量贩零食变天的后续猜想

在未来，量贩零食还面临哪些机遇与挑战？本文主要分析量贩零食打响第一枪后市场格局会发生哪些变化。

量贩零食作为一个独立的品类是长期存在的，在经历5—10年后会成为独立的业态。随着万辰在二级市场并购开始，量贩零食的赛道已经从成长前期进入成长后期，市场基本格局已经形成，而进入成长后期的量贩零食赛道会形成三种比赛形式。

排位赛：规模优势、品牌势能

进入排位期后，市场会呈现三个特点：创业者避免重大误判；持续优化品类活力；并购或者撤退，“两超”模式形成。

零食很忙和赵一鸣零食的合并形成了量贩零食“两超”的局面（“两超”即具备万店规模的量贩零食品牌）。好想来在全国62个城市拥有约1700家门店。来优品在全国68个城市拥有约1000家门店。吖嘀吖嘀门店数约400家，主要覆盖江西、重庆、陕西、福建、四川。陆小馋门店数约230家，覆盖江苏、上海、福建、广东。截至2023年10月，万辰门店总数已达4300家，在规模上居于行业领先地位。零食很忙以超4000家门店的规模，在30家量贩零食连锁品牌中领跑。而赵一鸣零食的门店数也突破了2000家。合并后两家共同门店数2024年有望突破万家。从布局方面看，北方市场以好想来为代表的万辰系形势一片向好；而以零食很忙为代表的南方市场形成了两种打法：一种是城市店，零食很忙主要针对二、三线城市进行布局，而赵一鸣零食则选择四、五线城市进行“进攻”。所以这两家的合并从行业的角度看，也是有百利而无一害。从整体看，“两超”企业为市场起到了良性示范作用。万辰系打响了第一枪，零食很忙也通过这次的并购和整合迎来大面积的快速发展。

头部企业格局已定，腰部企业战事正酣。年销售额10亿—50亿元、1500家店以下的企业被称为腰部企业，主要代表是湖南的爱零食、零食优选，福建的糖巢，上海的好特卖等。因为头部企业的并购，腰部企业也找到了杠杆点，2023年8月9日，零食很忙宣布战略投资恰货铺子数千万元，双方将携手巩固优势区域，共同开发全国市场。此外，零食很忙还陆续投资了河南王否否、陕西喜喜零食等品牌。而就在同一日，爱零食宣布控股成都本地量贩零食连锁品牌恐龙和泰迪。9月19日，爱零食全资收购了贵州胡卫红零食，并将其更名为“爱零食”，这是爱零食继控股恐龙和泰迪后的第二次行业整合行动。10月，爱零食将目光聚焦江西与陕西，在江西宜春试点“前置仓+量贩零食”新模式。10月20日，爱零食在陕西西安召开招商发布会，或有更大的战略布局。目前，爱零食已进驻湖南、湖北、四川、重庆、江西、陕西、贵州七大省市，门店总数超过1400家。这是腰部企业很好的开端。尽管如此，目前第三名和第四名的位置还不知花落谁家，依旧有待观察。

而以良品铺子为代表的传统零食既会继续走高端化的路径，也会拓展量贩零食渠道。2022年，主营高端零食的良品铺子拓展新型零食连锁业务，推出了量贩零食品牌零食顽家，品牌口号为“便宜才是硬道理”。目前，该品牌的门店数已达100家。2023年4月，家家悦开出了旗下首家零食店悦记零食，加入了量贩零食赛道，目前门店数已达8家。其品牌定位为一站式极致性价比的零售集合店，与厂家直接合作，涵盖品类超千种。

密度赛：网点密度、位置抢占

在郑州，万辰系下的来优品以一种极快的速度抢占市场，导致竞争品牌无法进行布局。因为优越的位置是稀缺的，所以这种密度战能产生很不错的效果。

单类模型赛：商品结构、门店定位

单类模型战反映的是商品结构和门店定位的问题。在面对竞争对手时，很多企业的第一反应就是打价格战。为什么要打价格战？首先是被加盟商、高管和身边人裹挟了，不得不打。其次是缺少行业协商机制，由于缺少及时有效的呼吁和沟通，很多企业在相互乱打，形成了一种行业乱象。最后是创业者的不成熟，对于零和博弈、博弈均衡不了解，认为打价格战就能够瞬间消灭对手，但这种观点是错误的。对于这三方面的问题，企业仍需要去市场进行调研走访，洞察鲜活的市场现状。

根据以上的量贩零食比赛现状，对于如何在激烈的量贩零食竞争中占据一席之地，我总结了以下10种竞争策略：

第一种是打品牌战，签代言人，做全网的公关，这属于对品牌的战略定位，亮眼的代言人会产生粉丝效应，进而带动销量的提高。

第二种是现在量贩零食店普遍采用的价格战策略，冲击目标市场，提高消费者物美价廉的消费快感。

第三种是打单元模型战，通过抢占位置先机，提高物流供应链能力，用整车送货的方式提高估值。

第四种是打门店数量战，通过增加门店数量，冲击3000—5000家店规模，冲击万店规模，从而提高GMV（商品交易总额）和估值。

第五种是打IT战，更换系统，提高协同效率。

第六种是打流量战，抖音卖货，做加盟IP矩阵，通过KPI自媒体+大加盟商策略将品牌名声打响。

第七种是打全国市场攻防战，从陆小馋退出广东市场、爱零食聚焦江西、喜喜零食打陕西中可以看出全国市场攻坚战势在必行。

第八种是打融资战等，通过一、二级市场的博弈抢占时机，从而占领一席之地。

第九种是打生态卡位战，可以参照“+蔬菜水果”和“+百果园”模式。

第十种是我们最熟悉的并购战，强强联合占据市场。

在这种激烈的竞争下，量贩零食打响了第一枪，万辰集团和零食很忙纷纷进行并购，那并购之后又会对零售界带来怎样的影响呢？

我对未来零售界有以下几种预判：

维持硬折扣店的基本模式

折扣是指以低价格为核心竞争力，通过削减成本、精简服务和强化营销等手段来降低产品价格，以吸引消费者。在这种商业模式下，商店通常会出售有限的产品种类，并且减少装修、广告和员工数量等方面的开支，以保持低价优势。换句话说，和过往几年的社区团以及生鲜电商不同，硬折扣零售是一个完全被验证过的商业模式。

以金佰佰为例，门店SKU（最小存量单位）总数在3000个左右，为凸显品类优势，商品丰富度要达到竞争场景的3倍左右。酒水方面采取300—400個SKU，有30%的毛利率。这种模式虽然依旧存在总部标准化程度不够的问题，但是在商品结构化方面是非常不错的。

量贩零食经过多轮迭代，目前的模型相对来说是走通了的，是最佳的。中国城镇化率在68%以上，是适合发展硬折扣店的，因为这时就出现了中产阶级，硬折扣店本质上解决的就是中产阶级的生活方式。从此可以看出硬折扣万店连锁刚刚开始。

硬折扣店有三层基本结构，分别是成本结构、效率结构和体验结构。

成本结构从总体来说，是要对行业的现状有一个基本的判断，从而优化自身的企业结构，形成良好的结构化模型。反映到产品上，就是消费者理解的创造爆品和高端品。

效率结构从表层看是流量，从中层看是数字化，从底层看是量贩零食整个品类在业务中要领先。数字化的根本便是要做到业务领先，业务领先能够支持数字化才是成功的前提，早期盒马的实践和近期量贩零食的实践，深刻体现了这一结论。

体验结构也同样需要从三层理解：全面顾客触点管理是表层，私域关系和品牌社区是中层，一盘货和履约管理是底层。

国内新零售企业的折扣化（盒马）

2023年10月13日，盒马宣布全面启动供应链调优项目，盒马鲜生线下门店的5000多款商品价格下调，将对乳制品、饼干、方便速食等多个品类在内的商品设置“线下专享价”，价格普遍降低两成。未来，折扣化改革还将扩展到线上。盒马开展了组织、经营和管理的深度变革，并计划将原有的品牌团队、大进口团队和品类采购3个团队合并，以自有品牌为核心，逐步放弃KA（以大客户为主导的传统卖场）模式。这意味着，今后盒马将以自有平台采购为主，全面建立以商品力为核心的采购体系，并建设商品的营运体系，进一步丰富和完善自身的新零售体系。

国内商超企业的全面折扣化（KA）

2023年10月中旬，永辉超市官网发文表示，将在全国范围的门店中增设“正品折扣店”，并同步在线上/ APP上增设折扣专区，提供食品、生活用品惊喜折扣价。

国内“品类杀手”模型的新零售折扣化（锅圈食汇）

把生鲜品类细分化、场景化，再选择单个场景逐一攻破，是锅圈食汇成为“品类杀手”的底层逻辑。当消费者因为价格较低而产生初次购买后，锅圈食汇希望通过“够多、够重、够大、够味”让其产生复购。

对于未来零食界的发展，有3种单店模型可供大家参考：

第一种是零食很忙模型。这种模型是开量贩店，在人流量大的拐角处选址，面积在120—150平方米，人流量日均1.3万—1.5万，商品SKU为1300个左右。

第二种是赵一鸣模型。这种模型是超大店模型，面积在150—180平方米，人流量日均1.6万，商品SKU为1600个左右。目前估值15亿元，其中黑蚁资本持股5.8%，良品铺子（现已转让给上海翼嗨和厦门黑逸三号）持股3%。

第三种是以零食优选、爱零食为标准的社区店模型。这种模型其实是零食便利店的版本，面积在100—120平方米，大概收入在8000元/天，商品SKU为1100个左右。

在单店模型里，整个仓配效率比较高，为2%—4%，前台毛利率为18%—23%，后台毛利率为8%—12%。单店估值最高的是零食很忙，达到500万元，其他都在200万—300万元。零食连锁的单店模式跟团店相比的话，还处在初级便利店的水平，但相比便利店有更高的增速。

回顾一下品牌商目前的策略，我们叫加入—直供—自动补货—联合品牌四大步骤，有句顺口溜叫打不过就加入，已经萎缩就直供，直供完就自动补货。意为企业跟量贩零食合作之后，整个系统要跟所有量贩零食经销层打通，实现自动补货，销售才会更快。

我们可以把新折扣分为超级工厂群组、超级聚合供应链、超级加盟总部、超级加盟商和超级加盟资金5个板块。这5个板块构成了整个中国新折扣生态。在这种生态环境中，企业应该如何制订品牌策略？在思维层面应该怎么去思考？我们给大家一个建议：抓住营销模式的红利。每一轮营销模式变革之后，一定会诞生新的品牌和零售新物种，现在零售新物种已经产生，是不是品牌也要成为一个新物种？

新折扣场景营销，如何设计物美价廉的营销体系？我们提出一个方法叫新产品、新模式、新组织、新渠道和新传播。例如，产品上要有源头A货，有大单品，有高价值产品；模式上有场景化营销、数字化零售营销和连锁化营销；组织上要分成熟业务和创新业务；渠道上要四网合一；传播上要有大众媒体传播、网红传播以及门店传播；等等。这是我们的整个体系设计，这种体系反映到渠道上，就是到店品牌、淘品牌、团品牌、抖品牌都要占领。

我重点想讲的是，企业的营销思维要从渠道思维转为供应链变革思维。渠道思维是“得渠道者得天下”，就是深度分销，其实就是双方公司对接、服务，然后品牌商通过层层压货体系压给经销商，经销商通过层层压货体系压给零售商，这个模式下社会库存是大积压的。

我们给品牌一个建议，品牌工厂要进化成智能商业的创新平台，所有的构思内部要通过数字化体系把它打通，打通后让整个供应链管理的水平从整合级供应链变成一个协同级供应链。

经销商层面的话，我们预判是30%到50%的经销商在折扣化的浪潮中可能会被淘汰。经销商下一步该怎么走？我们把经销商的名称改为超级中间商或者说超级加盟商。在B端生态叫超级中间商，指的是代理商、经销商、批发商；在C端生态叫超级加盟商。我们总结一句话：定义决定职能，职能决定分工，分工决定生态，生态决定生命。

没有成功的企业，只有时代的企业。经销商也要形成全面进化和自我革命，自我革命是建立在数字化提高连接能力的基础上的，我们提出了经销商发展的8个方向：做链、结网、做聚合供应链、开店、开厂、开人、退休二代接班、加盟。

现在营销要素每两年就变化一次，我们要紧跟时代。

（作者：任小东，魔方云销咨询和私董会创始人，新折扣商业主笔）