设计思维在突破式创新中的框架构建

杨 彭 张 捷

一、商业环境的变革给企业带来新的创新要求

苹果、戴森等企业通过设计创新在市场上获得了巨大成功，许多企业意识到当设计介入组织活动并与外部环境展开互动时，可以驱动组织不断创新与变革。设计思维和设计驱动式创新等关键词越来越引起创新领域研究者的关注，设计被认为是推动创新的重要方式和驱动力，可以帮助企业在不确定环境下持续盈利和保持竞争力。近年来欧美的设计管理研究中，将设计的特性运用在创新领域成为研究焦点。随着设计在商业战略和企业管理中的地位越来越高，设计思维成为重要的管理创新理论①。

另一方面，信息技术的高速发展为社会经济注入强大的驱动力，企业迎来发展机遇的同时也引发了商业环境的颠覆性变革，由此带来复杂性、流动性、动态性和不可预测性的新商业环境②③。从商业实践来看，有限的资源使组织倾向于优先解决问题，而不是发现问题，当常规作为“核心刚度（core rigidities）”引入组织形成主导逻辑（dominant logic）时，就会妨碍组织进行创新，尤其是面对当今复杂商业环境中出现的抗解问题（wicked problem），依靠传统管理中“有限理性（bounded rationality）”的行为模型，企业的创新战略会陷入进退两难的境地。同时，复杂性和不可预测因素的累积也加剧了企业创新的风险性，抑制了企业的创新动力，但是大量同质化的生产带来用户对创新的要求越来越高，迫使企业不得不加大创新力度以满足自身的生存、发展以及领先需求，基于“技术与市场（用户）”二维的渐进式创新模式已经难以应对市场和商业环境变革带来的挑战。《创新者的窘境》（TheInnovator'sDilemma：WhenNew TechnologiesCauseGreatFirmstoFail）中认为成功的企业服从市场和现有技术，因为现有市场是企业主要经济来源，而技术的变更需要考虑成本问题，在这两个维度下，企业会陷入“成长-衰弱”的怪圈，因此，笔者认为企业必须具备突破性创新的能力来创造新价值，然后通过解决方案创新进行持续改良，渐进式和突破性创新是并行的两条路。

但是，企业进行突破式创新并非易事。费雷德里克·泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856 ～1915）在《科学管理原理》（The Principles of Scientific Management）中提出现代组织管理的第一要素是合理性④。在技术中心主义时代，这种企业价值观和文化发挥了巨大的效果。价值存在于物理性质中，功能和品质被认为是客观且非个人解释的。多数的企业和组织将个体的内部主观解释从管理程序中排除，使组织全体人员有同样的价值观和目标，最终形成稳定且更有效率的集团管理。从组织身份认同理论来看，个人对组织有过度的一体感，将组织的价值观和目标内化后，个人识别（identity）所具有的价值观和目标将在组织内消失。克莱顿·克里斯坦森（Clayton M.Christensen，1952 ～2020）的研究指出，成功企业拥有丰富的资源和经验，但同时也遵从严格的流程和固定的价值观，这些很难与突破性创新的目标市场相匹配⑤。这样的管理模式下，组织的从业者很难从功能和品质等集体主观上共有的价值观中逃脱出来。作为一个组织，需要有意识地避免这种集体共有价值观，对组织来说才会带来创新的产生。

因此本研究提出两个观点：组织的过度识别会降低突破式创新的动力；组织内的稳固知识体系也阻碍突破式创新。基于这两个观点，本研究通过理论溯源，明确设计思维在创新活动中起到的作用以及实现突破性创新的关键要素，提出实现突破式创新的框架如何构建。

二、理论溯源：设计思维的创新研究转向

1、由外而内的IDEO·斯坦福型设计思维（DT）

美国设计咨询公司IDEO 最早将“设计思维（以下简称DT）”引入商业实践，这是一种着眼于设计师以外的商业人士也能使用的通用化创新理论和工具。IDEO 首席执行官蒂姆·布朗（Tim Brown）将DT 定义为“利用设计师的感性和方法，平衡需求和技术实现可能性，以及可以转化为顾客的价值和市场机会的可行商业战略”，2013 年《Design studies》 的特刊（Articulating Design Thinking）中做了如下阐述：“设计思维虽然没有世界通用的定义或概念，但以用户为中心和对人类处境的共情是最大共同点”。现在被更广泛地定义为“将设计师在实施创造性活动时所隐含的各种手法和文化行动的本质用逻辑的框架重新把握，即使不是设计师也能模仿的通用化、组织化的体系”⑥。基于对用户的深度洞察，将用户需求作为原型表现出来，并快速迭代反馈给用户的一连串流程。DT 作为一种创新方法论得以普及，是因为传统的产品开发过程中往往采用技术为导向的开发策略，缺乏从用户角度的思考和反省，而设计思维的提出大大解决了这方面的不足。

但是，例如抗解问题的框架⑦，以及如何与利益相关者共同创造⑧的设计研究并不充分。仍然无法完全摆脱传统的“市场-技术驱动”的创新模式，目前普及的以用户为中心的设计创新方法，使任何企业都能用同样的方法来把握用户的需求，价值提供的差异化就变得困难。另外，根据产品领域的不同，许多企业只是在产品开发初期使用设计思维，在后期的开发中，很多情况下无法充分掌握用户的实际使用情况。为了提高质量，产品的持续改善、改良是必不可少的，把握随着时代变化的用户体验是关键。

2、由内而外的意义创新

虽然DT 对创新的重要性得到承认，但米兰理工大学创新管理教授罗伯托·维甘提(Roberto Verganti)在设计管理的知识语境中,对当前将设计表现为明确的过程和方法集合体（五步过程、双钻石、快速民族志等）表示担忧⑨，他和唐·诺曼（Donald Arthur Norman) 指出DT 是以从用户观察结果和破坏性技术为前提，很难超越用户显性问题解决的框架⑩，只能作为渐进式创新源的局限性。

另一方面，“DT”是以非设计师的人员使用为前提开发出来的，因此有批评认为它排除了设计实践中最重要的直观感性⑪。这种批评主要观点是在设计实践中设计师是基于主观感性的个人识别，以内发驱动力进行创造，从过去积累经验中不断更新的识别为基础来创造创意的过程。而被引入管理中的DT 变得程序化，同时执行者也在有意或无意地“在创新相关的过程和工具中排除美感”，因此，在创新中引入的DT，被指出失去了对感性的理解和深化。

基于以上原因，维甘提认为商业领域中还应该有其他多种影响创新的思维方式，其中之一就是“意义创新（Innovation of Meaning）”。作为一种基于设计实践的创新方法，设计师通过个人视角解释问题、创造想法，然后在这个想法的基础上，通过与客户对话进行重新框架，最终呈现给客户。吉斯·多斯特（Kees Dorst）等人通过实例调查表明，越是具有创新性的项目，设计师越会通过自身知识和信念的视角进行解释。

IDEO 的设计思维（DT）解决创新问题的框架需要从外部得到想法，而意义创新则需要由自身开始进行假设和愿景构想，也就是从个体内在主观开始构建愿景假设，然后在小组和圈子的批评，升华模糊的假设，进一步通过诠释者的批评和用户测试探索使愿景变得更加明确。

从DT 到意义创新的转变，实际上是对设计驱动力的认知转变。目前提出的模型大多是在问题解决的框架中建立的。在明确目标的基础上，分析目标和现状之间存在怎样的差距，以此拟定解决方案。因此，由外而内的驱动力是与分析相关联的，通过使用标准化工具，减少认知偏差⑫。但如果过于聚焦用户，就会陷入用户当前的问题解决中，很难产生突破性创新；另一方面，“意义创新”的目的不是解决现存问题，而是追求理想状态，这是由内而外的驱动力。所以设计者的内在感性和价值观扮演着重要的角色。意义创新是可能实现突破性创新的一种策略，是破解前文所提到的企业创新发展两难困境的重要理论与实践工具。

三、设计思维中的“框架构建”

1、“框架构建”是实现突破式创新的关键

创新行为是在设计实践中形成的，所以首先要明确设计师的创新活动是由哪些要素构成的。设计师的创意生产分为两个阶段，首先基于自身经验和获得的知识提出创意想法，然后使用这个最初的创意框架与客户进行对话，对产生的新创意进行重新框架。Beckman 将设计的思维方式定义为有组织的学习活动，包括观察和发现（observe and notice），框架和再框架（frame and reframe），想象和设计（imagine and design），制作和尝试（make and experiment）四个阶段⑬，设计研究中认为框架和再框架是设计思维的核心实践。欧文·戈夫曼（Erving Goffman，1922 ～1982）在《框架分析:经验组织论》中将框架分析( Framing Analysis)引入社会科学领域，对社会科学产生了巨大的影响。设计研究中的框架通常被认为是在反思性实践中讨论的定义。设计中框架（Framing）的定义是“塑造主题意义并判断其特性和重要性的能力，通过保留主题框架，选择一个意义（或一系列意义）胜过另一个意义”。

对框架构建的探讨来自于对DT 的批判反思，如前所述，DT 过程从民族志开始，让团队能够全面地理解问题，进一步生成想法，并开发快速迭代的原型，和用户以及开发中的其他成员进行沟通，最终形成一个从用户发出的反馈循环，这个反馈循环促进了开发团队中个人的新框架的形成。“意义创新”假设个体可以根据自身价值观产生新的愿景，是从自身创建的初始框架开始的由内而外的过程。Jon Kolko 强调“框架构建是一种产生新事物观点的方法”，“所提出的新框架是将产品、系统以及服务嵌入新的（且不一定是逻辑性的）内容中，使设计师能够结合问题的焦点，探索隐藏的细节”。也就是说，框架构建是突破式创新活动的起点⑭。

基于以上研究，本研究将设计思维分为两种：一种是“DTN（Design Thinking driven by needs）” 式，通过以用户为中心的设计带来改善和改良的设计思维；另一种是“DTF（Design Thinking driven by frameworks）”式，通过构建框架产生创新的设计思维。DTN是渐进性创新的思考方式，DTN 与突破性创新的思考方法相同。DTN 是通过发掘用户需求进而提出创意，将自身的框架缩小范围的过程，DTF 是通过构建框架，产生打破先入为主的偏见的创意，进而在创意中附加需求的过程。也就是说，渐进性创新和突破性创新的设计步骤都是进行“用户需求探索”“创意生成”和“框架构建”，但其顺序是相反的（如图1）。

图1：DTN 和DTF 思维的过程，来源 ：作者自绘

2、设计思维中框架的构建过程

悉尼科技大学教授吉斯·多斯特扩展了舍恩(Donald Schon，1930 ～1997)反思实践理论中“框架”概念 ：阐明设计者的推论方法（溯因推论式）与归纳、演绎的推论形式不同，是以构建价值为目的的推论公式。

首先，通常来说用于解决问题的基本推论模式由以下表达式表示（图2）：

图2：问题导向推论模式，来源 ：基于多斯特理论，作者自绘

在演绎法中，明确对象（thing）和工作原理（working principle），可以从其两者中预测结果（result）。相对的归纳法是在明确对象和结果时，可以推导出工作原理。在自然科学领域，新发现由归纳推论产生，演绎推论来对新发现进行严密测试。以上是导出事实的推论方法，但在考虑对他人的价值时候，推论模式的转化为溯因推论式（图3）：

图3：价值导向推论模式，来源 ：基于多斯特理论，作者自绘

溯因推论式有两种，第一种是被用来解决传统的问题，在明确了应该向顾客提供什么价值（value）和工作原理（working principle），去设计产品（thing），这种推论方式更接近DT 的方法论。通常由设计师和工程师完成。

溯因推论的第二种方法是在只明确想要达成的价值时进行的推论模式。在这种推论方法中，只知道想要达到的最终价值，但与此同时，没有已知或可选的工作原理（working principle），这种“开放”的推理形式与概念设计更紧密地联系在一起。设计师将工作原理和价值的组合视为一个框架，并首先寻找具有可能性的框架。然后，当找到最佳框架时，使用第一溯因推论式，转向产品、系统和服务的设计。并且在推论式完成的情况下，使用演绎法来确认所希望的价值是否可以创造。

多斯特将框架作为设计师的核心实践来定义，并指出需要专注于理解设计师创建新框架的能力。如果设计师所应对的情况已经经历过，那么可以立即使用过去的框架，对被称为“矛盾”的复杂问题进行第二溯因推论式。优秀的设计师倾向于不直接解决这个矛盾，而是专注于围绕这个矛盾的背景和场域。换句话说，问题的新框架来自问题的周围环境，然后，阅读“主题”复杂的情境，并通过意义建构创造一个新的框架⑮（图4）。

图4：创建框架的流程模型，来源 ：基于多斯特理论，作者自绘

从多斯特的流程模型来看，前五步使用第二溯因推论，框架在第六步进行构建，第七步转到了第一溯因推论阶段，这种推论接近意义创新的路径。例如，Nest Labs 恒温器的设计开发，要达成“即使自己不控制温度也能舒适”的新意义代替传统的恒温器的“按照自己所想的方式控制温度”的价值，技术革新、用户使用教育都是可选框架，分别对应设置芯片智能学习、媒体宣传的可选方案。一旦提出框架，就能转换到第一溯因推理，设计出符合要求的系统因素，完成整个公式。

综上所述，框架是设计师通过实践发现问题和提出解决方案的共同演变而产生的，在共同演变过程中，设计师遵循“构建”的核心流程，从实践的角度来看，构建是指在交互过程中采用新的框架来诠释设计背景和任务⑯。如何进行新框架的构建对于产生新想法和意义，对实现突破式创新至关重要。

四、以实现突破式创新为目的的框架构建

本研究提出，创新由四个部分框架组成：专业知识框架、个体识别框架、诠释者框架和用户框架。纵轴反映了框架创建源的焦点：产业组织或社会文化背景，“产业”的概念是基于传统市场和用户的存在，组织向用户提供了产品、主导技术和解决方案。“社会文化”语境的概念是指在特定行业之外的社会，横轴代表企业的内部和外部环境（图5）。

图5：突破式创新的框架构建，来源 ：作者自绘

首先，在设计创新研究的视角中，创新主体是个人层面的活动。因此本研究中框架构建首先关注内部的专业知识框架和个体识别框架。专业知识框架来自于行业内狭窄和深入的知识，是上述推论式中的工作原理（working principle），包括技术和行业文化在内的某种认知框架。任何行业从业者都是基于累积的经验和知识解决出现的问题，并在日常工作中也倾向于遵循这一框架，通过传统工作原理运作实现价值，是一种“封闭式”问题解决形式，因为他们可以在特定的环境中增强领域记忆、解决问题的技能、想法生成和想法实现⑰。行业知识所面对的是传统市场和用户的存在，这也是传统创新模型中的“技术和市场”两个维度，虽然专业知识是开发（Develop）和实现（Deliver）的基础，但这种固定解决问题的心理模型导致企业内部人员更愿意继续遵循传统的常规，以便保持在框架内提高解决问题的技能，技术人员倾向于沉浸在源自技术的传统框架中，并且不愿意扩展到主导地位领域之外的其他框架，从组织身份认同理论中来看，固化的组织价值观和目标，使得个人识别（identity）所具有的价值观和目标在组织内消失，最终形成过度识别（Over-identification）。

第三，诠释者框架探索社会文化模式的演变，这也是影响形成个体识别框架的重要因素。诠释者处在行业之外的社会文化背景中，关注在他们的语境中如何定义和解决问题。公司很难单独实现突破式的意义创新，需要通过与构成设计话语的各种诠释者（interpreters）形成交互作用来实现。诠释者框架可以在三个方面产生影响：“新的展开”：不停留在特定技术领域的创新上，通过涉及整个系统，有助于新市场的开发。此外，诠释者可以利用创新性项目来提高公司的社会地位和认知度，提高声誉和品牌知名度。“向外部的知识展开”：诠释者的角色可以充当多学科的桥梁，从而在不同的环境之间传递意义和语义的知识。“对外部的影响”：通过与潜在的合作者和其他社群取得联系，通过诠释者与精英团体和其他重要网络建立联系。也就是说诠释者的介入，成员接触不同的文化和工作群体，在可以影响到组织内部成员的个体识别构成，同时社会文化知识鼓励项目成员培养一种有洞察力的实践，以反思他们在日常生活中的行为，并诱导一种塑造新的理想环境的内在动机。例如日本汽车内饰件制造商TS TECH Co.Ltd.为了鼓励项目成员摆脱对组织框架的固执，让人文和社会科学家、媒体专家、美术教育家、禅僧等诠释者参与对话，按照“自主提出想法”“成对和团队的批评”“与解释者和用户的对话”的顺序进行实践，使参与者可以更好地洞察自己。项目全体成员从以技术为中心的视点向以人为中心的视点转变。认识到产品的商业优势不仅在于实现功能性能，还在于对客户产生的意义。

最后，用户框架是基于价值（value）与工作原理（working principle）相结合的框架。用户框架更接近与第一溯因推论式的结构，以用户为中心的导向旨在明确用户的价值是什么，以及如何在其日常生活中解决问题。但有研究指出使用标准化工具，减少认知偏差进行问题解决，并没有给与用户自身发言权和用户基于个人兴趣而行动的余地，这种框架下创新活动的障碍是“固定fixation”，是由于对用户的刻板偏见而形成的，将注意力过度关注如何解决现有具体问题上，产生“ 行程阻力resistance to journey”抵制与用户互动⑳。从创新的角度来看，“固定fixation”的用户价值是由于组织内部固化的专业知识和文化形成。这种框架过于聚焦用户，会陷入用户现在的问题解决中，因此更适用于渐进式的产品改善，但在追求突破式的创新时存在局限性，因此需要改变组织内的个人识别框架，不仅具备专业知识框架，还要从诠释者框架中寻找更多视角，打破固有偏见，构想用户的理想状态和未来愿景，才能实现突破式创新。

结语

本研究探讨了设计思维创新中框架构建，作为实现突破式创新，明确了设计实践中创新的构成要素。指出组织文化的过度识别和行业知识有时候会抑制内发的创新活动展开，需要引入外部的诠释者网络来影响组织内部成员的个体识别。

本研究的实践意义在于：由于突破式创新过程是一个基于个体的过程，所以应该利用不同的个性，而不是排斥个性。近年来很多国内企业都在尝试引进设计思维，也创造出了很多类似清华设计管理研究所（DMR）的设计中心。但是，正如本研究所指出的那样，对集体主义为核心文化的公司来说，共享价值观、内部化组织目标以及专业知识框架阻碍了员工的创新动力。在实践设计的基础上，必须增加设计的个人（设计意识）和活用设计的组织性措施（设计管理）。即使设计意识的数量增加，如果组织中对完全理性的组织文化的过度认同仍然存在，设计意识最终会对组织产生幻灭感，结果就是造成身份认同的负面影响。从这个观点出发，本论文指出，对于现在的生产企业来说，需要培养能够实践属于个性化的过程管理，也就是设计管理的管理人员是很重要的。

注释：

1#危岩体(W1)分布于西侧斜坡下部，危岩体高10～15 m，宽20.0～22.5 m，厚5～7 m，体积约2 231.0 m3，危岩体前缘陡直临空，局部呈凹腔状，主要受两组裂隙和层面切割。切割成的单体危岩呈块体状，其东、西、南三侧为垂直临空面，岩体表面横竖向构造节理裂隙发育，主要受三组裂隙和层面切割，节理密度为5～8条/10米，节理切割深度1.0～3.0 m。切割成的单体危岩呈块体状，其东、西、南三侧为垂直临空面，上部为风化碎块石，下部为片麻岩；节理裂隙多松弛张开、外倾，局部已贯通。危岩体顶部堆积有风化碎块石。

① Royalty, A et al,AssessingtheDevelopment ofDesignThinking:FromTrainingto OrganizationalApplication, Understanding Innovation, 2015, pp.73-86.

② (意)罗伯托·维甘提著,吴振阳译：《意义创新：另辟蹊径，创造爆款产品》，人民邮电出版社, 2018 年。

③ Austin, R.D,Aestheticcoherenceandthehunt forbigmargins,Harvard Business Review,2008,pp.18–20.

④ J Birkinshaw, Michael Mol,GiantStepsin Management, Financial Times, 2008.

⑤ （美）克莱顿·克里斯坦森著,胡建桥译：《创新者的窘境》，中信出版社，2010 年。

⑥ Carlgren, L., Rauth, I., and Elmquist,M,FramingDesignThinking:TheConceptin IdeaandEnactment,Creativity and Innovation Management, 2016,Vol.25, No.1, pp.38-57.

⑦ Dorst, K,Thecoreofdesignthinkingandits application, Design Studies,2011,Vol.32, No.6,pp.521-532.

⑧ Boland, R.J.Collopy, Fred,Managingas Designing,Stanford Univ Pr, 2004.

⑨ Verganti,R,DesignThinkersThink LikeManagers,She Ji:The Journal of Design,Economics,and Innovation, 2017.

⑩ Norman,D.A.,and Verganti,R,Incremental andRadicalInnovation:DesignResearchvs.TechnologyandMeaningChange,Design Issues, 2014,Vol.30,No.1, pp.78-96.

⑪ Tonkinwise,C,Atasteforpractices:Unrepressingstyleindesignthinking,Design Studies,2011, Vol.32, No.6, pp.533-545.

⑫ Carlgren, L., Rauth, I., and Elmquist,M,FramingDesignThinking:TheConceptin IdeaandEnactment,Creativity and Innovation Management,2016,No.1,pp.38-57.

⑬ SL Beckman,ToFrameorReframe:WhereMightDesignthinkingresearchgonext?.California Management Review, 2020,Vol.62,No.2, pp.144-162.

⑭ Kolko, J,Abductivethinkingandsensemaking:Thedriversofdesignsynthesis, Design Issues,2010, Vol.26, No.1, pp.15-29.

⑮ 李云、傅晓云：《框架创新:吉斯多斯特的设计思维研究》，《装饰》，2020 年第11 期，第112-115 页。

⑯ 梁罗丹、张凌浩：《框架创新 ：面向复杂问题求解的系统性设计思维》，《艺术设计研究》，2023 年第03 期，第48-55 页。

⑰ Dane, E,Reconsideringthetrade-off betweenexpertiseandflexibility:Acognitive entrenchmentperspective, Academy of Management Review, 2010, Vol.35, No.4, pp.579–603.

⑱ Crossan, M.M.and Apaydin, M,Amultidimensionalframeworkoforganizational innovation:asystematicreviewoftheliterature,Journal of Management Studies,2010,Vol.47,No.6 pp.1154-1191.

⑲ Lawson, B., and Dorst, K,Designexpertise,Oxford: Architectural Press.2009.

⑳ Paton, B., and Dorst, K,Briefingandreframing:Asituatedpractice, Design Studiess, 2011,Vol.32, No.6, pp.573-587.