中小民营企业绩效考核体系建设研究

文庆雄

（远梦家居用品股份有限公司，广东 东莞 523960）

截至2021年年底，经统计我国民营企业数量有4458万户，占企业总数量的92%。在稳增长、促创新、扩就业、优民生等方面发挥了重要作用，成为推动经济社会发展的重要力量。其中中小民营企业约占民营企业的80%，而且多集中在劳动密集型行业，市场竞争压力巨大。中小民营企业要想在残酷的市场环境中求生存，建立较为完善的绩效考核体系，是激发企业活力、提高企业竞争力的有效措施之一，亟须加以研究。

一、中小民营企业绩效考核概述

绩效考核是指企业应用科学的定量或定性的方法对员工的工作业绩、能力、价值观、发展情况进行考核和评估评价并将考核结果反馈给员工的过程，是一项系统工程，为激励机制的应用提供基本依据。常用的考核方法有关键指标考核（KPI）、平衡计分卡（BSC）、基于目标管理的绩效考核（MBO）、360度考核以及OKR（目标与关键结果）考核方法。

（一）绩效考核的主要内容

1.制定目标与绩效指标

绩效考核目标应根据企业战略规划制定目标并进行分解，具体可以采取自上而下，也可采取自下而上，上下相结合等方式方法。总之，要让员工清楚地知道自己的工作要求和要达到的目标。制定目标还有关键的一个步骤就是目标的分解，目标的分解有多个维度，如：从销售区域角度来分，一般从销售大区到下一级的省级区域再到城市区域，最后分解至各个门店。从时间角度来分，可以将年度目标分解为季、月甚至周目标等，目标分解涉及面广、人员多是至关重要的一个环节。

2.目标与绩效实施

制定目标并分解后，下一步就是目标与绩效的实施了，即有了目标，就要根据目标展开日常工作，为完成目标进行一系列有计划的、有效的工作和活动。例如为完成目标如何配置资源，如何提高运营效率，如何管控成本费用。围绕目标而组织开展的采购、生产、销售、市场推广、产品研发等一系列的工作，这就是目标和绩效实施。

3.绩效考核指标

根据分解的目标，制定具体的绩效考核指标，并根据工作结果对考核指标进行考核是绩效考核较为关键的一个步骤，也是最难执行的一个环节。绩效指标考核时，评分评价比较容易出现问题，尤其是定性的考核指标因指标量化不足、比较容易出现考核者做出主观臆断的评分评价，无法客观、有效地做出准确的考核结果，最终影响员工和企业实现绩效目标。

4.绩效持续改善

绩效考核的目的是激励员工努力完成目标，因此在考核过程中，持续有效地改善绩效是非常必要的达成目标的措施之一。当在考核过程发现目标未完成时，我们需要去查找、分析未完成目标的具体原因。例如月度销售额未达月度目标，就要进行深度的分析，查找原因：是受市场大环境的影响还是市场推广过程有未做到位的工作，是产品问题还是销售人员销售技巧问题，是产品销售价格问题还是产品定位问题等，以期在次月能完成目标，而不是在年末或考核期末再进行反思。

5.绩效考核结果应用

让考核起到应有的作用最基本的要求就是实事求是的、公平、公正的应用绩效考核结果，否则前期所做的大量工作将变得毫无意义，整体的绩效考核体系也将失去作用。绩效考核结果主要应用在三个方面：人事变动调整、薪酬兑现、培训发展。

（二）中小民营企业加强绩效考核的现实意义

1.有助于实现企业战略目标

企业在制定了战略目标后，管理层实现战略目标需要进行有效的监测和评价评估，绩效考核就是有效的工具之一。战略目标通过层层分解，使其成为可以考核各级员工的绩效目标。在绩效考核过程中，通过对各目标的考核就能有效审查企业是否在预期的水平进行经营，是否能达成企业的战略发展目标。

2.有助于提高决策层的决策效率与企业应变能力

通过绩效目标的层层分解，企业的各级员工都具有更加清晰明了的目标与分工，同时，也要求企业决策层进行更有规划、更有计划、更有针对性、更科学的工作，这就必然提高企业决策层整体的决策效率。在绩效考核过程中，通过对企业的经营情况进行了必要的审查和反馈，对出现的各种影响企业经营的不利情况做到及时、准确的掌握，进而可以积极、主动地针对性的采取有效措施进行规避、调整，无形中企业应变能力得到极大提高。

3.有助于明确员工的责权利

由于目标是层层往下分解的，各级员工谁承担哪个目标、哪个工作任务都很清晰明了，与之相对应的责权利也在这个过程中都明确下来了。只要在绩效考核过程中，做到客观、公正、公平，绩效考核结果得到了很好的应用，就能有效激励员工的工作积极主动性，绩效考核的作用就能得到具体的体现。同时，在考核过程中员工的能力也得到了客观、科学的评价评估，对员工个人的能力建设和职业发展起到了促进作用。

奖勤罚懒、优胜劣汰、有言在先、兑现承诺、结果导向、目标明确，都是和谐企业文化的主要组成部分，绩效考核长期有效的推进和应用，对上述企业文化的建设起到明显的促进作用。

二、中小民营企业绩效考核存在的主要问题——以A公司为例

A公司是一家纺织行业的连锁零售企业，主要经营家居用品，有员工2000多人。近几年刚刚完成从批发业务转型至零售业务，处于零售业务发展的关键时期。围绕零售业务的各项经营管理活动也逐步展开，人力资源管理也从原来的工厂型主要以事务的为主要内容的管理转型至以实现战略目标管理为主要内容的方向上来。

（一）A公司人力资源管理与绩效考核方案

A公司转型前人力资源管理以工厂事务型为主要工作内容，包括生产工人的招聘、考勤、薪资核算等，转型之初逐步建立了组织管理、人事管理、薪酬管理、绩效考核、员工培训、人才发展的管理体系。绩效考核承前启后是人力资源管理高阶部分的基石，既是重中之重，也是整个考核体系中最难实施的工作部分之一。

（二）A公司绩效考核存在的主要问题

1.绩效考核覆盖面窄且流于形式

现有的绩效考核覆盖面比较窄，仅对销售部门和部分职能部门有绩效考核。而且，在考核过程中出现为了考核而考核的现象，考核只是为了月度绩效工资有个分数，没有与岗位职责、与工作内容紧密关联起来，考核基本流于形式。

2.绩效考核指标设置不合理

一方面，各部门绩效考核指标和员工个人绩效考核指标较为碎片化，没有从公司战略的层面出发，只是为了考核而考核设置的指标。绩效考核指标散乱不成体系、没有搭建绩效考核指标库，绩效奖金也只是薪资结构中的组成部分，难以起到应有的激励作用。另一方面，关键绩效指标存在指标定义不清晰、评分标准不规范、数据来源不明确、指标过多考核内容重点不突出等一系列细节上的问题。

而其他八种方式，没有明确的量化结果，因此非常难以控制和用以进行严厉的督导管理。这就使得教育教学督导中存在的两个隐形问题逐渐需要人们面对。第一个问题是教育教学督导与评价机制中的世故人情、裙带关系问题。第二个问题是学生对学习的态度和对学习的认知问题。因此，教学督导需要构建一个既能调动广大教师教学积极性，满足教师的自我发展需要，又能不断提高教学督导效能的教学督导体系。需要一个学风良好，教风优美，督中有导，以督促导，以导为主，有正面指导和引导，走向较佳效果的途径。

3.绩效考核执行实施阶段存在的问题

A公司在考核执行阶段存在考核标准模糊、忽视绩效面谈和反馈、评分评价时存在感情用事、个人主观印象、晕轮效应、居中趋势等问题。部门内考核时由于上级打分时不严谨，考核依据也不充分，很多时候仅仅凭主观印象打分，更有甚者存在保护个别绩效不好的员工的情况，考核部门也本着好好先生“不得罪人”的态度进行考核，缺乏有效的监督，执行质量不高。

4.缺乏对绩效考核结果的应用

A公司在月度、年度考核后，考核部门没有针对考核结果做出处理，考核结果只是作为核算绩效工资的一个计算系数，也没有针对考核结果与员工及被考核部门进行及时的沟通和反馈。致使考核浮于表面、流于形式。大多数员工无法理解绩效考核结果所带来的薪酬差异以及其他方面的激励，基本失去了绩效考核的激励作用。

三、优化A公司绩效考核方案的建议

（一）人力资源管理体系建设

公司应该逐步建立基于企业发展战略的现代人力资源管理体系，包括人力资源规划、员工招聘管理、员工培训与发展、绩效考核与实施、薪酬管理、员工关系管理。

其中：人力资源规划是根据企业发展战略，明确目标、制定人力资源政策和实施计划的过程，是企业为了实现发展目标，对人力资源的资源配置进行预测，进行管理的过程，是企业全面预算管理的主要组成部分；员工招聘管理是根据岗位要求，科学合理地吸引、选拔、聘用人才，将人员合理地分配到合适的岗位，安排合适的工作任务。

获取人才是企业经营的基础，也是人力资源管理的第一步；员工培训与发展工作的必要性。人员招聘到位只是招聘工作完成了一半，如何把人员留下来并快速融入企业中是另一半工作，因此员工培训尤为重要。人员留下来后，如何在企业中发展并创造价值，持续地培训、学习、发展必不可少；绩效考核与实施是提升效率和业绩的有效途径和工具，不仅包括员工绩效，还有部门绩效；薪酬管理和绩效考核二者密切相关，薪酬一般由基本薪资、绩效工资、激励工资和福利工资构成，薪酬的结构和职位晋升直接影响到绩效目标的设置；员工关系管理包括劳动关系管理、员工沟通管理、企业文化建设等。因此，现代人力资源管理体系的几大组成模块各有侧重点、又紧密相连，贯穿人力资源管理的“选、用、育、留”的整个过程，从而形成一个有机的整体。

（二）优化关键绩效指标体系

关键绩效指标（KPI）是绩效考核的主要内容和组成部分，建立关键绩效指标体系绩效考核成功与否的关键。关键绩效指标体系主要包括：一是根据部门职责和每个岗位制定部门和各个岗位的KPI指标库；二是确定每个KPI的定义、评分标准、数据来源；三是考核KPI确定后，根据年度目标赋予它们不同的权重和目标值。

关键绩效指标（KPI）：是衡量业绩、工作结果的量化指标，是绩效考核的基础，是对公司战略目标的分解。关键绩效指标设定是考核中最关键的一个步骤，在设定时，要求如下：考核指标应涵盖岗位的主要工作内容，并能实事求是地反映工作质量的高低；考核指标应为自身所能控制，通过改善指标能够提高工作质量；考核指标应该能获取客观的数据来打分评价，纯粹主观判断的指标不宜轻易设定；考核指标数量不能过多，与主要工作不相关的指标不要纳入绩效考核中，一般为3-5个指标，具体得分标准见表1。

表1 绩效等级考核指标示意表

（三）优化绩效考核环境

绩效考核需要企业中高层管理人员的支持，营造良好的氛围和环境，不能是为了奖罚而进行简单的考核。企业要从长远发展的角度出发，来建设绩效考核体系。以下几个方面就是正向优化绩效考核环境的方法和措施。

首先，应该根据客观的工作数据进行面谈，不要主观臆断，面谈过程中，不要似是而非的话语，要有具体客观的数据作为面谈的依据，如：达标率、损耗率等。

其次，鼓励员工表达，要鼓励员工表达意见，不要不让讲话，要充分让员工发表意见，在交流过程中不要绕弯子，不能太主观，要保证员工清楚地知道什么是对的。

最后，评价标准明确，KPI评分标准要清晰明了，要多使用定量指标、尽量少用定性指标，尽量通过客观公正的客观依据进行评价，不要带有个人偏见。

（四）优化预算管理与绩效考核应用

预算管理与绩效考核两者是密不可分、互为补充的，预算管理首先的工作也是承接企业的战略目标，有了目标，就要进行预算，然后进行绩效考核、进行激励，最终达到目标的实现。目标的分解也是预算的工作内容之一，因此有效的绩效考核的前提之一就是有效的预算管理。

绩效考核结果出来后，要充分有效地进行应用，才能起到应有的作用，应该通过绩效考核结果在薪酬调整、绩效工资或奖金、奖惩或评优评先、晋升、调职、降级或淘汰、培训提升、岗位任职资格调整中作为依据，打破吃大锅饭式的调整。

（五）优化责任体系建设

既然是绩效考核，必然就存在考核对象。考核对象是谁、考核对象在哪里这是需要解决的问题之一，建立责任体系就是解决这一问题的工具。中小民营企业一般的规模并不大，主要的经营目标就是销售业绩和利润。责任体系建设具体的表现就是建立利润中心责任制。利润中心是指企业内部所属单位，对利润负责、同时可以控制成本和费用的责任中心；也是责权利一体化的一种机制，建立符合企业的利润中心责任制，也是进行有效绩效考核重要措施之一。

综上所述，绩效考核可以有效促进企业管理效率的提升、可以有效促进企业战略目标的完成、有效促进和谐企业文化的建设、有效促进员工个人的发展。因此绩效考核是现代企业管理的重点，也是难点。绩效考核的执行更是一个复杂的系统工程，要做好绩效考核工作，需要在企业管理、体系建设、制度建设等方面进行深入的探讨，以促使绩效考核体系得到有效补充和完善。