拼多多战略成本管理及启示

□文/陈湘州 杨桐鑫

（湖南科技大学 湖南·湘潭）

［提要］ 在经济复苏的后疫情时代，电商平台间的竞争愈演愈烈，如何在激烈的竞争中占据主导地位是拼多多当下亟须解决的问题。战略成本管理相较于传统的成本管理，在战略层分析企业成本结构，能更加全面地为企业战略决策提供有用的信息。因此，本文以战略成本管理的理论概述为依据，从战略定位、价值链、成本动因三个方面对拼多多战略成本管理的应用情况进行分析研究，指出不足之处，并提出关于拼多多战略成本管理的启示。

一、战略成本管理概述

（一）战略成本管理的概念。战略成本管理由成本管理和战略管理两部分组成。与只关注降低成本的传统成本管理模式不同，战略成本管理是从企业自身情况出发，结合成本动因分析和价值链分析，从战略高度去分析源头的成本驱动因素，并进行成本控制和成本管理。21 世纪，中国战略成本管理的研究应该坚持理论研究与实证研究相结合、定性研究与定量研究相结合的原则，从而帮助企业确立竞争战略，并采取与企业竞争战略相配合的成本管理制度，使企业能在激烈的市场竞争中获胜。在后疫情时代下竞争激烈的电商行业亦是如此，发展与留住更多用户、占据更大市场份额、获取更高利润，是各大电商平台追求的目标。拼多多从2015 年上线以来，靠着差异化竞争和各项战略性措施，打破了京东和阿里巴巴“双足鼎立”的局面，如今跻身成为电商平台三巨头。虽然上线期间净利润为负数，但于2021 年实现了扭亏为盈，且有持续盈利的趋势，这也验证了拼多多战略成本管理的有效性。

（二）战略成本管理框架

1、战略定位分析。战略定位分析是指企业通过分析自己的战略地位和竞争对手的情况，来确定合适的发展战略计划。企业进行战略定位分析可从产品、市场、行业三个维度入手。产品方面，主要是在生产和销售过程中运用产品策略，以求超越竞争对手占领更多市场份额。常用的策略有差异化策略、品牌策略、产品领先战略等；市场方面，企业应注重改进内部管理和组织活动，要懂得顺应市场发展形式去不断完善革新，力争在激烈的竞争市场中获得优势并长久发展下去；行业方面，企业不仅要分析自身做出精确的定位，还要关注变化莫测的外部环境。对未来行业发展趋势做出科学的预测分析，并对可能出现的不确定情况做好充分的准备，帮助企业在行业环境和经济环境发生变化时迅速做出反应。常用的战略定位分析方法有SWOT 分析法、PEST 分析法和波特五力模型。

2、成本动因分析。成本动因是企业成本发生的根本性原因。成本动因主要包括公司规模、经营范围、技术等，各企业由于其自身特点，核心的成本动因也不尽相同。企业可通过识别各项价值活动的成本动因，对其形成原因进行结构性分析，以此实现成本的有效管理和强化控制，为企业的战略调整提供帮助，最终实现企业整体竞争优势和战略地位的提高。

3、价值链分析。价值链上的各项价值活动都决定了企业最终实现价值的多少。企业分析各项业务活动来把控各环节的成本管理，以此确定战略成本管理的方向。价值链分析一般可从以下三个维度进行：内部价值链分析，作为价值链分析的基点，旨在降低成本，提高各项业务效率；纵向价值链分析，进一步明确了上游企业与消费者之间的关系，上至生产原材料的供应商，下至购买产品的最终用户，以及处在中间地位的企业，各方之间存在联系最后形成了链条式的关系；优化纵向价值链，企业可实现降本增效，利润最大化，建立稳定核心竞争力的目标；横向价值链分析，主要包括决策、预算和分析三个部分。基于了解行业环境布局的条件，企业可以通过横向价值链分析来确定目前的和潜在的竞争对手的成本结构，发挥优势环节、改善弱势环节、截长补短，来全面提高企业自身的竞争优势。

二、拼多多案例分析

（一）拼多多简介。2015 年4 月，拼多多正式成立并上线。起步阶段，淘宝和京东的市场份额占比已经超过80%，拼多多采用“农村包围城市”和薄利多销的差异化战略，成功挤入电商领域。得益于C2M 商业模式和重视下沉市场的用户需求，拼多多迅速抢占三四五线消费人群，上线仅仅两周用户就达到200万，三年破3 亿。拼多多于2018 年7 月在美国成功融资上市，同年年度活跃用户达3.85 亿人次，超越京东成为第二大电商平台。截至2022 年底，拼多多年度活跃买家数达7.88 亿，超过阿里巴巴，是名副其实的行业黑马。

（二）战略定位分析

1、优势（S）。第一，拼多多创立初期采用差异化竞争策略，在淘宝和京东统治的电商红海里，抢下空白市场。根据“右上角迁移”理论，随着时间的推移，消费者的需求呈上升趋势，同时商家为了获取更高的利润，会生产制造更高性能更高价格的产品。但是技术的升级速度往往会超过消费者需求上升的速度，这就会造成“性能过剩”，同时低消费人群逐渐会被消费升级的浪潮所“抛弃”。淘宝和京东都在追求商品高端化时，拼多多入局电商领域并向这些低消费人群抛出橄榄枝，让他们以极低的价格就能购买到满足最低使用需求的商品，同样可以享受到“拔草”的快感。基于此种企业战略，拼多多迅速在下沉市场打开局面。第二，与腾讯合作，利用微信社交属性下的圈层关系，迅速“出圈”。拼多多与腾讯旗下的微信展开合作，不仅意味着比阿里系的平台多了微信流量入口这么简单，更重要的是可以根据用户的社交关系网进行更为精准的流量推送。从最初的邀请新用户领红包，到后来的拉好友帮忙“砍一刀”，都为拼多多在互联网下沉时代快速积累用户做出了贡献。第三，采用C2M和拼单团购的创新模式。C2M 商业模式实质上是改善消费者和商品之间的关系，让制造商与消费者直接对接，在降低工厂库存成本的同时可以让消费者以低廉的价格买到高质量的产品。拼团模式则是加深了商品与消费者的联系，在当下互联网时代，每个人都是信息量爆炸的自媒体，以往的“人找货”已经逐渐被“货找人”取代，直播带货就是典型的“货找人”模式。拼多多App 上方拼小圈显示的朋友购买过的商品，还有好友分享的拼团商品，很可能就是消费者感兴趣的，这样既减少了消费者的购物流程，又提高了平台商品的销售量。

2、劣势（W）。第一，平台存在低端伪劣产品，口碑下降。拼多多创立初期正值淘宝打假，大量低端产品销售商从淘宝涌入拼多多平台，在给平台带来便宜商品的同时也为其后期口碑下滑埋下隐患。商品价格低廉、质量难以管控，很多消费者在买到质量参差不齐的商品后不再回购，使得新用户流失、口碑下滑，拼多多也被扣上了“假货”的帽子。第二，采用全新购物模式，产生学习成本，造成部分用户不适应。相较于淘宝和京东的购物车模式，拼多多采用的是拼单拼团模式，需与他人拼团且每次只能买一件商品，不能做到放入购物车后横向对比后再购买。加之拼多多首页充斥各种发红包、领满减券、浇水领优惠的活动入口，这就会让习惯传统电商购物模式的消费者产生一定的上手难度，导致部分不愿花时间学习并尝鲜的用户放弃选择拼多多。第三，广告弹窗和强制广告被用户诟病。拼多多上线初期的爆红离不开各种补贴促销，更离不开洗脑的广告。各种渠道的广告投放确实为拼多多打响了名号，吸引来了大量的用户，但其投放方式也让大部分用户感到反感。比如，打开其他与拼多多有广告合作的App 时，稍有不慎就会通过摇一摇跳转到拼多多或者下载界面，此外不断提醒用户是否添加各种优惠活动的通知，甚至还会通过维信打款等各种广告诱导用户点击活动链接。这样做确实可以提高拼多多曝光度，但也会引起大批用户的不满与抱怨，最终卸载拼多多，这种本末倒置的现象与其广告投放的初衷相悖。

3、机会（O）。第一，国家出台电商扶持政策，维护市场秩序，助力电子商务健康高速发展。相关电商扶持政策有：税收优惠政策，打造配套的电子商务消费结构，扶持并整合现代化物流与电商平台旗下第三方物流。第二，发展农业政治站位高，抢占未来市场发展先机。近年来，农产品和生鲜产品在电商线上渗透率较低，拼多多看准了农业上行背景下的商机，大力发展“多多买菜”业务，在社区团购农产品生鲜的赛道上占据竞争优势。2023 年中央一号文件提出要攻克农业核心技术难关，加快突破农业前沿技术，坚持产业导向，支持农业领域实验室等平台的建设。拼多多平台响应政策号召，发起“农云行动”并以发展农业为战略核心，将利用新模式和新技术推动农业数字化改革发展作为目标，投入研发费用超百亿元，致力于优化规模大、精度高的供需匹配，加快农产区“数实融合”进程。

4、威胁（T）。目前最大的威胁来自同行竞争者。阿里巴巴和京东入场较早，有着大量的资金积累和丰富的竞争经验，分别快速推出了自己的特价版App。阿里重启“聚划算”，推出特价版淘宝App（淘特），京东则是针对下沉市场推出了“京喜”App，这两款App 都是模仿了拼多多低价秒杀、拼团优惠、购物返红包等运营模式，凭借自身用户存量大的特点，对拼多多进行了“围剿”。不光要面对电商同行的竞争，也要防备类似美团这类科技零售公司的威胁。2020 年7 月美团优选率先在山东济南上线，加入了社区电商的竞争行列。其采用“预购+自提”的模式，与各社区便利店展开合作，销售商品范围与“多多买菜”高度重合，同时采用低价战略，新用户甚至可以仅用五毛就能买到品牌的速冻馄饨，让“多多买菜”的低价战略不再具有优势。

（三）价值链分析

1、内部价值链分析。拼多多的内部价值链主要包括营销成本、研发费用和一般及行政费用等部分。

营销成本方面，拼多多上线初期投入较低，2016 年和2017年仅为1.69 亿元和13.45 亿元。到了2019 年，为了挽回品牌形象和用户的口碑，推出了“百亿补贴”活动，致使营销成本陡增到了271.7 亿元。此后呈逐年上升趋势，2020 年和2021 年分别为411.9 亿元和448.4 亿元。截至2022 年底，拼多多的年度活跃用户已经超过了京东，为了维持用户体量，拼多多短期内还将继续提高营销成本的支出，同年的营销成本高达583.09 亿元；研发成本方面，2016 年仅为2，942 万元，研发支出很低。拼多多后期十分重视线上农产品这片蓝海，并不断提高研发成本的支出，从“农货节”到“百亿农研”，从“多多果园”到“多多买菜”，都可看出拼多多是将农业作为首要发展对象。研发离不资金的支持，2020 年、2021 年和2022 年的研发成本分别为68.92亿元、89.98 亿元和103.85 亿元；一般及行政费用方面，自上线以来经历过两次大幅上涨的情况，分别是2017 年的1.32 亿元到2018 年的64.57 亿元，2021 年的15.41 亿元到2022 年的39.65 亿元。前者是因为拼多多2018 年在美国上市，虽然涨幅高达4747.1%，但基于迅速扩张国内和海外市场的目的可以理解，后者是因为员工相关成本的增加和股权激励费用的增加。

综上分析，拼多多虽在上线初期靠着低成本的差异化战略取得竞争优势，但在企业规模不断扩张和用户数量增长的同时，各项成本费用激增。这种过高的成本及费用，对于发展年头尚短的电商平台的盈利能力来说，影响是较大的，这也是拼多多在2021 年以前年度净利润经常为负值的原因。所以，要想获得长期的竞争优势，拼多多应加强内部价值链的管控力度，不断优化成本及费用结构来应对复杂多元化的发展环境，以此提高自身的盈利能力和市场地位。

2、外部价值链分析。第一，对横向价值链进行分析。京东的主要客户是一二线的中年高消费群体，数码3C 类商品销量较高。主打“高质量，高效率”，以自营品牌为主，可以保证商品质量；有自己专属的京东物流和仓库，大大节省了运输成本，保证了高效率送货服务。淘宝用户偏年轻化且覆盖面最广，涵盖了一二三四线的高中低消费群体。淘宝用户存量高、店铺多、商品种类最为齐全，用户可将商品添至购物车再筛选对比最后购买。拼多多主要面向三四线城市的中低消费人群，依靠拼团模式和价格低廉的商品，满足了低收入用户最基本的使用需求，在中低端市场占有竞争优势。拼多多发展战略的制定应参考竞争对手的价值链，增加商品种类，加大与优质品牌方的合作，建立自己专属物流体系，提高商品配送效率。第二，对纵向价值链进行分析。拼多多采用C2M（制造商对接客户）的商业模式，平台上存在许多当时淘宝去低端化时“淘汰”的商家，带来低廉物价的同时出现了质量问题。许多用户在因质量问题而得不到满意的购物体验时就会选择其他平台，造成了客户流失。虽然拼多多的销售服务已大幅改善并偏向于顾客，但是投诉率还是偏高，就2021 年跨境电商投诉大数据公布情况来看，拼多多的投诉率高于天猫和京东。因此，拼多多应优化纵向价值链，着力于提升商品质量和服务品质，提高顾客满意度。

（四）成本动因分析

1、规模。拼多多创立初期，得益于互联网人口红利，下沉市场中的用户数量迅速增加。经过在美上市和产业结构优化升级，如今的企业规模以及活跃用户数量已相当庞大。目前虽各项企业成本较高，但由于业务量大，分摊后的单位成本尚且较低。出于对日趋增长的成本费用和用户规模增速缓慢现状的考量，拼多多应尽快找到适合自身发展的规模临界值，达到规模经济的同时实现利益最大化。

2、经营范围。拼多多经营范围主要包括：电子商务、互联网技术服务、物流配送、金融服务等多个领域。目前的业务中心仍是电子商务，其他业务起到辅助其发挥最大价值的作用。拼多多在电子商务方面应提高商户入驻的门槛，加大审查力度，实现“白牌”向“大牌”的转变。

3、技术。对于企业而言，推进技术创新，掌握独家核心技术才是具有竞争力的关键。拼多多在盈利之后加大了农业方面的研发力度，秉承“农业+科技”的创新理念，开展“百亿农研专项计划”，不仅帮助大量贫困农户解决了售卖问题，还解决了农产品附加值低、毛利率低等问题。同时，提高了农产品的销量和自家线上品牌农产品的竞争力，也为提高我国农业国际地位做出贡献。

三、拼多多战略成本管理的启示

（一）明确战略定位。在后疫情时代，为了应对市场不确定性因素，拼多多应该拓宽业务渠道，制定业务多元化发展战略。同为互联网电商竞争对手，阿里巴巴和腾讯旗下都有自己专属的支付平台和民营银行，以此提高企业市值和用户黏性。拼多多也应以平台为载体，建立专属支付体系。目前拼多多虽有“多多钱包”，但其本质还是与各大银行和微信支付合作的产物，大部分用户在付款时依然使用微信支付，未体现多多钱包的实际价值，发展受制于其合作方。拼多多还应建立商家信用评级制度，根据商家的顾客满意度和退货率、发展前景、盈利能力等指标进行考察量化。同时，对消费者进行信用评级，根据其消费能力、征信情况、平台使用记录等指标来提供贷款。总之，拼多多应发展金融业务，创立专属支付体系，为用户提供消费金融。

发展线下业务同样可以创造价值。消费者通过到实体店挑选自己感兴趣的商品，可以带来充实的个性化购物体验。消费者选中的心仪商品，可通过App 下单送到顾客家中，这样即可减少实体零售店的常规成本，又可改善用户对拼多多的固有印象，开拓新的客户群体。这也需要拼多多尽快构建专用的仓储中心和物流体系。

（二）优化价值链。从上文可以看出近几年营销费用过高，主要原因是营销活动过多，优惠补贴需平台自掏腰包。拼多多起步初期，利用投入高额广告费用来换取流量和曝光度无可厚非。但是随着营销费用连年攀升和用户规模见顶的现状，这种只依靠营销的做法已经不可取。

一个企业能否长久发展取决于其核心竞争力。第一，拼多多应优化成本结构，减少营销活动和补贴，加大产品创新和技术研发的资金投入。一是因为核心技术是企业稳定发展的关键，高性价比的差异化创新产品能够带来流量；二是可通过发展科技手段预测流行趋势来打造“爆款”和个性化推送引导用户进行消费。第二，充分发挥互联网社交属性。拼多多要善于倾听用户对于商品和服务的意见和建议，做到及时分析、总结、修改、解决用户的问题，提高用户对品牌的满意度和忠诚度，而不应一意孤行，造成商品和服务与实际需求相脱节的结果。第三，重视人才的选拔。周期性的对新老员工进行素质教育，有助于提升全体员工的技术水平与业务能力。高素质的员工可为企业创造更多的价值，例如做出合理的营销费用预算，制定行之有效的有针对性的制度等。

（三）完善成本动因。拼多多是我国目前最贴近“三农”（农业、农村、农民）的互联网企业，同时也是我国最大农产品平台。相较于拼多多，其他电商都是通过直播销售农产品，虽然能给农户和平台带来收益，但这种方式并不能长久根本的解决农民销售困难的问题。基于此，拼多多应建立农业生态体系，供给方、需求方和平台三方在此体系内可实现自行循环运转。具体措施为：建立产业园，邀请各种农户入驻；培养技术型人才，指导农户结合科学技术实现现代化种植；发展当地物流体系，助力完善农产品直销体系。农业的发展离不开科技的进步，拼多多还应重视科研发展，旨在实现品牌的高科技、高品质、高产出。