华为：轻舟已过万重山
2024-02-07许惠文
编者按
美国政府于2018年开始指控华为违反美国出口管制禁令，向伊朗等国家出售含有美国技术的华为产品，并于当年12月要求加拿大正式拘押华为首席财务官同时也是任正非的女儿孟晚舟，想以此逼迫华为就范。
2019年5月，美国将华为及其70家子公司列入美国商务部的“实体清单”（也就是黑名单），禁止美国和其所谓盟友供应商与华为有商业往来。这意味着如果没有经过特批，美国企业不能向华为出售硬件、芯片、软件或服务。
在过去的6年里，美国联合所谓盟友禁止华为使用其软硬件产品和技术，限制华为在全球的市场發展，试图以“小院高墙”等冷战手法对华为进行围堵和扼杀。华为从最初的被一棒子打蒙到迅速应对，并经过数年全公司“战时状态”，10多万人修补漏洞，抗住了美国打压、新冠疫情等不利影响，在销售额下降近2000亿元的情况下，经过“3年应对”和“3年恢复并重新起步”，用6年时间走出了美国的经济与技术封锁，并在2023年 9月王者归来。
伴随着消费者“遥遥领先”的加油呐喊，华为杀出了一条血路、一条生路、一条“没有退路就是胜利之路”。
轻舟已过万重山。
华为这6年是怎么熬过来的？具体来说，华为是如何突破美国扼杀，在逆境中抗压成长的？华为在这6年中采取了哪些战略战术、应对方案和具体举措？支撑华为一路取得成功的商业和管理逻辑是什么？华为的企业家精神、战略与组织管理、干部与人才培养、研发与科技投入及管理等是如何打造的？华为的“无生命管理体系”是如何练就的？最重要的是，其他企业能从华为的经验和教训中学到什么？为什么也要对华为进行管理批判？
本文通过剖析华为近6年的应对自救、逆风发展之路，复盘华为30多年一贯的企业经营管理心法和手法，旨在帮助从业者洞悉、萃取华为企业家成长和企业成长的顶层设计和底层逻辑，领悟企业经营管理之道。
先来看看2023年华为的各类发展进程：发布了以Mate 60 Pro系列为代表的带有星闪技术、卫星通信、超越5G速度的手机新品，至今一机难求；推出了领先传统车企和互联网造车新势力的具有智能驾驶系统的问界M7，大放异彩并且发布消息开放投资合作；华为2023全联接大会确定华为未来5—10年的All Intelligence战略，推动全面智能化。
从2019年到2021年，华为进入应对危机、修补漏洞的“战时状态”。从2022年开始，华为逐步从“求生存”回归到被制裁前的“求发展”。
2023年12月29日，华为发布了轮值董事长胡厚崑的2024年新年致辞，预告了2023年华为的整体业绩。他在致辞中谈道：“经过数年的艰苦努力，我们经受住了严峻的考验，公司经营基本回归常态。预计2023年实现销售收入超过7000亿元，其中ICT基础设施业务保持稳健，终端业务好于预期，数字能源和云业务实现良好增长，智能汽车解决方案竞争力显著提升。”
重新起飞的华为“浴火重生，凤凰涅槃”，实现了自己的诺言，“烧不死的鸟就是凤凰”。
美国对华为打压越广泛，华为就越有战斗力。华为创始人任正非曾表示，无论美国再怎么打压，华为也不恨美国。华为原来就像“羊”，慢慢吃草，变得很胖；美国是“狼”，狼一追羊就跑，减肥了就有战斗力。
几年的制裁并没有瓦解华为作为全球领先通信设备供应商的地位。打压前后对比，华为仍然在170多个国家和地区经营业务，全球仍然有超过30亿人使用华为的产品和服务。
在被美国制裁前，华为已经有了多年的高速发展，销售收入年平均增长20%以上。（见表1）
2016年5月，任正非在全国科技创新大会上作了《以创新为核心竞争力 为祖国百年科技振兴而奋斗》的汇报发言，提出2020年华为目标收入超过1500亿美元。2017年，在中国地区部代表及主管的座谈会上，任正非也曾充满信心地公开表示，在未来不长时间里，公司营收会达到1500亿—2000亿美元。
事实上，华为也的确有这个底气。
用任正非的话来说，美国的制裁将华为高速发展的势头打断，让华为从以发展为主变成以生存为主，“活下来，有质量地活下来”成为华为6年抗压阶段的战略目标。
1.美国的制裁对华为的影响
其一，销售收入高增长势头被打断。
2018年年底，由于刚刚受到美国打压，华为的供应链体系还未受到深度冲击，华为和全球客户和供应商基于商业利益还在合作进行“自救”，华为的芯片等存货也未见底，加上一些由于交付周期仍在履约的订单等因素，2018年华为销售收入比2017年仍增长了约20%。
真正的寒冬始于2019年，得益于2019年上半年的快速增长和市场惯性，华为2019年销售收入为8588亿元，同比增长18%，但却出现了此前少有的未达到年初销售预期的情况。
2020年，华为销售收入同比仅增长3.8%，刨除汇率因素，华为销售收入实际上出现了下降。
在经历了2019年、2020年美国最猛烈的制裁之后，华为2021年销售收入约为6368亿元，其中消费者业务直接腰斩，从4800亿元降为2400亿元，华为出现成立以来的第二次负增长（第一次负增长出现在2002年，当时是IT泡沫危机）。
2022年，华为销售收入6423亿元，仍处于低位。
2023年，华为销售收入预计超过7000亿元。
总的来说，美国的打压不仅让华为未能完成预定的2020年销售收入破1500亿美元的战略目标，还极有可能影响华为2025年破2000亿美元的战略目标。美国的极限施压冻结了华为的增长速度，华为的销售收入经历6年的漏洞修补，才得以再出发。
其二，华为的大供应链布局被打破。
华为花费数十年进行了全球大供应链布局，包括产品原料供应链、人才供应链、自身IT及软硬件研发工具供应链等。比如在产品原料供应链方面，华为于2007年就召开了第一届全球核心合作伙伴大会（Core Partner Convention），也叫全球供应商大会，每年都召开，一直倡导协同创新、产业共赢、质量标杆、引领未来，推进与价值链上合作伙伴合作，共同定义产品，共同打造产业，开创高质量、敏捷、柔性的供应链。
华为2018年在零部件上的总支出约为700亿美元，其中約110亿美元流向高通、英特尔和美光科技等美国公司。高通、莱迪思半导体、微芯半导体、Inphi公司和Qorvo等众多美国上市公司表示，美国的禁令让作为华为供应商的他们业绩受到了直接和巨大影响。
经过美国几年的极限打压，欧美各主要供应商都断绝或者极大减少了和华为的合作。从芯片到核心关键部件的供应，以及IT软件系统、ERP系统、数据库软件、研发工具、芯片设计工具的应用，甚至是华为与全球各大学教授、科研机构、学术组织、标准组织的合作，美国学生到华为公司的应聘，等等，都受到了极大的限制和打压。比如已经加入美国国籍的华人，包括持有美国绿卡的专家和员工，在美国管辖范围内都不得与华为合作。
鉴于此，断供后，华为首先要解决有没有的问题，其次才能考虑供应链的优化和升级。而且华为要同时保证供货和产品质量，华为的软硬件开发工具也要重新选择，以国内供应商和自研为主，相当于要求华为对其大供应链体系进行全面重构和重新整合，甚至要自己研发本来可以从产业链获得的技术工具和原件材料，这无疑是对华为的巨大挑战。
其三，华为的全球市场布局被限制。
20世纪80年代，中国的电信市场100%是外国设备，日本的NEC和富士通，美国的朗讯、摩托罗拉，法国的阿尔卡特，加拿大的北电，比利时的BTM，德国的西门子，瑞典的爱立信，芬兰的诺基亚……华为成立后，逐步打破西方领先企业的“七国八制”垄断局面，并逐步从“巨大中华”（巨龙、大唐、中兴、华为）等国内企业中脱颖而出。
在美国的持续打压之下，不仅华为大供应链体系受到极大冲击，需要重构甚至是重建，华为的主要市场也面临以安全审查为借口的“禁止使用”“开放源码审查”“取消合作”等各类限制和打压。华为的市场拓展受到了极大的影响，这从华为近年销售收入不增反降就能明显看出。
2.面对美国制裁华为最初错愕的原因
2019年5月16日，美国将华为列入“实体清单”，禁止英特尔和高通向华为销售芯片，要求谷歌停止向华为智能手机提供对安卓系统更新的支持。任正非承认华为并未对该举措做好充分准备。由于担心操作系统的更新问题，在禁令下发后的两周内，华为智能手机在一些市场的销量下降幅度高达40%。
华为的信息搜集能力和全球政商关系资源非常强，为什么没有预料到美国出手会如此之重？
第一，华为一直向美西方学习技术和管理，内部也一直倡导开放，善用全球技术、人力、供应链资源，而不是闭门造车，单靠自身力量发展。华为早期之所以能够形成规范化管理、现代化营销，很大的原因就是向美国公司学习，包括跟IBM、埃森哲等几十家咨询公司学习各种管理体系等。
第二，华为起初并未料到美国的目的是力图置华为于死地，仍试图像过往一样通过提供有力证据进行沟通甚至部分妥协。华为几个月后才意识到，美国不是想限制华为某类产品或在某个区域的发展，而是想在全球范围内杀死华为，这才由最初的错愕转为愤怒，继而转向积极应对。
第三，虽有预料，但没想到美国的打压和扼杀来得如此突然，手段如此激进。早在2003年和思科进行世纪知识产权大战时，华为就已经认识到如果继续发展下去，将不可避免地与美国“撞车”。在10多年前美国政府就多次以安全等理由否决过华为在美国的投资或收购，华为也对此有着清醒的认知。因此华为才会在2011年设立“挪亚方舟”—“2012实验室”，对核心技术、基础技术进行大规模重点投入。
任正非曾说：“我们现在已经被美国打得千疮百孔，虽然有一些准备，但是没有想到美国政府打击华为的战略决心如此之大、如此坚定不移，打击我们的战役面如此宽广，打击作战的战斗部如此精密，弹着点如此之精确，他们打击华为是一个非常系统的工程，这是我们没有想到的。美国如此之强大，各行各业如此之团结，也是我们没有想到的。不仅仅是几个软件、几个芯片的问题，连对杂志、标准组织、学术组织都在施加压力，都在围踏我们，因此是几千个伤口。”
在美国的持续打压之下，任正非对美国的表态也由一开始的争取不扩大对华为的打压面，逐步转到放弃“幻想”，并坚定表明：华为不怕美国打压、华为有领先的技术能力、华为会和美国通过司法渠道解决问题、华为的大部分欧洲业务不受影响，以及华为正在逐步转向核心元器件的全面替代，并全面修补公司漏洞，调整公司全球大供应链区域布局。
1.全公司进入“战时状态”
华为在2019年2月即宣布全公司进入“战时状态”，所谓战时状态，即从公司层面，公司的战略方针和组织结构都做了相应调整，比如关闭长期不能赢利的产品线和项目，集中公司资源；组织架构对准“打粮食”和“增强土壤肥力”的公司目标，而不是对准容易导致组织臃肿的功能，去除不产生价值的非战斗结构和程序。
华为员工积极响应号召，将自身的日常工作踏踏实实做到实处，比如做经得起检验的代码，加班加点地参与到补漏洞工作中；华为的离职、退休员工也自发组织起来帮助华为在职员工解决战时的工作、生活问题，比如帮助华为在职员工接送子女等。华为人在春节期间也常加班，仅在国内，就有保安、清洁工、餐厅服务员等5000名工作人员在为华为的“战士”提供服务。很多员工春节连家都不回，打地铺睡，就是要抢时间奋斗。
2.在新闻媒体上主动出击，争取支持
2019年可谓华为媒体公关元年。一贯很少在媒体露面的任正非等一众高管全线出击，频繁主动约见国内外媒体，向关注华为的人、华为的利益相关者解释华为对美国打压的看法，向他们展示华为的生产经营状况、华为正在采取的应对措施等以获得更多人的理解和支持。
“我们过去相信‘沉默不是懦弱，忍耐不是麻木’，我们总忍耐，可人家还是不放过我们，所以我们就自己呐喊。”任正非2019年言道。
一时间，参观访问华为的各界人员络绎不绝，大家都在看华为是否还活着、活得怎么样。华为与媒体主动接触，邀请他们参观，首先是要让利益相关方知道华为还正常地活着，没有被打垮，增强大家对华为的信心和信任。
任正非曾解释：“为什么这个时期到华为访问的客人增长了69%？就是来看华为还在不在上班。记者来之后，第一步看上下班的班车，看到有这么多人还在上下班，说明还正常；第二步看食堂，看到还有那么多人在吃饭；第三步看生产线，而生产线一刻都没有停过。所以，所谓增强客户对企业的信任，信任是靠企业的实际情况一点点凿开的。当然，也靠媒体在传媒工作中实事求是地评价，（这些都）为华为带来了很多帮助。现在（2019年）国际媒体中有70%对华为的报道是负面的，30%有一点灰色，虽然不是很正面，但对企业友好。”
这与华为过去几十年一贯低调务实、极少曝光或主动约见媒体的表现大相径庭。尤其是任正非，一直以来就很少公开露面，而华为的公关部门认为到了他必须亲自出马才足以正面还击美国绞杀华为的行径，平衡甚至扭转外界对华为的猜测和质疑的时候了。于是，任正非以70多岁的高龄，开始高密度、高强度地接受各类媒体采访，主动占领舆论战场。任正非以其睿智、豁达的回答为华为争取了广泛的理解和支持。在国内、在华人圈，乃至在不偏见的国外媒体和民众看来，华为不仅是受害者，还是具有民族骨气，对抗压迫、追求自由的极具正义感的企业代表。
任正非和华为高管为什么要走出来频繁发声？
任正非曾这样回答：“美国这个国家太强大了，控制了全球的话语权，美国说什么大家都容易相信，因此华为承受负面压力过大，我有责任出来多讲一讲。一是增强客户对我们的信心，华为公司不会垮掉，会对客户负责任的。二是增强供应商对我们的信心，我们公司是可以活下去的，卖给我们的零部件，将来是能付款的。三是增强员工信心，要好好工作，公司可以活下去，尽管美国打击很厉害，但是我们公司也很厉害。四是向社会传递正确的声音，让社会理解我们，以前没有人这么尖锐地指责我们时，总不能跳出来自己说自己。现在美国这么尖锐地指责，正好有机会解释自己，让大家了解华为。现在社会舆论对华为理解的大概有30%，而还有70%不够理解，所以还要继续说下去。我也不只是为了救我的女儿，也是为了救我们公司，所以我要挺身而出。”
客观上来说，华为在媒体上发声，并不可能完全盖过美国媒体的宣传，但是由于主动出击，也确实抵消了一部分西方媒体的负面宣传，在亚非拉包括欧洲广大国家争取到了消费者的理解和支持。
3.组织内部进行的调整以及成效
其一，一切对准目标，不断激活组织。
近6年，华为按照《华为人力资源管理纲要2.0：总纲》形成的既定组织变革路线，不断提高一线作战单位的作战指挥能力和效率，将销售的最前线组织—“代表处”作为作战中心，让听得见炮火的人直接指挥战斗。地区部和总部机关部门面向“代表处”作为透明的资源和能力提供中心，對中后台部门（地区部、总部机关）进行市场化机制的运作和考核，推动军团组织的建设，将中后台的研发、干部、市场支持力量组成支援前线战斗的战斗军团。
华为在内部还强调干部去“南郭化”，即消除干部惰怠、形式主义等问题；简化绩效考核评价机制，一切以作战为中心，坚持责任结果导向；在实战中选拔干部，推动干部能上能下，走到一线协助指挥战斗；按照不同员工类型进行差异化的评价，比如将员工分为职员类、管理类、专家类、操作工类，根据不同员工类型进行相对或者绝对考评。
华为还重新定位各级组织的功能，以精简组织，避免组织分工过细，继续推动一线授权放权机制。目的就是在“战时状态”下不断激活个人、激活组织，在危机下勒紧裤腰带，让大家拧成一股绳，推动那些在平时由于利益问题难以推动的变革工作，包括干部管理体系、一线授权机制、组织架构调整和优化、企业业务重新定位、聚焦核心业务核心客户、电信软件（业软）变革、重提“战地英雄”激活个人等，进行管理的全方位优化提升。
其二，紧急修补各种漏洞。
进入“战时状态”，华为号召全体员工，包括科学家参与到补漏洞的工作中，而这些科学家原本负责“仰望星空”，做基础研究，现在紧急“从求发展转向求生存”，组成技术团队杀“回马枪”，和应用研发人员一起解决关键卡点、困难问题。由于这些顶级科研专家的加入，华为近10万人的补漏洞大军，迅速解决了很多疑难问题。
任正非曾说：“我们现在要补美国‘实体清单’给我们造成的创伤和洞，这是当务之急，而不是去想做其他什么事情。我们就像这架破飞机（见图1）一样，已经被打得千疮百孔了，必须把洞补好，否则就飞不回来了。”
任正非多次把被美国打压下的华为比作伊尔-2战机（苏联经典战机，二战期间被德军称为“黑色死神”），认为华为有很多的洞需要补，并且需要花几年时间来补。
任正非2019年曾说：“这架破飞机的照片是我偶然在网上看到的，我觉得很像我们公司，除了‘心脏’还在跳动以外，身上是千疮百孔，但是这架飞机飞回来了，我相信我们也会飞回来着陆的。当时我们并不知道身上有多少洞，不确定哪些是最主要的。那么，5G、光传送、核心网……这些系统，我们要优先去补洞，这些洞已经全部补好了。今天统计下来，我们大概有4300—4400个洞，应该已经补好了70%—80%，到年底时可能有93%的洞会补完。一方面是补洞，寻找替代器件和方案，也在自己研究器件，我们有强大的研究能力，能够生存下来；另一方面是切换版本，对今年的经营业绩是会有一些影响的。明年我们还会补小部分的洞，这些洞可能还会难补一些，可能明年我们的经营业绩还会受影响。我们估计，到2021年公司会恢复增长。很多版本要切换，调整、替换版本要有磨合，这两年的发展速度会降下来，但是以后还会继续朝着原来的方向前进，不会改变。”
华为内部的各种软件开发工具包括芯片设计软件都购买了永久授权，但是升级存在问题，华为不仅开始造产品，还要开始造制造产品的工具。经过几年时间组织内部攻关，华为也基本上突破了这类软件工具的限制，令人难以置信地补上了这个大漏洞。
任正非曾表示，三个板块（运营商业务、企业业务、消费者业务）不是哪个板块挣钱多就地位高，只有网络连接部门才能称霸世界，美国打的是这个部门（运营商业务），“破飞机”说的也是这个部门。现在梳理下来，发现这个部门反而比别的部门（消费者业务）困难少，因为准备时间长。在5G、光传送、核心网等领域，华为不会受到打压，还会长期领先世界很多年。
其三，保证业务连续性。
这里主要讲华为在大供应链体系、“卡脖子”的软硬件、人才能力体系上的应对策略及成效。
经过多年的持续建设，华为已在研发、采购、制造、物流及全球技术服务等领域建立了从供应商到华为、从华为到客户的端到端业务连续性管理（BCM）体系，并通过建立管理组织、流程和IT平台，将BCM关键要素融入产品设计，制订BCM计划及突发事件应急预案，开展员工BCM培训及演练等措施，提升各组织BCM管理能力和应对突发事件的能力，确保对日常业务风险的有效管理。
美国打压华为范围之广，一个例子即可说明，美国刚发布“实体清单”时，连墨西哥的麦当劳都不卖给华为。华为2018年产品中大约30%—32%的部件来自美国，每年价值110亿美元，除一些边缘产品可以缩减或放弃以外，大部分都需要华为在供应链体系中进行补漏洞。
华为将受美国制裁影响的和仍然可以合作的美国供应商分开，美国大量的零部件、器件厂和华为有多年合作，无论是出于商业利益还是合作关系考虑，在华为的危急时刻，他们都在不违反禁令的情况下尽可能地通过其他方法努力为华为备货。
任正非在2019年CBG会议上说：“华为在6年内要进行重组，创建一支看不见的‘铁军’，这支队伍将有助于应对美国的制裁。华为也在2019年发布了鸿蒙OS（HarmonyOS）开源操作系统（2013年开始研发，本身是为了解决物联网、人工智能问题而设计的），旨在减少公司对谷歌Android操作系统的依赖，安装鸿蒙系统的终端设备超过4亿台，全球月活跃用户超过8亿。”
有意思的是，以前华为大多数最先进的设备有美国零部件，但是换成自己的零部件以后，设备效率不仅没降低，反倒还提升了30%。
美国的制裁限制了华为在美国等国家构筑研发能力，比如华为在美国的研发子公司Futurewei裁减了600名员工，并中止了投入6亿美元用于研发活动的计划。但华为很快就开始寻找替代资源，同时也在开发自己的芯片和软件。比如英特尔提供给华为的X86服务器，华为也有泰山服务器、鲲鹏CPU，都可以加快完善以变成平替。
华为采购美国供应商的合同也转而采取小批量订购，以避免美国继续收紧导致零部件断供带来的损失。
其四，在市场等业务收入方面的应对策略及成效。
关于美国市场，由于华为一直以来在美国很难也很少直接开展业务，所以所受影响并不大。任正非在2019年11月接受《华尔街日报》的采访时表示：“我自始至终没有研究中美贸易战，也没有关注这方面的新闻，华为不是贸易战的一个因素，因为我们在美国几乎没有业务，跟美国没有冲突，而且我们预计美国不会将华为从‘实体清单’上除名。”
至于被美国拉进来集体施压华为的欧洲市场，华为采取了分而化之、各个击破的策略。首先，强调欧洲各个市场与华为有深入和广泛的合作，欧洲各个市场选择华为是基于技术先进性和已有投资以及成本的必然选择；其次，强调那些坚决拒绝华为的国家实际上是在选择落后，让自身国家在第四次工业革命中落后；再次，强调和华为合作纯粹是安全的市场行为，华为的产品没有问题并且保持着长期的安全可靠良好纪录；最后，和华为合作可以为当地带来良好收益，实现更好就业。
华为被打压这6年，受影响最大的其实是华为的消费者业务，而华为保持整个营收基本面稳定的另外两块业务—华为起家的运营商业务和企业业务非但没有大幅度下降，反而有了较快增长。通过内部降本增效，以及产品端的优化升级，华为的利润經历了一段时间下降之后迅速提升，成为华为抗住打压的最大底气。华为还积极推动新产品研发，培育新的业务增长点，改进由于无法获得5G芯片等劣势带来的产品体验，进而稳住了华为消费者业务持续下跌的势头，并在2023年一举恢复增长。
事实上，在运营商业务方面，只有澳大利亚和日本等少数几个国家响应美国抵制华为的号召，欧洲几乎没有任何国家响应美国的号召，甚至就连英国都表示拒绝。
华为同时也砍掉了一些边缘业务。任正非曾说：“美国的打压让华为更专注。美国‘实体清单’并没有打击到我们的战略，反而是有帮助的。我们砍掉了一些不重要的边缘产品，把这些力量汇聚到主航道上来做主力产品。对于主力产品，我们完全有能力不依赖美国生产与供应，靠自己可以生存下来。但是我们也有些非主力产品，离开美国的供应就难以生存下来，我们就砍掉了一些次要产品，减轻了压力。”
由于芯片供应问题，为了不影响荣耀业务发展，华为还在2020年含泪出售手机终端子品牌荣耀业务，既保证了荣耀业务继续不受影响地获得芯片供应，也为华为带来了过冬的一件现金棉袄。
华为还对长期积累的未及时回款的销售合同进行筛查处理，提高销售合同的质量，去除低质量合同，提高华为回款效率和现金供给。
其五，加大对基础研究和重大难题突破的投入。
由于美国的连续施压，美国以及欧洲、日本等地的一些大学、研究机构停止和华为关于科研等方面的合作，华为必须从其他地方获取高新技术和能力资源。于是华为加大了和国内高校的合作，华为曾和中国C9联盟的众多校长座谈，拜访与华为科研领域紧密相关的高校，加强与国内高校的科研合作，比如华为发布“火花奖”以奖励那些攻克华为发布的技术难题的教授和专家。华为每年和大学的合作经费超过3亿美元。
华为过往的创新主要是围绕客户需求的产品、技术和解决方案的创新，也就是帮助客户增加收益或者降低成本，帮助客户和合作伙伴增强竞争力，帮助客户实现商业成功，华为称之为创新1.0。
华为和大学的合作则从原来的创新1.0进入2.0阶段，现在更多地支持大学基础技术、基础理论的创新。任正非曾说：“为了消除美国对华为打压的负面影响，我们要更多投入基础研究和理论研究，来弥补我们从世界上买不到一些新理论和新技术的困难，保持跟着世界同步跑的步伐。”
1.保持主航道和核心竞争优势
1993年年初，郭士纳以首位非IBM内部晋升人士的身份出任IBM总裁时，提出了4项改革主张：（1）保持技术领先；（2）以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门，针对不同行业提供全套解决方案；（3）强化服务，追求客户满意度；（4）发挥IBM的规模优势。
1997年，在任正非拜访郭士纳时，郭士纳将这4项改革主张送给了华为，任正非坚持并一直在华为践行，其核心就是：保持研发投入和技术领先、以客户为中心、发挥规模优势。
众所周知，华为的销售队伍是铁军，而实际上，华为的研发（产线）与市场销售（销线）一样，也是华为保持业务增长的核心驱动力。
越是在困难的时期，华为越重视对未来的投入。华为在这6年持续加大研发投入，研发费用多年占销售收入的20%—25%，研发费用额和费用率始终处于近10年的高位，华为研发投入在全球企业中位居前二。
华为构建的ICT主航道业务优势在华为危机时起到了“压舱石”作用，本来已经增长乏力的运营商业务在华为抗压这几年一直稳定增长，成为华为应对终端业务大幅下滑的最大底气和支撑。华为在研发投入上，一方面是要努力填补漏洞，保证业务的连续性；另一方面是对基础研究、前沿科技加大投入，深化布局。比如华为在数字化、智能化，AI、光通信、5.5G、6G、星闪技术、芯片等重点领域的投资也取得了一系列丰硕成果。研发构筑了华为的专利墙，截至2022年年底，华为在全球共持有有效授權专利超过12万件，并且开始向全球合作伙伴交叉授权和收取专利费用。
华为抓住了危机之下的企业发展和技术积累机会，一系列动作既为企业业务赋能百行千业打下了良好的技术基础，也为通信业务持续构建5.5G、6G的领先优势打下了坚实的基础，更为终端业务企稳和2023年的再次爆发打下了牢固的“黑科技”基础。
2.进入“战时状态”，全员共同御敌
华为动员全体员工进入“战时状态”，重提“活下去”，并且提出“没有退路就是胜利之路”，激发了广大员工同仇敌忾、团结一心的凝聚力。
随着市场环境的变化，华为对绩效考核等指标也进行了重新设定，加大利润考核权重，对不赢利或无效投资的项目进行收缩；聚焦资源对“卡脖子”的各类供应链进行替换，包括IT系统，以及各类产品原料供应商；能力中心转移到不受影响的友好国家或国内；对于核心、突破性技术加大投入，联合中国高校等科研力量进行集中攻关。
2019年，任正非曾说：“美国给华为难题是给了我们极大帮助，在外部压力下，我们内部更团结了，在‘百炼成钢’中提升了队伍的凝聚力，铁要反复锻打才有韧性。华为公司现在是一个‘虚胖’的公司，因为30年来快速扩张，人没有经历过艰难困苦考验。如果打几下，组织变结实了，人的意志坚强了，奋斗者的骨头也硬了，对我们未来的发展是有好处的，所以我们不怕打压。在我们没有受到美国打压的时候、孟晚舟事件没发生的时候，我们公司是到了最危险的时候：惰怠，大家口袋都有钱，不服从分配，不愿意去艰苦的地方工作，是危险状态了。现在我们公司全体振奋，整个战斗力在蒸蒸日上，这个时候我们怎么会是到了最危险的时候？应该是在最佳状态了。”
2019年，美国打压华为之初曾预判其销售收入会很快下滑，但实际上直到2020年，华为的销售收入才出现明显下滑。任正非说：“是因为华为员工全体很努力。有些产品并没有受到打压，因为员工有压力，努力工作，增长就多了一些。”
3.不仅要料敌从宽、预己从严，还要有底线思维
华为是一个极具危机意识的企业，在几十年的发展中，即便在形势一片大好的时候，都一直将“活下来”“华为的冬天”挂在嘴边，华为员工也一直以低调务实、谦虚谨慎示人。华为在20多年前就料敌从宽，做了各个关键部件的“备胎计划”（B计划）。
企业要有应对VUCA（不稳定、不确定、复杂、模糊）时代，以及“灰犀牛”“黑天鹅”乃至生存危机的准备，因为企业战略重要的不是“战”而是“略”，底线是首先要活着—stay in the game，进而去赢—compete to win，最终成为游戏规则的制订者—change the game。
华为在“战时状态”下做了2万枚奖牌，上面写着“不死华为”，用来发给应对华为危机的员工。
1.华为早有准备和布局
出身军队，经历了美苏冷战时期的任正非清楚地知道美国的手段。华为早在2003年就预计到未来会和美国发生冲突，于是提前做了一些布局，比如对一些专用部件进行自研，对芯片进行投资，设立“2012实验室”等。
任正非曾在2019年这样评价华为早就有的和美国起冲突的准备：“为了这个理想（站在世界最高点），我们与美国迟早有冲突。为了避免这个冲突，2000年年初的时候，我们也很犹豫，能不能戴顶‘牛仔帽’。早期，我们曾想把自己卖给摩托罗拉，他们换了董事长以后不要了；后来我们又想收购摩托罗拉，被美国政府阻止了。这个想法没能实现之后，我们高层领导表决，还卖不卖？少壮派一致表决不卖，我也不能违背。我告诉他们，迟早我们要与美国相遇的，那我们就要准备和美国在山顶上交锋，做好一切准备。从那时起，我们就考虑到和美国在山顶上相遇的问题，也做了一些准备。”
当然，任正非也认为，华为与美国最终“还是要在山顶上拥抱，一起为人类社会做贡献的”。
华为都做了哪些准备？
其一，华为大供应链体系遵循购买优先、自研补充的采购原则。
与主流供应商进行长期稳定合作是华为长期的采购政策。华为与全球各类供应商，如工程类供应商、行政采购供应商等进行广泛合作。欧美著名的IT服务、咨询、软硬件开发工具等供应商也都与华为有深度合作。
华为采购始终遵循一个原则，即任正非所说：“我们公司采购系统的一贯原则，不会是选择唯一供应渠道，而是在世界上有两到三家供应商同时供应器件，如果只有一家能够供应，我们会自己研制器件作为备份。”所以，为了保持采购供应的柔性和稳定，华为始终对一些关键部件，尤其是容易断供的部件，保持着自研传统。比如华为拥有多项自主设计研发生产的通信芯片，华为光芯片也是全球领先。
其二，重点布局芯片、终端操作系统等关键领域。
华为对芯片等关键技术的布局源于2003年前后，在经过与思科对簿公堂等一系列事件之后，华为感觉到一旦自己摸到美国技术的“后背”甚至领先美国，必然受到美国的打压，所以对于自身长期采购并且掌握在美国公司手中的如高通的芯片、谷歌的安卓系统等，在内部都对应有“备胎计划”。比如华为于2004年成立芯片设计公司海思。
华为对待备胎的态度是合作共赢，能不用尽量不用，谋求和合作伙伴共同发展。华为过去在有意识地约束自研芯片的使用规模，想更多地用一些美国芯片，以此保持和美国等国际供应商的友好合作。任正非曾说：“希望让它们永远备胎下去，永不启用，但是不影响持续的投入研发，要做好启用的准备。”所以华为才能在需要启用时，让外界感觉一夜之间，操作系统、芯片、各种软硬件研发工具，甚至ERP系统都陆续转正。这些其实都是多年的准备，而不是突然冒出来的。
其三，注重知识产权开发，参与国际标准体系建设。
华为在全球获得8.7万多件授权专利，其中有1.1万多件是在美国授权的专利。华为从创业开始就非常注重知识产权保护，美国的所有诉讼都没有切实证据指出华为窃取了任何公司的知识产权。
华为还在全球建设能力中心，从全球吸纳人才，华为有4万多名外籍员工。2016年，华为在全球建立了26个能力中心，此后数量逐年增加。华为聚集了一批世界级的杰出科学家，汇聚全球能力资源，为华为突破技术“无人区”服务。华为的研发经费常年位居世界前列，在研发上的不断投入和突破也让其更有底气。
“在真正的新技术上，我们领先美国公司还是很多的。华为在美国有1.1万多项核心专利，是美国政府授予权利的；我们有近9万项专利，支撑了人类信息社会的底座。”任正非曾如此说。
华为很早就开始参与到核心产品领域的行业标准体系建设中，并成为很多标准建设的主要推动者，华为加入了世界300多个标准组织，向各个标准组织提供了5.4万多份文章。
注重知识产权开发和积极参与国际标准建设，让华为和客户、行业保持着深度交融的有机关系，让行业离不开华为，让国际标准绕不开华为。国际蓝牙联盟宣布“开除”华为一天后就自我“打脸”宣布继续和华为合作，个中原因是华为的专利中有远好于蓝牙速度和连接终端数量的“星闪技术”。欧洲大部分国家不响应美国打压华为的号召，也是由于欧洲运营商历史上采用华为设备所花费的巨大投资，以及华为在全球范围内无可替代的技术、成本、质量等综合优势。
2.华为特有的利益分配机制
任正非曾表示，企业经营机制说到底就是一种利益驱动机制，这种利益驱动机制就是让组织形成利益差，这种利益差表现为企业外部的利益差和企业内部的利益差。任正非还说，企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力。要保有人才，就要形成利益差，让能者上、弱者下。所以激励设计的要点是：通过外部利益差吸引和保留人才，通过内部利益差让奋斗者远超普通打工者获得更多利益，同时拉开利益分配的差距，“给火车头加满油”，充分激发组织活力。
如果你想要说服别人，要诉诸利益，而非诉诸理性。任正非深谙这一点，他认为激励是企业管理最难的工作，激励工作做好了，一大半的管理问题就解决了。但是激励工作要做好做科学，首先要做科学的价值评价，即科学的绩效评价，很多企业管理出现问题的根源就在于激励不科学、不公正、不公开，本质是绩效评价方法落后。
华为除了早期管理不完善时出现了大批创始员工出走（实际上也是安排他们去创业，只是没有管控好），其后之所以20多年没有出现严重的组织分裂和内讧，重要原因之一就是华为科学的利益分配机制，华为的ESOP（员工持股计划）、TUP（时间单位计划）等股权激励机制让华为员工的收入不仅包含工资，还包含分红和股票价值增长，而这都取决于企业持续不断的发展。所以在危急时刻，无论是基于情感文化还是基于利益捆绑，员工都会不遗余力地投身拯救华为这艘大船的工作之中，毕竟拯救华为就等于是拯救自己。
3.华为的不上市融资体系
华为的资金主要源自自身运营的利润积累，以及员工投资，加上为了降低资金使用成本和有效匹配业务周期性的需要，与国内外银行的短期授信贷款。所以华为不会像其他公司那样一旦出现市场不利消息，就会影响股价导致管理层或员工资产缩水，进而导致投资人“要挟”公司、股民用脚投票的情况。华为的董事会成员全部由华为员工组成，也不存在非华为员工的外界董事会成员，因此华为可以不受外界干扰，可以专心致志地搞经营。
任正非在2019年接受美联社记者采访时表示：“华为不可能通过向公众出售股票或上市的方式来消除西方国家的安全担忧。因为很少有上市公司能变得又大又强，资本的本质就是贪婪的，但我们是一家私营企业，上市公司主要注重短期利益，要看当期的财务报表，不敢长远投资。而我们不同，可以对未来10年、20年都投资，所以我们一直致力于实现长期目标，未来我们会越来越领先，而不仅仅是今天5G领先的这一点，这就是私有公司的好处。华为没有上市，不需要承担股价下跌的责任，如果今天我们是上市公司，还能活下来吗？可能我们的股价波动、一泻千里，造成巨大损失。我们有自己的理想，并且我们的理想还是要实现的。所以，我们作为私有公司，远比作为上市公司要好。我觉得我们是为了理想而奋斗，如果我们是上市公司，可能很多员工抛了股票就走掉了。但是现在我们员工抱成一团努力前进，内部力量很团结，所以我们有战胜困难的基础，这就是我们没有上市的好處。”
4.華为的公司治理体系
其一，大部分股份都掌握在华为员工手中。
华为大部分股份由华为的在职员工掌握，任正非股权只有1.01%左右（见图2）。实际上，任正非的最新股权数据更是低于0.8%，因为华为在危急时期进一步扩大了员工的持股面。华为是100%由自己持有的公司，没有外部政府部门或者机构，华为持股员工约12万人，占华为员工总量的60%以上。
用任正非的话说，资本贪婪的本性会破坏华为理想的实现，上市会影响企业的战略判断和员工的心态，导致不能坚守主业和心态浮躁。几十年来，中国房地产、互联网风口等各种赚钱行业风起云涌，华为却没有跟风，而是始终坚持主航道投入，就是因为华为股份全部为内部员工所控制，能够保持独立性和对公司战略的坚守。华为的所有资产都是华为员工用劳动创造的，也通过股票将自己与华为的长远利益紧密捆绑。由于华为员工的高比例持股，这些股东会监督内部的贪腐和惰怠行为，不会容忍自己、同事甚至领导不努力工作，因为这和他自身的利益息息相关。
其二，公司治理科学、透明、开放。
关于透明的问题，社会上总认为华为不透明，其实华为是超级透明的，为什么？任正非曾对媒体说：“因为十几年来我们的审计报告都是KPMG（毕马威，世界顶级的会计专业服务机构之一）做的，哪一笔钱来自哪里，财务报表上清清楚楚。美国政府应该看这个报表。”
事实上，从2006年开始，华为财报每年都会对外发布，虽然不喜欢曝光在媒体下，但华为的公开程度远比很多上市公司高，华为所经历的来自欧美客户高标准的技术、安全、社会责任、经营状况等审查，远超其他同类公司。
任正非倡导建立“王在法下”的公司治理机制，任正非只有重大事项的一票否决权，而不是对所有事项有否决权，而且这个否决权不能由子女继承，只能传递给董事会其他成员。而且和其他董事会成员一样，任正非只有建议权，需要说服他人而不是命令，所以华为是民主集中的管理模式。
5.华为稳定高效的运营体系以及能打胜仗的“蓝血铁军”
第二次世界大战结束后，来自美国战时陆军航空队“统计管制处”的10位精英，被刚刚从老亨利·福特手中接过福特汽车公司控制权的亨利二世招至麾下，进入公司计划、财务、事业、质量等关键业务和管理控制部门。从此，他们掀起了一场以数据分析、市场导向，以及效率和管理控制为特征的管理变革，这使得福特公司摆脱了老福特经验管理的禁锢，从低迷不振中重整旗鼓，扭亏为盈，再现当年的辉煌。这10位精英所抱持的对数字和事实始终不渝的信仰，以及对效率和控制的崇拜，使之获得了“蓝血十杰”的称号，人们将他们尊称为美国现代企业管理的奠基者。
任正非曾表示，“蓝血十杰”对现代企业管理的主要贡献，可以概括为：基于数据和事实的理性分析和科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。公司要想科学地掌握生产规律，适应未来时代的发展，需要严格的数据、事实与理性分析。不以此为基础，就谈不上科学，更不可能成为技术革命的弄潮儿。
“蓝血十杰”是华为管理领域的最高奖项。简单来说，蓝血所代表的商业经营理念就是理性、数字科学、逻辑思维，所代表的精神气度就是勇气、激情、沉稳。
美国的打压恰恰激活了华为的“蓝血铁军”。（见图3）
任正非曾说：“在美国打击我们之前，华为应该是一盘散沙，因为很多员工很有钱，不想离开岗位，不想去艰苦地区工作。（公司）规模也很大，我们已经快治理不过来了，摇摇欲坠。美国一打击我们，（组织）就激活了，好好干的就上来，不好好干就走人。”
6.华为强有力的基本面业务
华为在2018年做战略研讨时，对市场的洞察是：公司内、外经营环境正在变得更复杂……数字革命的大背景下，产业环境更加复杂、更加不确定，机会更多，对手更强，风险更大；公司面临更为复杂的管理挑战。一方面，成熟业务（如运营商业务）需要持续优化、夯实；另一方面，成长性业务（如消费者业务与企业业务）和探索性业务（如云业务）需要结合其业务特点建立有效的管理体系……
华为在这6年应对美国打压时，成熟业务如运营商业务发挥了“定海神针”的作用，运营商业务客户关系稳定。这得益于华为和客户几十年牢固的合作关系，以及华为技术、质量和服务带来的综合领先。还有个重要原因，那就是由于长期投入和历史积淀，客户不可能轻易切换到其他产品平台。
华为的主航道是运营商业务，是正面战场，消费者业务虽然独立成事业部发展，但仍然是辅助战场，消费者业务在华为的大平台技术优势以及管理平台优势的积累下才能有更好的发展。回过头看果然如此，如果不是华为稳定大盘的运营商业务以及有所增长的企业业务，华为很难有辗转腾挪的时间、空间和底气。
华为曾经在2018年《华为人力资源管理纲要2.0：总纲》中提出：过去30年，在公司创始人及创业团队奋力牵引下、在全体员工共同奋斗中，公司实现了从“一无所有”到“三分天下”、从“积极跟随者”到“行业领先者”的跨越式发展。华为将前30年的发展分为四个阶段。（见图4）
1.华为的发展阶段
根据华为实际的业务发展历程和对应的管理举措，结合华为官方过往的阶段分类，以及2018年至2023年新的发展特点，我将华为的发展阶段划分如下：
第一阶段（1987年至1992年）：创业时期，从无到有，确立主航道。华为前5年主要做代理商、组装商，并未进行真正有核心竞争力的自有产品的研发。这一阶段的核心是活下来，并确立华为的主航道路线—通信行业，还确立了要进行自主产品研发。1992年，华为员工约200人。
第二阶段（1992年至1998年）：国内市场大发展阶段，为走向国外打下了基础。1993年，华为JK1000模拟局用交换机的市场表现失败，华为开始孤注一掷地投入研发C&C08数字程控交换机，经过艰巨卓绝的努力，C&C08 2000门开发成功并成为华为技术的基石。从A型机到C型万门机，华为从农村进入城市市场。从1993年起，华为就明确提出将年销售额的10%（其实更多年份是15%以上）投入科研项目上。从1998年开始，华为在迅速发展后面临管理失控，市场追着研发和项目交付跑，项目交付、人员管理都遇到极大的问题。华为开始着手向IBM學习IPD（集成产品开发）体系建设。1998年，华为销售额约89亿元，员工超万人。
第三阶段（1998年至2005年）：华为开始走向全球化，这是全球化的第一阶段。从1998年正式走向海外到 2005年华为国外合同销售额首次超过国内，华为的国际化之路并不顺利，在此期间华为与思科展开了世纪官司并最终和解。在国际化之路上，华为展开了适应全球化发展的内部组织变革，并完成第一阶段的IPD体系建设，启动了ISC（集成供应链）建设。华为还在一众国际咨询公司的帮助下，初步建成了华为的任职资格体系、战略管理体系、绩效管理和激励体系等标准化、规范化管理体系。此外，华为还完成了统领华为思想和未来发展理念的《华为基本法》。华为此阶段强调质量管理和标准化建设，强调人的专业化、职业化建设，强调人力、管理干部体系建设。此阶段主要解决了华为业务全球化第一阶段的发展问题，并开启了华为夯实管理基础和组织变革第二阶段的序幕，华为2005年销售额453亿元。
第四阶段（2005年至2010年）：华为国际化地位和能力迅速提升，成为真正的全球化公司。华为从亚非拉“农村”市场突入欧美主流市场，销售收入也迅速增长。在此期间，华为在2008年发布了事实意义上的第一版《人力资源管理纲要》，确定了华为新的核心价值观，并规划了华为的人力管理体系组织建设。这一阶段华为还持续推动企业流程化、IT化建设，继续通过咨询公司协助开展管理各类变革项目，努力提升全球财经能力、项目交付能力。华为也准备从聚焦CT通信行业变为聚焦ICT行业，拓展自身的业务范围，将电信行业与宽带业务、数字化业务连接起来。华为2010年的销售收入为1850亿元。
第五阶段（2010年至2018年）：华为多业务领域迅速发展，成为真正的全球领先企业。在此期间，华为拓展了企业业务和终端业务，尤其是终端业务从2013年起大获成功，华为业务收入迅速增长至2018年的7212亿元。在此期间，华为进一步夯实运营商业务的全球技术领先能力，建立了“2012实验室”，重点投入原创技术、基础科学研究；确立终端业务为主营业务，并通过授权资源与权力战略，投入华为消费者业务；确立华为端、管、云的战略；发布《华为人力资源管理纲要2.0：总纲》，继续提升人力资源管理和组织能力建设的高度；华为员工扩张到约18万人；在2017年超越“老大哥”爱立信成为世界第一的电信设备供应商。此阶段华为的流程化、信息化、生产自动化与智能化、研发体系科学化等不断推进，绩效管理与考核机制不断优化，华为企业业务和终端业务的管理模式逐渐形成，市场地位逐步稳固，这些共同奠定了华为领先的国际ICT基础设施和产品供应商地位。但是，华为干部的惰怠僵化、组织的形式主义、管理的复杂等大企业病也日渐显露。
第六阶段（2018年至2023年）：华为6年抗压，从救亡图存到重新启动大发展。业务发展从高歌猛进到戛然而止，华为开始了修补漏洞和生产自救。经受沉重打压的华为进一步简化了组织管理模式，用更加简单、有效、扁平化的管理模式推动了组织变革、业务变革、干部和人员变革，重新激发了组织和个人活力，为下一阶段华为的涅槃重生做了组织体系和业务技术积累以及人才等各个方面的准备，华为将迎来新一轮高速增长。
2.华为发展过程中最重要的经验总结
这里简要罗列一些有关华为经营管理的理念、组织与制度（管理体系）和人（干部与人才）三大方面的核心要点，下文也会有详述。
经营管理理念方面：
以客户为中心、坚持艰苦奋斗尤其是思想上的艰苦奋斗；
坚持长期主义而不是短期经营利润导向，做长跑选手而不是短跑选手；
坚持主航道业务而不是多元化盲目投资；
从产品质量管理上升到管理质量，再上升到对企业内外整个价值链条、产业链条的“大质量管理”；
企业家要坚持利益分享精神与行动；
激励和绩效管理要导向激活大多数人、激活组织；
从战略到执行的体系建设要科学，让经营管理有节奏；
建设流程化组织，在提高效率的同时保持灵活性、变革性，不断简化组织管理；
坚持对构建核心竞争力的战略控制点进行持续高投入，比如技术、管理体系、人才；
善用咨询公司等外部力量，善用一切外部人才等资源增强企业能力；
保持开放心态，真正地进行自我批判；
企业家、干部、员工都要坚持终身学习。
组织与制度方面：
建设科学的绩效管理和价值分配体系，激励多数人，团结大多数人；
建设流程型组织，用IT固化流程，用流程提高效率；
建设变革型组织，让各项体系制度不断变革优化；
建设大供应链体系，打造柔性、可靠、高质量的供应链；
建设大质量管理体系，保证产品和服务的高质量，保障用户体验；
建设从战略到执行的科学经营管理体系；
建设任职资格、岗位价值、绩效评价、组织氛围、干部评价等科学评价体系；
建设从基础研究到应用研发的全流程产品开发，建设和企业、高校、科研机构等的科研成果转化体系；
建设覆盖全球的销售与营销网络；
建设科学、规范、透明的公司治理体系。
干部与人才管理方面：
打造具有使命、愿景、价值观以及奋斗精神的干部和员工队伍；
打造具有蓝血气质、英雄主义以及献身和担当精神的干部和员工队伍；
打造一支能打胜仗、能上能下、有自我批判精神的干部队伍；
打造无生命的管理体系，即对人才的有效管理体系，让企业的发展不依赖于人才和英雄；
建立全球能力中心，从全球获得人才；
建立人才训战结合的赋能与能力开发体系；
建立干部监督机制，落实防腐败以及审查审计机制；
建立科学的干部和人才评价模型、能力素质模型；
建立干部后续梯队和接班人制度；
建立各类员工的职业发展通道、评价体系。
华为在发展过程中重要的教训：
不能搞企业家一言堂，必须集体决策；
坚持变革的“七个反对”：坚决反对完美主义（持续变革，趋近完美）、反对烦琐哲学、反对盲目创新、反对没有全局效益提升的局部优化、反对没有全局观（格局）的干部主导变革、反对没有业务实践经验的人参加变革（业务包括前中后台的大业务概念）、反对没有充分论证的流程进入实际应用；
坚持集体奋斗，坚持在集体团结奋斗中的个人英雄主义，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”；
坚持以客户为中心、以奋斗者为本，坚持长期艰苦奋斗；
坚决消除不增值的形式主义、价值呈现，清除干部中的“南郭先生”和惰怠员工；
坚持管理和经营的灰度和均衡，避免一刀切、走极端，一定要基于业务场景和实际规律制订相应政策和制度；
不对人吹毛求疵，不完美的英雄也是英雄。
至此，我们来梳理华为的战略、组织、人才以及围绕三大价值循环的管理和发展经验。
1.华为的三大价值循环
企业的价值链管理是人力资源管理的核心，包括三个最基本的部分：价值创造、价值评价和价值分配。要想客观地分配价值，必须对价值创造者的贡献进行准确评价。从现代人力资源管理的角度来说，就是要建立一个按照业绩、责任、能力分配管理的机制，即一个科学的评价系统。
有华为干部回忆说，任正非在内部经常讲“循环”：华为能发展，首先是这个行业给了我们机会，我们抓住这个机会以后（价值创造），又引进了很多人才，我们把这些人才用好（价值评价），把他们激励起来以后（价值分配），又获得了产品的开发，生产出产品，最后获得更大的机会（价值创造），是这么一个循环的过程。
任正非所讲的就是三大价值循环模型的闭环上升关系。价值创造、价值评价、价值分配是企业的价值循环逻辑，而激励体系（物质激励、精神激励、自我激励）和价值观的基座（企业价值观和企业文化）是夯实这一底层逻辑的前提。三步走：共担、共创、共享。
以客户为中心的价值创造，以责任结果为导向的价值评价，以奋斗者为本的价值分配，其中出发点或者说牵引点是价值创造，落脚点是价值分配。
其一，全力创造价值。价值创造核心是要解决企业如何高效创造价值的问题，落脚在于解决谁是企业价值的主要创造者的问题。价值创造要以客户为中心，坚持主航道，以压强原理、范弗里特弹药量来投入。
内部客户、外部客户都是客户。以客户为中心，是职业化、专业化、流程化、变革化、科学化建设的起点和终点，是一个闭环的过程，即职业化、专业化、流程化建设的需求来自客户，评价标准也是客户是否满意。
任正非曾说：“我们奋斗的目标是单一的，力量是聚焦的，这种压强原则，持续数十年总会领先的，所以几百人的时候对准一个‘城墙口’冲锋，几千人仍然对准同一个‘城墙口’冲锋，现在几万人、十几万人还是对准同一个‘城墙口’冲锋，而且冲锋的研发经费‘炮击量’，已经达到每年150亿—200亿美元的强度。”
华为的理念是“将钱变成知识，将知识变成钱”：投资支持科学家、高技术人才产生科研成果，把金钱变成知识；然后将知识变成商品，把钱再赚回来，也就是将知识转化成应用技术和产品，服务好客户和消费者。华为的技术投资逻辑就是这么簡单朴实，但很多企业往往难以做到、坚持不了。
华为支持大学教授做研究奉行的是美国“拜杜法案”原则，拜杜法案是指美国政府给大学提供资金，但是政府不占有成果，由大学占有成果。华为给大学提供研究经费，但是不占有成果，这样华为在基础理论研究上超前的能力也增强了。用任正非的话说就是“把大学变成‘灯塔’，可以照亮我，也可以照亮别人”。
其二，正确评价价值。价值评价是要解决依据什么进行科学价值分配的问题。在价值循环的三要素中，价值评价是枢纽。
《华为基本法》专家组组长彭剑锋曾说：“我认为，在华为的人力资源系统中，做得最好的就是评价体系，这是华为的核心能力之一。学习华为就要学习华为科学的评价体系。”
任正非早在1994年就提出以贡献作为评价人的最重要的标准，并不断提出“人才不是按管辖面来评价待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神”等极具价值的观点。
华为建设了价值评价体系：岗位价值评价体系、任职资格评价体系（包括能力素质评价模型）、绩效评价体系。华为之所以分钱（激励）分得好，就是因为一直在做价值评估体系的优化。
其三，合理分配价值。价值分配是要根据价值评价的结果，解决如何科学合理地进行价值、资源的分配问题。任正非说把激励（价值分配）做好了，管理的问题就解决了一半，但是钱（激励）如何才能分好？
“所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。”任正非如此说。
2013年，华为改原有的“评价分配制”的激励模式为“获取分享制”，即“拉车”（正在做最大价值贡献的人）比“坐车”（曾经做过最大价值贡献的人）分享更多的利益。获取分享制即将员工的激励资源跟企业业务业绩发展和个人绩效责任结果关联，从而激发员工全力“打粮食”（直接投入以项目制为核心的企业赢利业务中），或做“增强土壤肥力”的工作（做基础研发、中后台支持等当期不能赢利，但支撑企业未来赢利的业务和工作）。
华为的激励资源包括物质激励和精神激励。物质激励在任何时候都是激励的基础，包括工资、奖金、股权、福利待遇（分为非货币化福利和货币化福利）等方面的激励。物质激励中的工资、奖金一般属于短期激励，偏向卓有成效的奋斗者，是对过去奋斗精神和奋斗成果的肯定；股权激励等属于中长期激励，导向长期持续奋斗，是对有潜质作出更大贡献者的激励和肯定。非物质激励包括精神激励、荣誉激励、事业激励、机会激励、氛围激励、魅力激励，这六种激励资源导向员工长期自我驱动的艰苦奋斗。
当然，华为也会适当使用负面激励，比如降职降薪、通报批评、冻结加薪晋升、末位强制淘汰等负面激励。
在价值分配中，华为也不可能保证每个人都绝对公平地被激励，但是整体上还是公平的。万一不公平了，那就“忍辱负重”，是金子总会发光，烧不死的才是凤凰。英雄的胸怀是委屈撑大的，总有一天华为会发现你。因为华为还有追溯机制、破格提拔机制，会对不公平的分配对象进行弥补。
正是经过一系列人力资源管理的变革，包括职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系，并通过逐年的人力资源审计进行改进，才最终形成了华为整个人力资源管理体系以及干部培养选拔体系，使得华为做任何事情都有章可依、有法可循。
2.华为的战略、组织、干部、人才建设的经验模式
一是华为的战略和组织遵循一条铁律：方向大致正确，组织充满活力。在不确定的环境下，企业不一定找得到正确而精准的方向，只能不断探索，方向大致正确就行。但组织的活力需要建立起来，组织活力就是精神文明。如果组织充满了活力，即便预测有偏差，也能够靠自身调节能力纠正偏差；而如果预测准确了，组织活力能够帮助企业快速实现经营目标。可以说，组织充满活力才是企业持续活下去、不断发展壮大的关键。
二是華为建立了极强的自我纠偏机制。在经过数十年，花了上千亿元咨询费、管理变革费投入管理体系、治理体系建设后，华为最终打造了一整套自我纠偏、自我复位、自我进化机制，这也是华为强劲生命力的源泉。
华为内部有一个心声社区，有很多骂公司的人，他们不一定是坏员工，反而很多还是很好的员工。一旦发现他骂得很有道理，人力资源部就会去调查，而如果他此前3年工作表现也很好，就会把他提到机关来，在机关工作3至6个月，赋能充电后再回去，将来他也有可能会被提拔起来。也就是说，并不是因为他发现了问题就去给他提级，而是看到他能够去战场上打胜仗以后，再确定其职级。
“我们在内部开放批判，就像罗马广场一样，大辩论、大批判，使得我们公司能够自我纠偏。我们公司内部有自我纠偏机制。我也有习惯，每天看看网上跟帖，说我们好的，马上跳过去不看；说我们不好的就看看，把内容摘下来转给有关人。”任正非如是说。
企业的利润来自不确定的风险，如果机会都没有风险，那就不可能带来利润，更不要说超额利润。但是如果有过高的风险，又没有用科学系统的方法进行机会点识别，以及相应的战略规划和执行过程，那么风险必然层层叠加。这就变成了战略机会主义，而不是发现战略机会。所以是不是战略机会主义，关键在于是否对机会进行系统的思考和分析，是否有规划实现机会的路径，是否进行有效的定期复盘，是否采取了有效的纠偏措施。
三是主动变革，不断优化。华为是典型的持续变革型组织，“士别三日，当刮目相看”在华为非常适用，一年后的华为和一年前的华为很多变革已经或者正在发生，政策做法已然有较大不同。在不断变化的环境中，变革是适者生存的自然法则在企业运作规律上的具体体现，变革是公司必要的战略性行为。变则通，通则久。
任正非曾表示，美国企业都是从小公司演变过来的，小公司每成长一步，架构就会更改一步，干部换一拨。小公司的内部结构做到非常精细和稳定，当它成长为大公司时，架构才能稳定。华为就是从小公司发展起来的，内部架构一次次被优化、叠加，才得以成为一座攻不破的堡垒。
变革首先变人、“变脑”，根本的是意识和态度的转变，是对公司变革导向发自内心的认同，尊重经验、遵循逻辑才能实现变革的落地。变革推动者既要系统化地学习西方客观的管理经验，也要在自身公司基础上进行改良，既要合理也要合情。
四是华为建设了能上能下、能打胜仗的干部队伍。企业最大的危机来自干部。正确路线确定以后，干部就是决定因素。华为的“干部”可以理解为管理学意义上的管理者和领导者的合称。
华为用美国军队的标准“上过战场、开过枪、受过伤”来提拔干部。在华为，没有在艰苦地方工作过是不能升为高级干部的。任正非也喜欢研究美国西点军校和中国军队的管理体系和战争理论、经典战例等，华为内部有各种军事用语。干部管理的最终目的是带领团队打胜仗，高质量完成业务目标，保证商业成功。华为干部的“选用预留管”体系保证了干部能上能下，有使命担当，有贡献和牺牲精神。
五是华为建设了对干部有效使用和管理的体系。人才不是最重要的，对人才有效管理和使用的能力才是最重要的。华为依靠干部和人才，但不迁就人才。对人才的合理使用就是对人才最大的激励。干部的管理最终需要回归使命、责任和能力建设。
除了少量的社招人才，华为主要的人才来自自我培养和每年应届生的招聘。近年，华为在逆势中进一步“炸开了人才的金字塔”，比如华为天价引入“天才少年”；内部破格提拔，不拘一格降人才；与国内研究中心加强合作，支持国内科研院所和高校对科研难题进行联合攻关。再比如你在世界计算机竞赛拿了金牌，工资可能是通常入职水平的五六倍；每年世界上产生40个金牌获得者，华为也会挖一批进来，薪酬定得比谷歌还高。
3.华为不断寻求外脑咨询公司支持
从1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验和方法论，与IBM、Hay、KPMG、PWC、 FhG、Mercer、盖洛普等公司合作，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等方面进行了系统变革。华为把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上，经过不断改进，其管理已与国际接轨，不仅承受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴普遍认可，有效支撑了公司全球化战略。
据统计，华为过去数十年花了300亿元以上的咨询费，请外面的咨询顾问教华为如何做管理，华为内部长期有上百人的各领域顾问团队。任正非曾说“每个人知道的都是很少的，就那一些东西，但是却需要很长时间的积累。我们出一些钱请他们帮助我们，我们就此少走一些弯路，少吃点亏，是很划算的”。
4.华为强有力的价值观和企业文化建设
1996年至1998年，华为引入人民大学6位教授，耗时3年八易其稿出台了第一部企业管理大纲—《华为基本法》，对华为文化与价值观以及未来战略做出第一次系统思考。
华为最终形成的价值观和企业文化的底层逻辑是：以客户为中心、以奋斗者为本，坚持长期艰苦奋斗；开放、妥协、灰度；坚持自我批判。
用语言阐述出来就是：客户是我们的衣食父母；以奋斗者为本，要时刻保持警惕，时刻努力奋斗；保持开放学习，在合作中妥协，在妥协中合作；不走极端，不搞颠覆式创新，不搞疾风骤雨式变革；以自我反思和自我批判为主，以批判他人为辅。
企业管理讲到最后就是价值观和文化，“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，企业文化和价值观的重要作用因其虚无缥缈而未能得到广泛应用，实际上是不了解企业价值观、文化植入的科学方法。当然，根本还在于企业家自身是否真的相信并践行企业的价值观和文化。
其一，惶者生存，企业始终有危机意识和“活下去”的危机文化。华为数十年一直秉持一个理念：始终保持使命感和危机感，惶者生存。任正非曾多次公开表示，他几十年来都是在压力和惶恐中度过，很少有成功的喜悦，思考更多的是如何让华为更久地活下去。
美国微软公司联合创始人比尔·盖茨曾经说过：“微软离死亡只有180天。”任正非则强化为：“华为明天就会死亡，能够拯救华为的只有华为人自己。”
早在2001年2月，任正非《华为的冬天》一文一出便广为流传，其危机意识之强烈让人记忆犹新。任正非一直告诫华为：三代人之内，华为不说要进世界500强。这三代，不是说华为的三代领导人，而是华为垮了再起来，再垮再起来的三代。
唯有惶者才有可能生存下去，经过至少三次危机而大难不死的剩者，才真的有资格成为王者，比如IBM和GE。
干部和企业的生存和发展逻辑一样，除了走得快，也要走得稳，更要走得远。只有保持危机意识，才能不断提升自我、挑战自我、“剩者为王”。
其二，保持开放而不是封闭。即便在华为被深度制裁的情况下，任正非仍然在内外强调不能封闭，要继续向美国学习。
热力学第二定律讲“熵增”，一个封闭系统，不与外界交换物质能量，不打破平衡，就会不断熵增，最后陷入熵死。任正非不赞成走完全自力更生的道路，而是要通过全球化分工协作，用来自各个公司的最好的零部件整合成最好的产品献给人类。“我现在不担心美国‘实体清单’对华为的生存构成威胁，但是对于华为在3至6年后是否还是先进公司，我有一定担忧。我是担心我们公司度过生存危机之后，所有人以为华为就能继续好下去，这不可能。因此，我坚决支持一定要走全球化的道路，不推动自我封闭。”任正非如此说。
华为公司内部是比较开放的，允许各种思想、各种言论。华为内部有一个心声社区网站，骂公司、骂老板的话什么都有，其中蓝军部司令发了一篇《任正非十宗罪》，不是十个错误，而是十宗罪，全公司都在学习。有错就改，改了就能前进，所以华为内部是开放民主的。
其三，以奋斗者为本，坚持奋斗者文化。任正非曾这样解读奋斗者文化的来源：
1996年，在聯合国推动伊拉克石油换粮食的过程中，我第一次途经迪拜。迪拜那时候正在拆房子，开始兴建，我对迪拜开放的文化感慨万千。迪拜是一个没有资源的地区，对他们这种敢想敢干、开放的精神，我非常佩服。我也看过一本阿拉伯联合酋长国开国总统谢赫·扎伊德的书，非常崇敬他的伟大。回到中国以后，我写了一篇文章叫《资源是会枯竭的，唯有文化生生不息》，我们公司也没有资源，也要在人的头脑里开发出大油田、大煤田、大森林……要推行一种开放的奋斗文化。
当然，华为以奋斗者为本，也集中体现在各种激励资源上，包括物质激励（奖金、工资、股权）和精神激励（荣誉、职位晋升）等都以奋斗者为本。
其四，坚持自我批判。任正非认为，自我批判是拯救公司最重要的行为。正是自我纠正的行动，使华为这些年健康成长。这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就注定会从历史上被抹掉。正因为我们长期坚持自我批判不动摇，才活到了今天。
华为不只是将自我批判贯彻到干部和员工的宣教上，还建立了一套体系，包括“红蓝军”体系，专门在重大决策上唱反调；华为的心声社区可以对公司对各个部门进行批判；各级组织开展的民主生活会也倡导自我批判，从华为高管到干部职工都会经常对自身进行书面检讨。
只要敢于向自己开刀，在思想上永远艰苦奋斗，企业就难以失败。“烧不死的鸟是凤凰”“从泥坑里爬出的是圣人”，只有经历不断的自我批判，一个企业才能取得创新，才能获得发展；只有经历发自内心的自我批判，一个人才能重塑自我、超越自我，才能得到升华。
其五，构建“大质量管理”体系。华为的大质量管理源自任正非在2015年提出的“大质量管理”体系概念。（见图5）
“小质量管理”的概念是“把产品做好”。小质量管理确实重要且困难，以致很多著名企业在此折戟，出现诸多质量丑闻。企业绩效首先体现在产品做得好，如果产品做得一塌糊涂，很多花里胡哨的装饰、品牌营销便成了无源之水、无本之木。管理活动因为有了灵魂才会变得富有价值，而这个灵魂就是构建高质量的交付。
“大质量管理”源于“小质量管理”，并在此基础上实现了全流程、全生态的质量管理。全流程，即在企业内部从战略规划和机会点分析就开始对齐质量管理的各项要求，同时对产品研发、供应链管控、产品行销、售后服务等各个价值链环节进行全面的质量管控；全生态，即协同生态伙伴进行质量标准、质量流程体系、质量管理的IT系统乃至企业质量战略的无缝对接。
5.打造攻无不克的“蓝血铁军”
“蓝血铁军”的打造公式：蓝血铁军=蓝血+正规军+能打胜仗
其中，蓝血即前文所说的具有勇气和科学严谨以及担当精神；正规军即摆脱了任正非所说的游击队、打乱仗、机会主义的战略战术；能打胜仗即干部和员工能攻坚克难完成目标，从想到到做到，从想法到干法到干成。
任正非表示，随着时代的发展，华为需要从松散的游击队转向正规军，像参谋作战一样策划市场、像织布那样精密管理市场。他在2021年仍在批评华为的组织建设，这主要体现在：第一，开发工具没有统一；第二，代码仓没有统一。以前研发大多数是“诸侯”，有些高级干部是“土包子”，自己不懂技术、没有能力，还按照自己“土包子”的方法，每家都来开发自家工具，每家都有自己的代码仓，这样开发出来的工具就不统一。
“蓝血铁军”就要有蓝血精神气质，是有信仰有追求的人民子弟兵，而不是拿钱办事的雇佣兵。任正非曾关注到一个心声跟帖，有一段话让他感触很深：“只是物质激励，就是雇佣军，雇佣军作战有时比正规军厉害得多。但是如果没有使命感、责任感，没有这种精神驱使，这样的能力是短暂的，只有正规军有使命感和责任感驱使，他才能长期作战。”任正非表示，华为绝不能培养一群雇佣兵。
6.华为的企业家精神建设
一是追求卓越、永争第一的企业家精神和梦想。华为业务之所以迅速发展，和领袖人物“敢为天下先”的英雄主义气质是分不开的，只有具有企业家精神的领袖人物，才能最大限度地发挥企业的体系化优势。
任正非曾在2019年说：“我们牺牲了个人、家庭，牺牲了陪伴父母……这些都是为了一个理想—站到世界最高点。今天大家憋不住了，就喊出口号，要‘争雄世界’‘世界第一’。以前我们是不允许喊的。”
华为常务董事、终端BG CEO、智能汽车解决方案BU董事长余承东曾说：“我们的目标是成为全球智能终端行业的领导者和王者。我希望我们所有团队和各级主管要有卓越追求和王者之气，这是我们未来能走向更高发展的核心。我们不管做什么领域，都要对标业界标杆，超越所有竞争对手，甚至超越满分。如果没有这样的追求，我们不可能取得更突出的成绩。我们每年发货好几亿台，如果任何一个环节出问题，哪怕只是个器件问题，都会放大好几亿倍。希望我们各级团队和各级主管都要追求卓越，对标各个领域最优秀的玩家，要成为所有我们参与领域的真正王者。”
二是不浮躁，对自身和企业保持清醒的意识。网络上华为手机与其他品牌手机经常引来对线论战，华为也被全球极大关注。但任正非对此保有清醒的头脑：
“我的小孩用苹果，就是不爱华为了？不能这么说。我经常讲这样的话，余承东很生气，认为老板总为别人宣传，不为自己宣传。我讲的是事实，不能说用华为产品就爱国，不用就是不爱国。华为产品只是商品，如果喜欢就用，不喜欢就不用，不要和政治挂钩。华为毕竟是商业公司，我们在广告牌上从来没有‘为国争光’这类话。只是最近的誓师大会有时候瞎喊几句，但是我们会马上出文件制止他们瞎喊口号，大家开庆功会、发奖章都没有问题，茶余饭后说两句过头话没问题，但是千万不能煽起民粹主义的风。”
任正非曾经被问到是否需要改变华为在国外的一些姿态、提升一些形象，他表示华为的形象不会通过传播解决，而是会通过为客户提供优质服务来解决。华为不需要形象，只需要订单。
华为认为，其发展最大的支撑是华为的管理体系，而所谓华为管理批判，不是为了批评而批评，而是类似德国作家和古典哲学创始人伊曼努尔·康德的哲学批判，是为了更好地吸收借鉴华为经营管理的经验，从而对华为面临的挑战和问题进行剖析。
1.新时期新型知识工作者带来的挑战
知识工作者不仅需要物质激励，还需要个人成就感，新时期的知识工作者叠加新时代的人的价值观变化，给管理带来了新的挑战。如何平衡知识工作者的兴趣与专注、工作与生活？如何转变激励模式从管理管控到激发引导，培养模式从训战结合到组织提供支持、自我赋能如何转变？如何进行有效的物质激励并克服效用明显递减的弊端？如何保留越来越希望“出去走走”而不是專注“工匠精神”的高阶员工甚至普通员工？如何从监督监控到基于信任的自我管理的转变？等等，都是华为面临的挑战。
2.组织僵化，人员惰怠，形式主义
组织规模化也容易带来组织架构的形式主义，僵化不灵活的组织加重了效率降低。如何平衡效率和风险？如何用更科学的变革方式清除组织的惰怠风气？如何在保持个人能力发挥的同时发挥大型集团性企业的作战优势？如何“让大象也能跳舞”？等等，都是华为面临的或正在解决的问题。
华为眼中管理者的18种惰怠行为（2011年）：（1）安于现状，不思进取；（2）明哲保身，怕得罪人；（3）以领导为核心，不以客户为中心；（4）推卸责任；（5）发现问题不找根因；（6）只顾部门局部利益而不顾整体利益；（7）不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，搞“平均主义”；（8）经常抱怨流程有问题，从来不推动流程改进；（9）不敢接受新挑战，不愿意离开舒适区；（10）不敢为被冤枉的员工说话；（11）只做二传手，不做过滤器；（12）热衷于讨论存在的问题，从不去解决问题；（13）只顾指标不顾目标；（14）把成绩透支在本任期，把问题留给下一任；（15）只报喜不报忧，不敢暴露问题；（16）不开放进取，不主动学习，业务能力下降；（17）不敢决策，不当责，把责任推给公司；（18）只对过程负责，不对结果负责。
3.价值观和核心文化被稀释
华为企业文化的底色是高绩效文化。有人说华为是“三高”文化：高压力、高绩效、高薪酬。企业作为功利性组织，高绩效文化应当成为任何企业的文化底色。然而，随着华为创始员工和高管的逐步老去，如华为目前从成立就一直在公司的员工只有2000人左右，核心价值观比如奋斗者文化、自我批判能在多大程度上不褪色、不被稀释是华为管理者必须考虑的问题。
不得不提的是，1944年出生的任正非已经80岁了，他可能并不一定从事具体管理工作，但他对华为的意义正如他自己所说的：“战争打到一塌糊涂的时候，高级將领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；就像希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。越是在困难的时候，我们的高级干部就越要发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜信心，引领队伍走向胜利。”
谁能承接华为这束“微光”，继续带领华为走向更大的胜利？
只有时代的企业，没有企业的时代，任何企业本质上都是时代造就的。在当前严酷的商业环境和全球经济面临挑战的形势下，我们更推崇如华为这等坚持做“难而有价值”并且做成的企业，它们更加具有广泛的参考和研究、学习的价值。对大多数企业来说，总能从华为的经验中找到适合自身学习的地方，这是因为华为体量足够大，业务场景足够广泛，产品线和销售区域足够丰富，遇到的问题和解决的问题也足够多元，而且是研产销一体型企业，面临的经营管理问题也会比一般企业更棘手。此外，华为还在几十年的发展中，凝聚了国内外众多顶尖企业、顶级学者和咨询机构的实践和理论，华为成长之路上的经验教训，特别值得中国广大企业学习，以便少交学费、少走弯路。
（作者：许惠文，中天钧策管理咨询创始合伙人，管理咨询专家）
