W公司样本：基于平衡计分卡如何实施绩效管理

马超

W公司是一家国际化的先进制造业公司，业务遍布欧洲、亚洲、北美等多个地区和国家。自2006年在深交所上市以来，W公司已建立起多个制造基地和研发中心。以专业生产汽车铝合金的车轮起步，公司的主营业务现已扩展到汽轮、铝轮和镁合金等领域。

作为一家以先进制造为核心业务、具有国际化特色的企业，W公司在全球十多个国家和地区拥有制造基地和研发中心。经过二十多年的发展，通过持续性的自建和并购，W公司提高了自身的发展水平。然而，随着业务的迅速扩张，人员管理方面逐渐暴露出诸多问题和漏洞，导致W公司陷入长期的经营困境。

平衡计分卡是一种从公司战略发展视角出发的管理模式，它能够针对性地解决公司在发展过程中遇到的问题和漏洞。通过结合公司的实际情况进行有效管理，平衡计分卡能为W公司提供参考和借鉴，有助于提升其绩效管理水平。

W公司绩效管理存在的问题

绩效计划与公司战略目标脱节。从当前发展状况来看，W公司的绩效计划在设计阶段与公司战略目标存在脱节现象。由于W公司采用增量预算编制方法，对历史数据进行简单参考，新的預算仅在业务比例上进行调整。因此，在全面预算考核的基础上，预算制定的目标对公司的绩效管理标准产生了一定影响。

根据W公司目前的实际情况，增量预算模式导致新年度预算费用看似合理，但实际上存在结构性失调的问题。往年不合理的开支被保留下来，而没有得到有效削减。例如：镁合金事业部原先并未使用ERP（企业资源计划）系统，大部分生产数据统计和出入库统计都是由部门助理报送。为了解决这一问题，相关部门投入了大量经费，开发并实施了线上系统。这一系统不仅避免了专人报告的不便，而且通过系统的直接查询功能，能够轻松导出所需数据。然而，虽然投入了大量经费，但该岗位的人员数量并未相应减少。这种情况表明公司的绩效管理工作存在问题，导致了组织结构和计划的合理性不足。由于绩效管理的不完善，公司的战略目标难以得到有效实施，资源被浪费，从而影响了W公司的良好发展。

绩效考核指标设计不科学。W公司内部所存在的一个问题是绩效考核指标在设计上不够科学，主要体现在以下几个方面：

一方面，W公司过于关注财务指标，导致在绩效考核工作中，财务指标所占比例较大。公司的绩效管理体系主要以财务为主，如收入、净利润和现金流等，而对于员工成长、环境保护、产品质量和技术提升等方面的指标涉及较少。

另一方面，W公司的绩效管理考评中定性指标数量相对较多，而定量指标的设计相对不足。现行绩效管理考评的内容中，定性指标包括客户满意度、公司管理制度建设、环境、安全生产等，但这些内容的综合比重不足20%。这种指标所占比例较少的现状，显然导致了考核指标设计的不科学性。

绩效反馈问题落实不到位。W公司在绩效反馈方面存在一些问题，导致绩效管理难以得到有效落实。例如：很多领导提出了绩效管理要求，但在实施后未能及时将管理结果反馈给员工缺乏后续指导和跟踪。这些问题致使绩效反馈的不及时和不准确，影响了员工对自身表现的认知和改进。W公司在每月质量改善会议上，都会针对当月报废成本较高的五类产品展开深入探究和分析。然而，经常出现的情况是，上个月存在的产品质量未得到解决，下个月又出现新问题。这种情况引发许多员工对绩效考核产生抵触情绪，难以积极主动地解决问题。

构建平衡计分卡的绩效管理指标体系

为了确保公司内部平衡计分卡考核指标设计的合理性和科学性，需要结合平衡计分卡提炼出关键绩效指标，并基于这些指标布置任务。以下是从几个角度着手的关键要素：

财务维度的战略目标主要是以股东为核心，致力于为其创造更多价值。为了实现这一目标，除了合理控制财务结构，还需要关注盈利水平和资产利用率的提升这两个关键因素。在绩效考核中，提高盈利水平应该对应的关键指标包括企业盈利和销售的净利润率。为了提高产品利用的整体效果，需要关注存货周转率、应收账款周转率等关键指标，并对其进行有效控制。这样可以确保在制定关键绩效指标时，提高企业的偿债能力比率。

从客户的维度来看，W公司的战略目标是追求更高的市场占有率。为了实现这一目标，关键的成功驱动因素是提高市场份额和客户满意度，并改善客户关系管理的整体水平。运用平衡计分卡的模式对员工进行绩效管理，能够促使员工更加认真地对待客户，对客户反映的问题和产品质量问题给予积极反馈和改进，从而实现最佳效果。

平衡计分卡绩效管理体系的实施

在实施平衡计分卡管理体系的过程中，W公司需要关注以下几个方面，以确保其顺利实施并取得预期效果：

一方面要做好充分的准备工作。首先，要重视宣传工作，解决现行绩效管理体系中宣传力度不足的问题，这有助于消除员工对于绩效考核的排斥态度。在实施平衡计分卡管理体系的过程中，W公司需要面对所有被考核的员工进行宣讲，确保员工充分了解绩效考核的意义和作用。为了使员工更好地理解和接受平衡计分卡，W公司需要对实施考核的人员进行相关理论的培训。通过培训，考核人员能够熟悉并掌握平衡计分卡的理论基础、实施流程和应用技巧。在宣讲过程中，W公司还应鼓励员工积极发表自己的意见和见解，员工的参与和建议可以为实施平衡计分卡管理体系提供反馈和指导。通过收集员工的意见和建议，W公司可以找到正确的实施方向和要点，并针对实际情况进行调整和优化。

另一方面要关注绩效考核的实施。为了解决现行绩效反馈不及时问题，W公司可以加大考核的频率。中层干部在企业管理中扮演着重要角色，可以作为试点推行绩效考核的群体，通过在小范围内实施绩效考核，W公司可以更好地了解和评估平衡计分卡管理体系的实际效果。针对中层干部的绩效考核，可以考虑调整考核周期，例如，由原来的半年一次改为每季度一次。这样能够更加频繁地收集数据并给予反馈，使中层干部更加及时地了解自己的工作状况，促进其持续改进和提高工作效果。

作为W公司的中坚力量，人员管理很大程度上决定了公司未来的发展方向。平衡计分卡作为核心工具，为我们提供了探讨W公司绩效管理现状的机会。在分析了当前存在的问题后，我们制定了基于平衡计分卡的绩效管理实施方案，该方案旨在为W公司的全方面发展和管理水平的提升提供有力支持，同时也为同类型公司的人才管理指明了正确方向。