关于集团企业预算控制的相关思考

陈燕

相较于普通企业，集团企业具有组织架构体系庞大、管理复杂等特点。在实施预算管理时，集团企业要对内部资源进行合理优化，采取各种措施减少资源浪费，帮助集团企业控制成本、增加盈利。但实践中，部分集团企业预算控制仍有较大的改进空间，管理制度甚至存在一定的漏洞，未能真正达到集团企业进行全面预算管理的目标。本文阐述了全面预算管理的概念和特点，分析了集团企业实施的意义，就全面预算管理实施中存在的突出问题进行研究，并提出相应的整改措施。

全面预算管理的概念、特点及实施意义

概念 全面预算管理是基于企业战略目标，结合企业制定的战略规划，将对未来特定阶段实施的各类管理行为，以及对各部门的财务成果的一类规划和展望落实在数据指标上的表现。同时，全面预算管理是对企业各类资源的合理分配及经营活动的有效监督、经营成果的评估和反馈的重要手段，集团企业可以进行适度分权和集中监管，帮助企业实现自身的战略目标。

特点 第一，全面性。全面性是指预算管理覆盖集团全部业务及管理的方方面面，需要全体员工参与其中。第二，综合性。是指全面预算工作需要从集团企业的发展规划出发，以市场环境与企业实际情况相结合。第三，战略性。全面预算管理以战略目标为导向，是企业实现战略目标的重要工具。第四，系统性。由于集团企业下辖的子企业数量较多，涉及的业务范围较广，因此开展预算管理工作一定要确保其系统性，这样才能实现权责义务的统一，更好地协调各部门生产经营工作。

意义 第一，可以显著降低企业的经营风险，提升企业的抗风险能力。第二，实现企业内部资源的有效整合，进一步提升企业的精细化管理水平。第三，可以对各部门、子企业的经营业绩进行有效考核，从而合理调配资源，把控各项业务活动的开展，更有效地实现集团经营目标。

集团企业预算控制现状

预算管理理念传统，认识不足 第一，部分集团管理层过分关注眼前的经济效益，尤其看重部分项目的短期盈利水平，未充分考虑企业长期发展战略，使得集团企业预算目标和长期战略规划相脱节。第二，部分企业在开展预算编制工作的过程中，未能深入市场做好前期的各项调研工作。第三，部分企业管理层认为预算管理对企业的发展作用不大，不愿意投入大量的精力和成本开展预算管理工作。

预算管理组织结构不完善 第一，部分集团企业在制定预算管理组织构架的过程中，虽然看似组织构架完整，但是整体的组织结构却呈松散无序状，各个组织节点通畅度不足，缺乏沟通和配合。第二，部分集团企业未成立专门的预算委员会等专业性管理组织，仅仅将预算管理工作交由财务部门独立完成，导致整体的预算管理效率欠佳。第三，集团企业在开展预算管理时，对全面预算管理职能的理解不够深入，未充分考虑下辖子企业的经营特征，也没有对预算管理目标进行细化和分解，难以高效率开展预算执行工作。

预算编制缺乏战略性和合理性 第一，部分集团企业未能制定“自上而下，自下而上”的预算编制流程，导致下辖子企业将预算报至总公司之后，集团公司仅对下辖子企业上报的预算数据和之前的执行数据进行对比，未能具体了解子企业预算数据变化的原因。第二，部分集团企业在制定经营目标时，往往将预算指标作为重要参考内容。多数集团企业制定的预算编制存在“短视”现象，对市场、政策等的考量不足，预算指标容易偏离实际，这也使得企业的预算管理难以与企业的中长期战略目标紧密衔接。

预算控制力不强 第一，部分集团企业未能结合自身情况构建预算执行监管制度。预算管理人员开展預算管控工作时，由于缺乏相应的制度，导致实际的预算执行监督工作存在一定的盲目性、主观性以及随意性。第二，部分集团企业过分看重预算执行结果，忽视执行过程，导致部分执行人员在执行预算监管工作时没有严格按照制定的规范完成本职工作，一定程度上降低了集团企业预算执行效果。第三，集团企业开展预算编制时，不注重预算编制刚性，根据个人主观意愿随意对预算编制内容进行修改，降低了集团企业的整体预算控制水平。

预算绩效考核不到位 第一，集团企业开展年终考核时，管理层过分关注考核指标，由此导致实际考核结果主观性过强，削弱了预算考核工作的公平性以及客观性。第二，集团企业未能将预算考核结果同管理层的职称评审、绩效相挂钩，在一定程度上削弱了预算管理效果，降低了员工的预算执行积极性。第三，部分集团企业制定的预算绩效考核内容仅局限于预算执行效果，未能针对日常经营现状制定对应的考核体系，一定程度上降低了企业的盈利能力。

集团企业推进全面预算管理建设的相关策略

以战略为导向确定预算目标 第一，集团企业在制定预算目标时，应坚持与战略目标相一致的原则，在考虑短期战略规划的同时，深入分析长期战略规划需求，科学设计预算管理目标，从而帮助集团企业循序渐进地实现战略经营目标。第二，集团企业要对整体的预算目标进行分析，在此基础上对下辖分公司的日常经营管理水平和管理现状展开分析。第三，集团企业要充分了解下辖子企业的预算管理内容，严格控制子企业的经营活动，做好子企业预算监督管理工作，全方位加大集团企业对子企业的管控力度。第四，集团企业需要在分析战略目标的基础上，对预算目标加以确定，全方位提升集团企业整体预算控制水平。

完善预算管理组织架构 第一，集团企业可以专门成立预算管理委员会，预算管理委员会由集团各董事成员和高层管理者共同参与，同时还要求财务总监、营销人员紧密配合。预算管理委员会作为预算决策机构，通过制定对应的集团预算管理制度对下属子企业提交的预算报表和数据进行科学审议，并结合整体预算展开评估，分析下辖子企业在预算管理过程中存在的问题。第二，企业可以专门成立对应的预算办公室。预算办公室是专门负责各部门预算监督和执行的重要机构之一，集团企业通过设立专门的预算办公室，可以更好地帮助各部门梳理预算管理过程中存在的突出问题。同时预算办公室可以及时收集各部门在预算管理过程中提出的各项建议，及时反馈给管理委员会，不断优化全面预算管理体系。

上下结合优化预算编制 第一，采用多元化的编制方法。集团企业在制定预算编制时要因地制宜选择科学的编制方法，最大限度地削减非必要支出，确保集团企业整体战略经营目标顺利实现。常见的预算编制方法包括增量预算、零基预算等，集团企业要根据不同经营项目的特点选择合适的编制方法。第二，优化预算编制流程。集团企业要在每年的8月上下旬对下一年度的发展目标提前展开分析，由预算管理委员会根据董事会要求，对下一年的整体战略经营目标进行一个初步概算，在此基础上对战略目标進行细化，将其分解至集团子企业，再由子企业对整体目标进行二次细化，下发至各个部门。同时，企业的预算管理办公室要专门为子企业制定详略得当的预算指导文件，指导下辖子企业开展预算编制工作，确保子企业预算编制流程符合集团整体要求。第三，下辖子企业在了解预算指导文件的基础上，要积极同集团展开沟通，同时采取各类措施，对上一年度预算执行和管理过程中存在的问题展开分析，并做好下一年度的预算规划工作，完成编制预算，将预算编制内容交由预算管理办公室，再由预算办公室进行汇总后上交至集团公司。若集团公司对下辖子企业的预算编制内容有异议，可以及时向子企业部门负责人进行质询，而部门负责人需要对存在编制问题的预算内容进行调整，再交由预算办公室进行审查，审查通过后形成最终的预算方案。

加大预算执行力 第一，构建以信息化为核心的预算管理体系。集团企业可以借助信息化技术构建预算管理体系，利用信息化工具对企业内部资源进行整合，同时获取下辖子企业的预算执行数据和整体经营数据。集团企业可以借助现代信息化工具传播速度快、涉及范围广等优势，帮助下辖分公司明确预算管理重点，通过线上办公和线上文件传输等方式，全方位提升预算数据处理效率。第二，重点做好资金集中管理工作。集团企业可以对各个子公司的资金统一开展集中管理，各个子公司结合自身的经营现状，每月向集团申请一定数额的备用金，备用金内的项目内容可以不报集团审批，而超出备用金范围的金额需要进行审批。对一些数额超过一定金额的重大支出，要及时报请集团审批，这样可以最大限度地防范资金风险。集团公司还可以采用资金池管理方式，全方位提升集团企业资金管理水平，合理利用子公司的资金创造现金流，进而缓解部分公司资金紧缺现状。第三，营造良好的管理氛围。为了更好地落实集团企业的预算管理机制，集团企业要构建以全面预算管理为核心的管理文化和管理氛围，要求企业全员必须参与企业文化建设工作，让企业预算管理不仅要成为一种制度，更要成为一种文化。

健全预算绩效考评机制 第一，构建平衡记分卡开展预算管理。从财务维度入手，对下辖子企业的业务收入、成本、控制率、销售利润等指标进行分析，判断下辖子企业是否创造了经济价值；从客户维度入手，做好子企业客户群的分析工作，分析子公司客户群体维护情况、新客户开发率以及客户满意度等指标；从内部流程维度入手，对子企业的预算管理效率、预算执行效果以及资源配置是否合理等内容展开考核；从学习和成长维度入手，对子企业员工培养质量以及员工是否具备预算管理意识等方面，来判断下辖子企业的整体预算绩效，并将预算考核绩效结果和年终奖发放权重相挂钩。第二，构建科学的奖惩机制。在开展全面预算管理考核的过程中，一定要全方位落实奖惩机制。企业要结合自身实际情况，专门设立预算奖金池，结合各公司的预算考核情况，设置不同的奖金权重比，实现良性竞争的同时落实集团企业的预算管理目标。

综上所述，集团企业在开展全面预算管理的过程中，各项管理内容互相衔接、密不可分。只有严格落实预算管理标准，结合预算管理过程中暴露的突出问题制定整改方案，才能更好地提升集团企业的经济效益，达成战略经营目标，从而更好地推动企业发展。

（作者单位：中山市嘉和德集团有限公司）