妙可蓝多：用四种战法登顶奶酪市场

滕斌圣 王小龙

奶酪是一个中国人并不熟悉的品类。洋品牌进入中国市场数十年，始终不温不火。2018年，妙可蓝多横空出世，以“奶酪棒”大单品撬动市场，短短3年便实现了“奶酪就选妙可蓝多”。这一过程充满了“商战”的决断智慧。

商战理论将商业竞争分为四种战法：

游击战——适合绝大多数企业，讲究聚焦再聚焦（区域、年龄段、行业、专业化的产品等），缩小战场以赢得兵力优势，讲究灵活多变（敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追），讲究进击速度和投入全员兵力。

侧翼战——游击战取得成果后，在快速变化的商业环境中，很容易转化为侧翼战。侧翼战就是众多企业所青睐的“开创新品类，成为品类代名词”，其核心是在与领先品牌的“无争地带”展開奇袭，在几个月时间内迅速打开局面，成为这个领域的主导品牌，随后乘胜追击，在更大范围内向领先品牌发起挑战。

进攻战——第二名挑战第一名要打进攻战，但主要发力点不是比第一名做得更好，而是攻击第一名强势中的相对弱势。比如，第一名很受欢迎，但排队等待服务的用户一定也很多；可口可乐很经典，但叛逆的年轻人往往希望反传统。这就是强势中的弱势。

防御战——市场第一名才有资格打防御战。它需要高筑墙、广积粮，时刻准备阻击新出现的挑战者。但是，市场第一名在防御战中优势很大，因为它牢牢占据用户心智。

上述四种商战形式有不同的打法，并随着企业的发展而交替变化，其中的核心在于：无论何时，企业都要保持优势兵力。妙可蓝多从无到有，较好地演绎了四种战法。而在四种战法之外，领导者的特质将决定商战走向。灵活机动、强悍的决断力、无畏的精神、通晓行业走向，是几个代表性的特质，也是妙可蓝多的决胜之匙。

在创办妙可蓝多之前，柴琇曾在多个商业领域取得成功。豪爽的性格、敏锐的商业嗅觉、具有感染力的讲话方式，以及多次在团队陷入迷茫之际指明正确方向的决断能力，让其成为以吉林省为代表的区域市场中的知名商业人士。

2001年之前，柴琇经营过面包厂，从事过房地产开发，都在很短时间内做到了区域第一。2001年，柴琇创办了广泽乳业有限公司，几年时间发展成为吉林省首屈一指的液态奶品牌，常温液奶、低温酸奶、低温巴氏奶等产品热销省内。但随着蒙牛、伊利两大乳业巨头对奶源及整个供应链的整合，柴琇意识到做地方乳企，依靠经营和两大乳业巨头同样的产品是难有大发展的。

“一方面，我们继续发展广泽乳业，另一方面，也在积极寻找新的方向，终点或者说目标就是成为全国第一。”柴琇回忆说，“我们考察了各种各样的产品，并不局限于乳业，核心是能够成为第一，这是我们思考的原点。”

过往的商业经历和自身的性格、思维特质，带给柴琇这种方向感。实际上早在2007年，柴琇就研究过奶酪市场，并在2008年广泽乳业与欧美乳制品企业合作开展了奶酪业务，成为当时少数拥有奶酪生产线的中国乳企。而在此次目标明确的多番调研中，奶酪这个品类随着市场环境的变化开始浮出水面。团队高管表示：“在国际展览会上，数千种奶酪让人目不暇接，奶酪本身营养含量极高，十斤牛奶出一斤奶酪，这也符合国内消费升级、追求健康生活的大趋势。于是，我们开始将视线锁定在奶酪赛道上。”

游击战第一步：找手感。打得过就打，打不过就换地方打，要灵活多变。

彼时，中国奶酪市场的情况是：由于饮食习惯，国人对奶酪基本“无感”。奶酪主要作为原材料用于西餐烹饪，比如制作比萨，或者作为儿童零食“吃着玩”，其他领域并无太大需求。

市场上最主要的品牌是国际食品巨头法国Savencia集团旗下的百吉福。根据其中文官网的介绍，该品牌创建于1952年，1998年正式进驻中国市场，先后推出成长奶酪、棒棒奶酪、芝士片等，2011年棒棒奶酪升级包装——“市面上唯一一款蓝棍露在外面的棒棒奶酪，干净不脏手”。

面对当时的市场环境，2015年，柴琇团队首先做产品选型，尝试推出马苏里拉奶酪和奶酪棒两个产品，后来又推出奶酪片（芝士片），B端和C端业务一起尝试。

2015年11月，广泽乳业收购主要生产马苏里拉奶酪的妙可蓝多（天津）食品科技有限公司，12月收购达能乳业上海工厂，2016年借壳上市。通过把握住稍纵即逝的机会，柴琇以并购和上市融资的方式，解决了生产线、人才储备、资金等一系列问题，再加上广泽乳业的班底，在很短时间内便拉起了队伍，拿出了产品。

“通过一段时间的观察，马苏里拉奶酪我们做得不错，但也只能跟随市场去增长，不具备大单品那种爆发式增长的能力。”柴琇说，“这次创业的动因就是要做第一，所以我们通过多种尝试去观察市场，同时对其他产品进行调优。”

游击战第二步：尽可能缩小战场，以赢得兵力优势。比如，吸引某个特定人群，聚焦规模小但稳定的特定领域，专注于销售额不大的单一产品等。

奶酪棒这款产品主打儿童用户市场，也是百吉福在这个细分领域的主要产品形态。凭直觉判断，一二线城市的家庭是这类产品的消费主力，但考虑到昂贵的进店费以及国际品牌经营多年打下的阵地，2018年开始，柴琇团队首先选择进入三四线城市。相比百吉福多年建立的省市区多级分销体系，柴琇团队减少中间批发环节，直接对接更靠近零售市场的经销商，从而降低了产品的成本，再加上多年从事乳业的经验和口碑，让他们迅速发展起了经销商队伍。

“我在店里观察，同样的位置，顾客就是会拿走百吉福的奶酪棒。”柴琇回忆说，“我就研究这个过程到底哪里可以改进。当时，企业的资金并不充沛，不能一上来就做大规模的广告投放，营销的费用应该补在产品的包装上。”

基于上述思考，柴琇毅然投入较大资金，签下了当时最为火爆的儿童动画片《汪汪队立大功》的相关IP，将汪汪队的卡通形象印在奶酪棒的包装上。对于初创品牌而言，这可谓一场豪赌。幸好，柴琇赌赢了。当妙可蓝多新产品摆上货架，形势发生了扭转，顾客开始选择带有汪汪队IP的奶酪棒。卡通IP带来品质感与流行感，产品价格又实惠，在这场游击战中，柴琇团队发动了一场“闪击战”，瞬间就占据了主动，奶酪棒产品的销售额很快突破1亿元。

游击战第三步：追求进击的速度，尽量将全员投入前线。游击战的目标是建立根据地。

随着奶酪棒产品取得突破，销量持续增长，在2018年一年里，柴琇乘胜追击、三箭齐发，以求扩大战果。一方面，继续建设渠道，更大范围发展经销体系。另一方面，引入产線，扩大产能。与此同时，筹划全面营销，扩大声势。

“和百吉福相比，我们只是在区域市场取得了一次胜利，这证明了我们的产品设计和经销思路是对的。这个时候，压力其实给到了我们这边。”柴琇说，“商业直觉告诉我，机会来了，但必须以巨大的投入做营销，迅速打出品牌，迅速放量。”

对于消费品而言，广告是商战的主要武器，就像战场上的坦克、火炮一样。但是，如何使用这些武器，则可以将指挥官一分高下。

在广告设计方面，柴琇团队有着丰富的经验。他们曾成功改编《音乐之声》插曲《孤独的牧羊人》来推广广泽乳业的产品——“广泽牛奶，新鲜到家，嘞噢的嘞噢的嘞咿噢”。在设计妙可蓝多奶酪棒的广告时，他们就着“妙可蓝多”四个字的旋律，将经典儿歌《两只老虎》改编成了“妙可蓝多，妙可蓝多，奶酪棒，奶酪棒，高钙又营养，陪伴我成长，真美味，真美味”。

在广告投放上，柴琇根据过往的经验认为，不能大水漫灌，而是要集中力量影响消费者心智。例如，在投放电梯广告时，采用妙可蓝多+1个其他品牌+妙可蓝多的形式，谓之汉堡包式投放，或者妙可蓝多直接重复播放3次，而不是妙可蓝多和多个品牌一起按序轮播。通过这种短时间内饱和式投放，达到让受众“满脑子都是妙可蓝多”的效果。

在资源获取上，奶酪明确的价值主张、已有的区域市场成绩、企业和业务的发展逻辑、柴琇的个人激情与商业魅力，让她在与媒体渠道的洽谈中获得大量加分。例如，分众传媒就认为应该力捧妙可蓝多，除了支持民族品牌外，也是因为看好妙可蓝多的操盘思路，并期待通过这样的品牌合作和广告投放，证明分众渠道自身的广告效果和影响力。因此，双方签订了战略合作协议，对妙可蓝多给予重点支持。

在最核心的广告定位上，柴琇坚持了自己的意见，没有听从外部机构给出的“儿童零食”这一定位。她认为，妙可蓝多必须和奶酪这个品类建立关联，而不是和零食，更不要说儿童零食，这样的定位太窄了。所以，妙可蓝多广告的出彩之处，除了《两只老虎》儿歌改编，还在于最后落脚的核心广告词“奶酪就选妙可蓝多”。

在决胜意志上，柴琇也做了充分的准备。数亿元的广告投入，对于当时的企业、市场、产品、团队而言，都是一次巨大的冒险。一方面，柴琇凭借个人的商业魅力，说通了整个模式，获得了光大银行5亿元贷款用于生产和营销。另一方面，以往的商业成功练就了强大的领导力，整个团队一致坚信柴琇的判断不会错，因为“柴总以前没错过”“柴总是在用生命做这件事情”。

2019年2月，妙可蓝多广告在分众传媒开始投放，春节后又登陆了央视少儿频道。据团队介绍，广告投放的火力主要就集中在这两个平台。虽然此后两年“奶酪就选妙可蓝多”的广告声音不绝于耳，但对照公司销售费用率来看，其营销投入并不像外界感觉得那么夸张。公司财报显示，2018—2020年，妙可蓝多销售费用率分别为16.7%、20.6%、25%，营收分别增长24.82%、42.32%、63.2%。可见，柴琇团队制定的投放策略、广告创意、聚焦引爆战术等，在这过程中发挥了重要作用。

侧翼战是商战中最具创意、最能获得突破性成功的战略形式，讲究避开对手主力，在“无争地带”——往往是前期游击战中获得的极为聚焦的根据地——展开，以大胆奇袭和追击将根据地转化为领地——在消费者心中创造新品类，最后极力影响消费者的选择面，成为新品类的代名词。

在存量市场竞争是一件极为困难的事情，而用新品类做大市场，正是侧翼战的战略高明之处。2019—2020年，中国奶酪市场被彻底引爆。头豹研究院《2023中国奶酪棒品牌测评报告》显示，2018年中国奶酪市场规模为58.1亿元，其中奶酪棒28.9亿元。2019年市场规模增至72.1亿元，其中奶酪棒47.8亿元。2020年再上一个台阶，市场规模达到91.8亿元，其中奶酪棒58.6亿元，是2年前的2倍。这背后基本上可以归功于妙可蓝多的侧翼战及创新营销，让奶酪和奶酪棒这个原本不温不火的品类开始破圈，热潮席卷全国。

这个时候，百吉福在做什么？作为大型外企，百吉福进入中国市场数十年，各类产品多达50余种，一度占据中国奶酪市场近30%的份额。到2019年，其奶酪棒产品面世已有15年，渠道以一二线城市为主，在广告投放策略上以精细化为原则，营销方案需要层层上报并要求“四平八稳”。

在大力投入营销之前，柴琇曾与行业资深专家交流，问及如果不考虑其他因素，百吉福当下最应该做什么？专家给出的回答是，“不计算当下ROI（投资回报率）去大力投放广告，市场与需求都处在待激活的状态，一道闪电就会改变一切”。而这也从侧面给了柴琇信心去全面布局营销。

2019年，为了凸显奶酪主业，上市公司广泽股份更名为妙可蓝多。2020年，妙可蓝多在广告投放上继续加码，邀请孙俪代言，一轮轮的广告轰炸声势浩大又极其聚焦。例如，2020年“6·18”期间，妙可蓝多全电商渠道增长超过10倍，拿下天猫奶酪零食类销量第一名。在竞争对手还处在漫长的汇报与执行流程中时，妙可蓝多已经一跃成为中国消费者心目中的奶酪代名词。

操盘过消费品营销的人都知道，广告往往是渠道建设的最佳助推器。伴随妙可蓝多广告的投放，全国各地的经销商纷至沓来。2020年底，妙可蓝多零售终端网点达到29万家，2021年达到60万家，而在2018年这一数字仅为5.2万家。随着线下零售网络的铺开，妙可蓝多存货管理能力持续提升，存货周转天数从2018年的58天降至2020年的41天。2019年，妙可蓝多实现营业收入17.44亿元，2020年为28.47亿元，2021年达到44.78亿元。

从2018年尝试推出奶酪棒产品，到2021年营收达到44.78亿元，从寂寂无名到赶超巨头拿下零售市场第一，妙可蓝多演绎了品类创新的神奇之旅。

进攻战只会发生在市场第二名与第一名之间。当然，进攻战非常困难，因为领先者占据了用户心智，其拥有的防御优势可以让它事半功倍。定位理论之父特劳特曾观察了美国25个领导品牌，在近80年时间里只有3个品牌失去了领导地位。虽然进攻战听起来胜利希望渺茫，但如果满足一个前提条件，并掌握一个诀窍，还是可以打好进攻战的。

● 获胜的前提：市场领先者虽然占据很大的市场份额，但所在品类并没有被用户广泛认知，也就是说，市场领先者只是因为做得早、做得多、缺少对手而获得领先，并非因为其占据用户心智，成为消费者心中这一品类的代名词。

● 获胜的诀窍：不是比领先者做得更好，而是攻击领先者强势中的弱势——强势造就了领先者，但有强势必然存在因此而生的弱势。

2021年，经历高速增长的妙可蓝多，按销售额计算，已经与百吉福不相上下。但是，妙可蓝多的产品线相对单一，同时叠加人口出生率下降等宏观因素，消费场景属于儿童零食的奶酪棒产品逐渐感受到市场容量的天花板。于是，向奶酪大品类出击，成为整个奶酪品类第一的战略路线已经非常清晰。

实际上，对于洋品牌，中国具有创新能力的本土企业有着非常丰富的战斗经验。例如：“中国卖得更好的高端油烟机，不是洋品牌，而是方太，因为方太更专业，更懂中国的厨房。”这一类广告语曾经非常流行。它们除了找到领先者“强势中的弱势”之外，还顺便定义了对方，显著削弱了后者的强势。

洋品牌的强势在于品牌势能较大，有高度，但这带来的相对弱势就是不接地气。例如，在儿童奶酪棒大战中，妙可蓝多并不单纯决胜在卡通IP、广告投放等领域，还有在产品上更本土化的表现。百吉福等洋品牌的奶酪产品口味偏咸，因为在西方市场就是这种口味，而妙可蓝多的奶酪棒产品经过多次改良，口味咸中带甜，更受中国儿童的喜爱。

沿着这一思路可以看到，百吉福等国外品牌进入中国数十年，奶酪市场整体空间始终在低位徘徊。中国人的餐饮习惯让一成不变的西方奶酪产品难上餐桌，但奶粉-液态奶-奶酪的发展过程，是乳制品消费的必然趋势。2017年以来，国内液态奶的消费增速明显下滑，消费规模达到饱和，乳制品的品类升级呼之欲出。这时候，已经成为品类头部品牌的妙可蓝多，显然具备把握此次机遇的能力，关键就在于如何让奶酪产品摆上餐桌，进入中国人的正餐食谱，而中国人又历来没有吃奶酪的习惯——这就有可能成为另一个典型的创新舞台。

2021—2022年间，妙可蓝多为此进行过多方面的尝试。这从其设计的广告词中可见一斑——“妙可蓝多奶酪片，营养早餐加一片，面包加一片，煎蛋加一片，喝粥、吃面加一片”。不过，这些尝试只是强调了可能的消费场景，在没有改变奶酪产品本身的情况下，要试图改变餐饮习惯，显然不是短时间能够做到的。

据透露，妙可蓝多通过研发与创新，近期正在筹备推出创新产品。该产品不再是简单地“加一片”，而是将奶酪作为原料及食材，与中式料理真正融合，烹饪出更美味、更有营养的中式美食，并且瞄准最具需求的场景、最易接受奶酪口味的人群。柴琇对新产品满怀信心，认为一两年后，妙可蓝多必然成为百亿品牌。团队也坚信，“奶酪在中国如何发展，将由妙可蓝多去开创和引领”。

防御战的关键是：防御战的优势很大，但前提是领先品牌意识到自己正在被进攻；只有领先者才能打防御战，但很多品牌没有搞清楚自己的位置（在顾客心智中领先的才是领先品牌）；最好的防御是攻击自己，高筑墙，广积粮，时刻准备阻击竞争对手。

在奶酪市场，尤其是占比最大的奶酪棒品类上，基于爆发式增长和绝对市场份额，妙可蓝多是当之无愧的领先品牌。不过，随着妙可蓝多的横空出世和高速发展，沉寂多年的奶酪市场开始变得热闹非凡。妙可蓝多眼中的对手是百吉福，而大量其他品牌甚至百吉福，则将妙可蓝多视为进攻目标。

2018年开始，就陆续有品牌跟随妙可蓝多的成功，推出各式各样的奶酪棒产品，并主打低价策略，这让妙可蓝多陷入价格战的乱局之中。甚至蒙牛、伊利两大乳业巨头也投身入局，一时间战况莫测。

对于妙可蓝多来说，该如何进行防御？完全依靠自身来做大做强奶酪品类？要增加产线、扩大产能，除了需要巨量资金，奶源和供应链的瓶颈又该如何突破？蒙牛和伊利也开始做奶酪棒，大举进军奶酪市场，妙可蓝多能否与之抗衡？这种竞争有利于企业与员工的未来发展吗？

权衡再三，妙可蓝多选择了一场完全属于另一个维度的防御战。2021年前后，妙可蓝多通过定向增发的方式，引入蒙牛成为第一大股东，募集的数十亿元资金用于扩大产能和研发奶酪相关产品。柴琇团队继续拥有妙可蓝多的经营权和管理权，蒙牛则将旗下的奶酪产品全部整合到妙可蓝多平台。通过一系列交易结构设计、公司治理设计、股份安排，妙可蓝多不仅少了一个巨大的竞争对手，更让自己有了一个强大的后盾。通过这场非同一般的防御战，妙可蓝多为自己打造了宽广的护城河，不仅与靠融资起家的新品牌拉开了身位，也能够无惧伊利进入奶酪市场的冲击，同时又可以通过引领奶酪市场发展方向，对其他竞争对手发起进攻。

2022—2023年，受整个社会消费不振的影响，妙可蓝多营收增速趋缓。但是，由于2021年打好了防御战，广积粮，高筑墙，2022年又发起了进攻战，将兵力源源不断地投入新战场，2023年又将推出决定性的新产品，柴琇明确向团队预告，妙可蓝多收入必过百亿。

商业竞争纷繁复杂，消费品领域很难产生特斯拉、字节跳动等这一类“大风流创新*”。因此，对于绝大多数企业而言，竞争往往不是针对用户需求，而是针对竞争对手，战场是用户心智，竞争的核心是占据用户心智中的重要位置。

在军事学领域，战略的定义是规划、指挥大型军事行动的科学，在和敌军正式交锋前部署、调动军队进入最具优势的位置。而战术决定的是行动的方式和军队的作战安排。例如，统帅对照地图研究占领或放弃哪个位置，这是战略。将军安排调动哪个军哪个师，在几点几分先用炮火覆盖，然后步坦协同占领这个位置，这是战术。

所以，要检验品牌是否占据了用户心智，一个简单的方法就是，企业上下能否用一句话或一个词说出企业在用户心中到底代表了什么，就如同全军上下是否共同了解应该在何时占领何地（这显然是打胜仗的必备条件，甚至是基础条件）。因此，如果商场如战场，如果战略就是找到优势位置，那么，很多企业从一开始就注定无法取得胜利，因为它们根本就不知道要占领哪里。

妙可蓝多在短短几年内，通过游击战寻找合适机会，然后迅速扩大战果；在成为一方势力后，紧接着发起侧翼战，成为品类代名词；之后瞄准第一名的弱势，通过产品创新和场景创新对其发动全面的进攻战，实现反超成为领先品牌；作为领先品牌，转而进入防御战，同时又向更大范围内的领先者发动进攻战。很少有企业能够在这么短的時间内成就如此多的精彩，因为这需要企业不断做出正确的选择，而这背后总能看到柴琇身上独特的领导特质——果敢、决断、坚韧、有远见。

妙可蓝多的故事仍在继续，它还将给我们带来怎样的创新和突破，就让我们拭目以待吧。