以“两维两极”为核心的县级供电企业全员绩效管理应用

■ 国网安徽肥西县供电公司 孙 超

近年来，肥西县供电公司面对的一个迫切的课题就是如何增强企业的内生动力，其中一个关键是如何通过考核实现内部挖潜和运营效率的提升。

实施背景

积极顺应外部环境“新变化”

践行“提质增效”的总体战略，体现“激发人员动力活力、提升人员潜能效能”的核心价值，对处于业务领域最前端的县级供电企业人资管理提出了新的要求。绩效管理是实现各项人资管理目标的重要手段，随着外部环境发展和内部机构调整的变化，传统的绩效管理模式和方法已不能适应新的发展要求，必须建立新的现代绩效管理制度，激发队伍活力、增强企业发展动力。

高度重视人资管理新问题

肥西县供电公司承担省市公司各项重点任务试点工作较多，公司人员结构比较复杂，结构性缺员问题突出，对标行业先进单位还存在一定差距。主要表现在公司人员“进出”频繁，调出和辞职人员比例偏高，现有存量用工未能有效盘活，部分专业管理人才出现断档，激励机制不健全，专家人才及后备人才的选拔及培养难度大等问题。分析原因，内部差异化的绩效考核体系未有效建立，部分单位二次考核未严格执行，员工内生动力激发不足，绩效考核归级在职位调整、薪酬升降、评先评优等应用不健全，冗员难题突出。

主要做法

面对人资管理面对的各类新问题，需以提高运行效率为导向，着力精准配置人力资源，进一步加强各类考核方案精准实施，促进人岗精准匹配。

管理机关维度——推行PDCA全过程管控

PLAN——关键业绩指标绩效计划制定。关键业绩指标的考核是实现公司整体战略目标的关键。肥西县供电公司作为省级分公司，主要依靠各职能部室承担上级相关指标的分级管理和要求。具体实施步骤是将指标分解到各分公司，分公司职能部室按照职责划分做好具体的指标分解，以年度工作任务的形式下发，然后转化为各单位的常规工作。各单位以业绩约定或者制定绩效计划的形式完成上级任务指标。

DO——“量、质、期、能”多元立体交叉绩效实施。业绩目标的实现关键是中间的执行和落实。绩效考核部门针对指标特点，分别从指标完成需要的工作量、最后完成的质量、完成期限以及能够实现的预期成果对结果进行后评价，通过4 个维度的多元交叉考核，实现业绩考核目标。

CHECK——“4—Step”绩效反馈。绩效反馈可以使被考核人员发现自身问题，同时有利于绩效设计部分发现绩效体系中的漏洞，针对整个体系重新进行改进和优化。公司要求绩效负责人定期沟通绩效结果，帮助员工提升绩效，倾听反馈意见，并报送办公室、人资部。由相应部门对绩效体系进行优化和完善。

ACTION——“一条线考核，多挂钩激励”绩效结果应用。绩效结果的应用是保障绩效运行并持续发挥作用的关键，绩效结果应用合理不仅可以促进个人发展，也是实现公司各项战略目标的重要途径。具体来看，绩效结果的应用主要包括：绩效考核，绩效考核结果可以应用到日常的组织绩效考核发放，组织绩效考核的结果也可以应用到年度考核评价，确定绩效等级；绩效等级，年度绩效等级除了可以应用到年终奖的发放外，还可以应用到评先评优，选拔以及职务晋升等层面，绩效结果的充分应用保障了绩效考核体系更有效开展。

一线员工维度——“加减乘”确立积分制考核实施

近年来，肥西县供电公司结构性缺员问题严重，业务外包用工总量偏大，面对更加严峻的安全管控形势以及客户服务的压力，班组内部也需要激发用人活力，充分挖潜，实现绩效目标。

安全管理做“加法”，提升安全考核标准。对安全履责到位，发现重大安全隐患，为安全生产作出特殊贡献人员的各类先进典型及时予以奖励表彰。同时实行领导干部责任追究关口前移，对安全生产履职不到位，导致重大安全事故隐患排查整治不力的，进行责任追究。

外包管理做“减法”，限制业务外部总量。（1）试点建立岗位胜任力模型。模型由“通用能力、横向专业能力、纵向专业能力”3 种指标组成，凸显各专业和层次特色。其中，通用能力指标从职业素养、人际协调和自我发展三个维度出发。（2）加强承包商日常考评管理。制定承包商评价指标体系及标准，采用定期评价和日常考评相结合的方式，每年由各专业部门组成的评价委员会从资质、安全管理、成本、服务水平、管理规范等方面对承包商进行评价建立进入退出机制，建立优质承包商库，建立长期合作关系。

客户服务做“乘法”，改进客户服务水平。（1）进一步细化和量化台区客户经理的工作绩效考核，重点包含基本工作任务和计件工作任务。积极发挥正向激励作用，全面提升台区客户经理管理水平，更好的为客户提供“零距离”服务。同时对年度对获得省市公司五星级、四星级客户经理评价等荣誉的另外进行一次性奖励。（2）形成公司—供电所—职工个人的考核体系。强调供电所业务与公司客户服务紧密挂钩，一线班组和供电所要在二次考核中充分考虑。

组织绩效级——基于360度考核法的体系设计

肥西县供电公司以360 度考核体系建设为核心，通过上级单位考核，部门间互评，公司领导综合评价组织绩效考核体系。（1）上级单位考核，突出指标承接。首先是县级供电企业承接省市公司指标。在上级单位指标直接分解为部门级的指标后，每月中旬，肥西县供电公司人资部会将从上级单位反馈的月度考核结果进行分解，确立管理部门责任，再由指标管控部门分解至基层单位，形成上级单位—县级供电企业管理部门—县级供电企业基层单位考核链条。（2）部门间互评，突出工作质量。部门之间互评可比避免不同的部门指标容易出现职责不清，推脱懒散的现象。（3）领导综合评价，突出考核纠偏。在分解兑现上级考核，收集完成公司部门间考评之后，公司绩效管理办公室将收集到的考核结果报送公司分管领导，公司分管领导对公司部门各项工作的完成情况予以加扣分（±10 分）评价，其中重点是对部门间的考核进行纠偏，最终将考核结果报送公司党政主要领导进行评价。

个人绩效级——实施干部、员工分类考核

中层干部考核。（1）强化短期考核效果。中层干部考核短期激励主要体现在月度考核，其中，部门分管领导作为中层干部绩效经理人，以当月工作质量和指标完成情况作为考核基础，每月对其所分管的部门中层干部进行综合评价。考核评价等级直接对应当月奖金。（2）强化长期考核应用。将干部年终考核与年度民主年度测评紧密挂钩，通过考核干部“德、能、勤、绩、廉”进一步转变其工作作风、提高管理水平。

普通员工考核。（1）通过“等级+评分”进行常规考评。月度考核中，根据管理人员与班组员工不同业务特点和需求分别建立等级与评分考评模式。对于管理人员，每月按照A、B、C、D 等级报送考核结果，由考核等级对应考核系数并兑现绩效奖金。对于班组员工，与积分制考核相对应，每月给予班组长较大自主权，班组长按照平均值报送考核评分，评分不设上下限，绩效较优员工与绩效较差员工收入差距拉大。（2）通过“核心+骨干”机制激励员工争先进位。积极推动能者多劳向能者多得的价值理念，突出核心骨干人员对各项重点工作的带动作用，对高绩效单位，高绩效员工建立专项激励方案。

以“两维两级”为核心的全员绩效管理应用既是落实上级管理要求，也是实现县级供电企业内部人力资源挖潜，提质增效的重要手段。后期，肥西县供电公司将继续用科学和统筹的办法，从战略角度制定相应策略，实现更高质量的发展。