五大方向新IPO上市企业选择招行作为主合作银行的客户占比超过62%；打造“展翼行”专项服务方案，推出“贷款+认股选择权”组合融资，搭建“招募圈”线上投融资撮合平台，构建“全国服务一家”供应链新模式，推出“入池贷”“高信贷”“高新快贷”等专属信贷产品，成功培育超过480家企业在A股上市，其中，中小及创业板企业占比超过75%。

兴业银行主攻绿色金融，拓展普惠金融、科创金融、能源金融、汽车金融和园区金融，聚焦“重点分行、重点行业、重点客户、重点产品”，建立目标客户沙盘。2022年上半年，绿色金融融资余额达到1.53亿元，较年初增长 9.99%；战略新兴产业、科创企业贷款分别较年初增长41.8%、27.3%。战略新兴产业、基建行业、制造业信贷增量，占对公贷款增量比例达63%。

平安银行探索服务中小微客群新模式，发挥“+账户”“+数据”“+生态”差异化优势，从数字账户切入，结合“票据+开放银行”“直贴+转贴”双轮驱动，广泛触达中小微客群，帮助其跨银行、跨币种管理账户及资产；通过“数据+模型”还原中小微企业经营状况，推动线上化、自动化、快速批量放款及场景持续突破。

2.3 加强商投业务联动，深化客户经营成效

同业加强“商行+投行”服务，商投联动深耕产业链、供应链，建立以投行切入获客、商行跟进稳客、进一步粘客的综合经营体系。一是结合PE/VC投贷联动，为处于创业期和成长期的企业提供“债+股”等综合性融资。二是发挥集团多牌照优势，通过信托、资管、投行等子公司进行股权直投，并与银行各条线业务联动。三是推进债券承销、资产撮合、并购融资、银团融资、资本市场等领域投行业务，为客户提供全方位融资服务。

招商银行围绕“投商私科研”一体化，整合集团飞轮，抓住资本市场业务机会，聚焦再融资、员工股权激励、产业并购等重点场景，挖掘上市公司资本运作和优质企业产业整合、并购重组等需求；提升银团分销能力，大力挖掘中概股回归A股和港股业务机会，联动招银国际、招商证券等拓展上市公司综合服务。2022年上半年，并购业务发生额1168.71亿元，同比增长15.72%。

兴业银行聚焦细分领域，以“绿色信贷+绿色债券+夹层+股权”综合化融资切入核心企业，推动商行金市、企金、零售、子公司各条线业务经营。如支持晶科能源从纽交所分拆上市，提供股权融资、并购贷款、项目融资、供应链融资、工资代发、个人理财等综合化服务。落地科创企业“投联贷”项目350个，通过投行服务的重点集团客户结算性存款日均余额5561亿元；为某新能源光伏企业提供可转债配售15亿元，带动120亿元募集资金沉淀。

平安银行打造“商行+交易银行”“商行+投行”“商行+投行+复杂投融”三大业务模式。如推进新能源电站项目，落地清洁能源扩产能“股+债”一体化新模式，打造补贴确权贷创新业务模式，为大型央国企、能源集团、民营龙头上市公司在可再生能源建设中提供综合金融解决方案。发挥“产品+行业+跨境”特色，通过打造投行能力圈，引入法律顾问、行业专家等外部资源，深入服务国企、PE机构和上市公司等核心客群，持续夯实并购银团与资本市场同业圈。

2.4纵深推进数字化转型，持续提升客户体验

同业加快科技赋能业务高质量发展，夯实基础技术能力，不断突破金融IT“硬科技”。提高需求敏捷响应能力和投产效率，促进数字化商业模式突破，提升客户体验。一是实现数据资源的“企业级”共享，加强科技基础能力建设，提升数据治理水平，基于数据中台开展数据字典及数据整合层建设。二是全面提升智能化数字银行建设，通过数字化平台、数字化营销、数字化产品等，以数字化转型带动传统业务全面提升。三是依托大数据等新技术手段，融入全部数字化和线上化服务，基于企业生产、个人生活旅程场景，打造新商业模式。

中国建设银行加速推进业务、数据、技术“三大中台”建设，“业务中台”聚焦用户、商户、权益、支付等业务基础，打造企业级生态场景经营底座；“数据中台”按照统一数据体系、智能数据产品、统一数据服务、数据资产管理和数据中台运营体系提供数据产品与服务；“技术中台”以公共服务能力地图、ICR智能识别、地图服务等支持客户营销、开立账户、代收代付等高频场景。此外，强化企业级平台生态建设与运营，完善以“双子星”为核心的零售领域生态，构建以企业网银和企业手机银行为核心的对公领域生态。

中国银行以企业级视角进行顶层设计和统筹规划，聚焦客户、机构、员工信息和柜员权限等基础公共领域。启动绿色金融管理系统建设，实现绿色项目识别、环境效益自动测算。加强金融科技布局，完善RPA、OCR等企业级基础技术平台建设，探索元宇宙、虚拟数字人、区块链NFT等前沿技术，加入隐私计算、联邦学习开源社区组织，储备科技创新未来发展价值。

平安银行以“用户+场景”为中心，全面深化数字化经营。运用人工智能等核心技术，支持零售板块“随身银行”模式落地。升级“数字口袋”“数字财资平台”核心功能，优化“场景+产品+渠道”矩阵，深化客群经营，提升对公用户活跃度和价值。2022年上半年，生态交易用户数395万户，较年初增长20.6%。深化科技在资金同业端客户画像、避险场景化获客/活客、“行e通+”客户拓展、托管增值服务及理财销售的应用。

2.5 运用新技术手段，增强新型风控支撑力

同业加快在智能风险评价、监控预警体系建设等方面探索，推动智能风控体系升级。一是针對轻资产、无抵押物的长尾客群，突破传统以财务状况为依据的传统信用评估模式，运用新技术创新风控手段。二是探索智能风控在特定业务目标、业务场景的适用性，实现金融科技、信用风险管理、业务发展之间的有效融合与平衡。

兴业银行面向科创企业推出“技术流”评价体系，把科创要素数量化、模型化作为信用评分指标，推动科技创新在金融领域的信用化。着重考察企业知识产权数量和质量、发明专利密集度、科研团队实力、科技资质、科技创新成果奖项等科技创新能力，涵盖8个一级指标、17个二级指标，根据指标分值，给予“技术流”评级，拓宽科创企业融资渠道。将原先的“一案一议”的评审方式迭代为“系统评分、横向比对、高效审核”模式。审核的规范性增强了一线客户经理的主观能动性，一改“不愿贷不敢贷不会贷”到自动打分、主动授信，全面提升了客户体验和授信覆盖率。2022年，“技术流”评审模式下投放贷款超2000亿元，资金重点支持新能源、新材料、高端装备、生物医药、节能环保等高新技术产业发展。

网商银行创卫星遥感信贷技术“大山雀”，给予农户精准授信支持。

一是高科技辨别农作物，结合气候、地理位置、行业景气度等因素，利用风控模型预估产量和产值，精准授信；二是数据联通，交叉对比验证土地信息，确认农户信息；三是融合识别不同分辨率影像，融合人工经验，升级算法机器，提升经济作物识别精度。

中国建设银行依托密码管理安全矩阵、交易安全矩阵、安全监测平台和“E路护航”等技术手段，支持涉农智能风控。打造“裕农通”，实时监测疑点数据，通过“村链”平台，形成大数据准入避险、自动化监测识险、差别化模型控险、常态化排查处险的服务点风控模式。部署85个监测模型，加强农户生产经营贷款贷后管理。

2.6 强化敏捷协同机制，增强一体化服务能力

同业围绕场景建设优化内部组织架构，组建不同业务条线、业务与技术条线相融合的柔性组织，加强跨领域、跨部门、跨职能的横向协作和扁平管理（张哲宇和黄艳斐，2022）。

一是聚焦战略转型重点业务，强化组织架构与治理模式支撑力，从顶层设计强化全行协同能力。二是组建敏捷柔性组织，适应数字金融转型要求，通过公私联动、客户转化等，协同攻关重点项目，增强对客户的快速反应和协同服务。三是落实一体化协同，强化集团多牌照、跨条线交叉销售，实现对客户的商投行综合化开发。

兴业银行通过“行领导战略分工+部门职责交叉设置”方式，自上而下快速响应。将绿色金融部与战略客户部合署，通过分部门牵头、跨部门协同，深耕绿色产业链上下游、大中小客群、对公和零售客群，推动业务、产品、客户充分融合；整合形成以零售平台部为基础，以财富管理部、私人银行部、零售信贷部、信用卡中心为重点业务线的架构模式。推行“链长工作制”，由14名产业链“链长”带队组成跨部门、跨分行、跨行内外敏捷工作小组，涵盖多个新能源、数字经济及其他新兴产业细分行业。

同时，全面打通“总”“分”“支”三级协同联动渠道：总行梳理研究行业政策，提供可行风险准入政策；分行风险部、投行部、审查部成立专班及时决策；支行经营团队迅速走访、尽职调查，并获取一手数据。

平安银行强化协同赋能，公私联动，推动客户营销。通过MGM（客户介绍客户）贡献了零售净增客户的45%、私行净增客户的48%、零售净增AUM的49%、“新一贷”新发放额的59%、汽车金融新发生额的24%和信用卡新发卡量的27%（2022年上半年）。

招商银行调整总部财富管理部为财富平台部，将网络经营服务中心（联结财富管理、渠道经营）与零售战略联盟部（对应“大客群”“大平台”“大生态”业务模式）作为二级部门，形成更顺畅的运营模式。搭建外部合作“大平台”，构建一站式理财代销平台，打造开放融合的产品和运营平台，线上引入9家友行理财子产品，市场化筛选126家资管机构入驻“招财号”开放平台，提升客户投资体验。强化公司金融、私人银行重点客群协同服务，对总分行战略客户、上市公司及重点企业私行服务覆盖率达31%。

3 银行高质量转型路径启示

3.1 加强战略聚焦提升新动能价值贡献度

一是进一步聚焦新动能赛道。战略聚焦把握资产投放方向和节奏，将信贷资源向产业链细分赛道等领域倾斜，提升新动能收入贡献。二是加快中小客户模式突破。加强规划引领、行业研究、模式优化，以战略客户供应链、专精特新、区域特色产业等为突破口，提升中小客群风险政策、信贷政策及行业解决方案交付能力。三是加强与PE/VC、产业基金等机构合作，围绕客户不同生命周期需求，打造涵盖传统信贷、投资银行、工资代发、员工理财等专业化金融服务方案（贺晋，2022）。

3.2 落实“投行+商行+财富”综合化经营

围绕直接融资和间接融资两个市场商投联动，抓战略客户“牛鼻子”，深化客户综合经营成效，通过与核心企业深度合作，提供包括债券承销、自营投资、票据融资、跨境联动融资等多维度全方位、多层次金融服务，开展股权投资业务的同时获取资金账户和工资代发等沉淀资金，并拓展到产业链上下游，延伸到企业家及员工个人财富管理和私行业务，提升客户综合开发成效。

3.3 生态经营加快零售业务增量提效

一是构建大财富管理生态平台。贯通“投研—投顾—服务”链条，通过公私联动、链式输送、客户转介、线上引流等方式提高获客能力，突出客户分层分类经营，增强综合服务能力，做好活客、粘客。二是做强消费金融等信贷业务。深耕电商、汽车等场景，从客户旅程出发，强化目标客群生态圈拓展，提高线上消费金融规模，加快信用卡数字化生态经营模式转型升级，做大零售高收益资产业务。三是提高小额、分散资产占比，增加供应链金融、住房按揭、经营场景贷等小额分散业务种类，通过组合管理和风险定价提升银行RAROC水平。

3.4 推动“企业级”系统与数据架构优化

一是升级企业级系统与数据架构。建立外部数据对接以及内部数据共享的统筹机制，实现数据资源的“企业级”共享。二是推动大数据规模化应用。打造数据生态体系，探索以供应链一体化开发为模板，搭建链上企业信息库，通过大数据、机器学习、知识图谱等新技术，创新供应链场景营销和风控模型。

3.5 加快新技术赋能智能风控规模化应用

一是科技赋能提升风险管控能力。对于专精特新、科创等新领域、新业务，加强知识产权、发明专利、创新成果等维度信息应用，突破传统信用评价体系，提升风险定价能力。二是创新全流程监控预警体系。从客户旅程出发，开展立体化端到端监控预警管理，覆盖从授信调查、授信审批、贷后管理到资产保全等全流程（赵志宏，2022）。三是加快智能风控场景建设。升级移动风控、RPA、反欺诈、反洗钱能力，助力民企、绿色金融、专精特新和先进制造业等领域产品创新和业务拓展。

3.6 强化敏捷协同体制支撑战略落地

一是建立柔性敏捷组织。对重点新动能行业，探索建立跨条线、跨机构、跨区域的柔性敏捷工作小组，提升客户的响应效率和综合服务能力。二是加强场景平台统筹协同。深化业务、风险、科技深度融合，整合分散在各业务部门的场景化、线上化业务，强化生态场景统一建设、科技需求统筹整合，实现客群场景经营一体化、平台支持资源集约化。三是打造FPA（客户融资总量）导向的“主办行”模式。全行作为整体经营单元，整合资源、组织、行动，从服务客户统一视角出发。构建总部大脑，进行行业与风险政策等研究，围绕核心客户，各条线、各层级组成跨界团队，一体化营销。构建“合纵连横”的作战模式，即头部客户横向整合前中后台，提供定制化服务；中长尾客户纵向覆盖，依生命周期提供标准化、适配性服务。

参考文献：

[1]叶信才.新常态下商业银行战略转型和资产配置[J].中国银行业，2022（8）：56-58.

[2]张哲宇，黄艳斐.商业银行战略执行路径[J].中国金融，2022（11）：44-46.

[3]贺晋.银行理财布局“专精特新”赛道[J].中国金融，2022（17）：34-35.

[4]赵志宏.智能风控建设助力高质量发展[J].银行家，2022（9）：15-18.

［作者簡介］李纯元（1995—），女，汉族，安徽六安人，经济学博士，博士后研究员，中国民生银行博士后科研工作站，清华大学经济管理学院博士后流动站，研究方向：银行战略、银行业监管。