勘察设计企业应该向国外企业学习什么？

■ 上海攀成德企业管理顾问有限公司 赵伟

勘察设计企业为我国的经济发展作出了重要的贡献，为新型城镇化的发展、重大工程的实施和人民美好生活环境的营造贡献了中国方案、中国设计和中国智慧。然而，随着国家城镇化进程进入到下半场，工程建设逐步由增量市场进入到存量市场，绿色低碳和数字化成为业务发展的核心特征，加之勘察设计行业的进一步开放，勘察设计企业的发展也遇到了瓶颈，旧能力已经满足不了新需求；另一方面，大家可以看到国外的设计公司，凭借多年的工程实践和研发创新，一直占据行业价值链的前端，享受着头部企业的红利。那么，国内的设计企业到底应该向国外企业学习什么？如何学习呢？

与国外优秀企业相比，我们到底差在哪里？

第一，工程建设模式的差异是基础。与国内条块分割的组织模式相比，国外的工程建设组织模式更强调系统性，更多的是采用总承包等一体化的组织模式，更有利于发挥设计、施工、采购和运维各环节的集成优势，更有利于从整体交付的角度去开展工作。

第二，对待工程的态度是前提。改革开放以来，我国的工程建设取得了全世界范围内的认可，“基建狂魔”更一度是我们的自我标榜。然而，从另外一个角度看，在大干快上的氛围下，我国的工程建设激情有余但理性略显不足，在大拆大建的冲动下，没有多少人去关注工程的规划是否合理、设计是否合适、工程质量是否达标，全生命周期是否整体最优这些问题，勘察设计企业更多的是交付“图纸”，而不是交付“设计”。

第三，缺乏系统的管理体系是核心。国外的设计企业经过一两百年的实践，在工程设计咨询方面已经形成了系统、完备的工作流程、作业指导和标准手册，对于工程的节点控制、关键环节都有成熟的应对措施，辅之以强大的知识库、案例库和风险库，能够确保从设计创意到落地实施的一致性和高完成度，同时降低因员工个人能力的差异导致的项目管理水平离散度过高。

第四，员工职业素养是根本。受制于国内体制背景的影响，国内设计企业员工的职业素养与国外设计企业相比仍存在较大的差异。当然，不是说国内的设计师不努力、不加班，相反，国内的设计师可能加班还更多。但是，能否从项目全局主动去思考本专业的设计，能否主动与其他专业开展配合，这些更是职业素养的体现。

第五，持续的研究创新是动力。工程建设需要不断创新和实践，与国内企业相比，国外的设计企业无论是在创新的理念、创新的机制还是创新的应用方面，都已经具有一套完整的管理机制。以奥雅纳为例，除了会根据员工的兴趣提供研究的支持外，在内部的分配方面，做研发和做设计的员工，收入不会差距太大，而没有了国内“产值”的压力，员工也更有意愿去做好研发工作。

第六，强大的资源保障和管理能力是辅助。国外的公司，会在各个专业和细分领域构建全球的资源库，通过各个领域的专家来支撑其项目运作。更为重要的是以项目为基础，具有细致精密的资源调配能力，有完备的内部定价机制和评价标准，确保资源可用、能用、用好。

我们应该如何学习国外企业的经验

第一，打破专业边界，构建集成能力。工程行业一体化、集成化的发展趋势势不可挡，对设计企业而言，这既是寻找业务突破的新机遇，更是构建护城河的新契机，但是如果不加强这方面能力的培养，也极有可能沦落到专业分包的境地。因此，由设计向前后端延伸，充分发挥设计在价值创造中的主线作用，是任何一家设计企业都需要认真思考的事情。

第二，完善作业体系，固化业务经验。设计咨询创意工作虽然不像制造业一样有完善的流水线，但是其作业流程、工作方法还是有其内在规律，将隐性知识显性化、标准化和信息化是设计企业提升组织能力，构建核心竞争力的关键抓手。

第三，强化队伍建设，加大人力开发。人是设计企业最重要的资源，这句话我们天天在喊，但是在队伍规划、人才开发方面，我们缺乏有效的开发工具和手段，很多的工作更多是运动式和满足上级要求，对人才的评价、选拔、培养和使用缺乏科学的体系，也导致诸多的工作难以落地，取得实效。

第四，注重前端研发，重塑高端地位。研发和创新是设计企业进一步发展提升的驱动力，靠模仿永远实现不了超越，设计企业需要进一步加强专业技术和产品研发创新，构建产学研用的一体化管理机制，通过研发实现产品升级、产业发展。

第五，创新商业模式，提升盈利能力。设计咨询的盈利模式缺乏张力，设计企业除了立足设计咨询根本外，更需要从工程行业全产业链，从价值链前端和高端，从产业化发展机遇，从数字化转型升级中思考和实践新的业务机会和商业模式，寻求在更大范围实现盈利能力的提升。

结语

勘察设计企业走过了艰难困苦的初级发展阶段，正在迈入研发创新的更高阶段，随着设计企业所处“场景”的改变，随着国家和行业政策的进一步引导和支持，随着在与国外优秀公司同台竞技中经验的逐步积累，接下来一定会奋起直追，实现从跟跑者到并跑者乃至领跑者的追赶和超越。