硬折扣与经销商进化

连杰 上官易易

经销商作为商品流通的一个环节，要主动适应商品流通大环境的变化，适者才能生存。

在硬折扣崛起的大背景下，中国的商品流通有以下三大趋势性的变化：

1.越来越多的白牌商品占据了大牌商品和杂牌商品的市场份额。体现在产能环节，越来越多的厂家投入生产白牌商品。需要说明的是，大牌指的是质量好、媒体广告投入大的品牌；杂牌指的是质量差、不投广告的品牌；白牌指的是质量好，但是不投媒体广告的品牌。白牌商品的优势是质量好、性价比高，劣势是对下游销售白牌商品的能力要求比较高。

2.在物流环节，商品转运的次数在减少。以零食为例，从零食厂家到一个县里的超市，转运过程大约是：厂家库房—省级经销商—市级经销商—县级经销商—县超市库房—县超市门店。每一次转运大约都会增加10%的成本。经过零食折扣品牌的优化，这个过程变成了：厂家库房—零食折扣品牌库房—零食折扣门店。也就是说，用一次转运完成了从生产厂到终端店的全过程。需要补充的是：零次转运，即厂家直配到店对绝大多数商品都是不现实的，因为单个门店很难在短时间内整车销售单品。如上所述，多次转运是不经济的。而一次转运到底是由厂家完成，还是由经销商完成，抑或由零售企业完成，成本上相差不大。谁能用最低的成本承担一次转运的社会功能，谁就能获得这个环节的价值。经销商可以到自己的仓库看下，哪些商品是一次转运商品，只要这些商品不被市场淘汰，你的地位就是基本安全的。

3.在销售环节，预售占比在逐步扩大。快消品预售就是社区团购。预售的优点是零售环节的转折快，但预售必须依赖上游的高度配合才能完成。上游要准备好商品、物流、内容，下游才能开展预售。能不能支持下游开展预售，已经成为经销商的关键生存能力。

经销商主要做三个动作：集合商品、仓配、服务。在新的环境下，这三个动作处理的内容变成了：集合白牌商品、一次转运、服务有白牌商品销售/预售能力的下游。我们看到有很多经销商正在悄然转身。

1.为具备白牌商品销售能力的零售场景提供商品。

天津金佰佰仓储折扣有60个核心经销商，这些经销商帮助金佰佰选品、备货、配送到店。这个方向的优点是经销商干的活基本不变，缺点是只能被动地跟着零售企业的节奏走，如果当地没有能售卖白牌商品的零售企业，就走不了这条路。

2.加盟零食集合店品牌。

一方面是抓住了零食供应链革命的尾巴，成为更高效的流通管道的一个部分；另一方面是自废武功：经销商的仓配能力发挥不了作用，经销商懂商品的优势也无处发挥。

3.支持夫妻店搞预售，即团店模式。

部分经销商也开设了自己直营的团店。搞这个模式，要补充两点能力：一是帮助夫妻店拉群搞流量；二是补充顾客购买频次比较高的商品，如水果、冻品、米面粮油等，还要补充一些有毛利的白牌标品。这个方向的缺点是要补的课比较多，优点是可以主动出击，主动权在自己手里。

4.自主运营零食集合店品牌。对休闲食品经销商来说，要补两门课：一是开店和加盟管理，二是组织白牌商品。与全国性的零食集合店品牌比，经销商更懂本地化的需求，且仓配基础设施是现成的。从长远看，只要主销的商品都是一次轉运完成的，本地品牌和全国性品牌并无差异。未来的竞争关键还是规模，如果在一个县能做到1亿元、在一个市能做到10亿元，是不怕外地品牌的。

本地化的经销商如果能把上述第三点和第四点结合起来，既能搞预售组织，又能搞品类供应链优化，就非常厉害。受制于市场发展的阶段，笔者目前还没有看到这样的玩家，但是未来一定会出现。

白牌替代大牌，消除的是品牌溢价。也就是说，未来品牌更多是作为一个商品符号出现，不再享受溢价。既然没有溢价了，经销商要不要做商品品牌，就完全取决于销量，销量够大做一个也不会坏事；自己掌控的量不够大，非要做品牌就是搬起石头砸自己的脚了。

在硬折扣趋势已经确立的情况下，经销商进化的要点如下：

1.读懂趋势。笔者把白牌红利、整车红利（一次转运替代多次转运）、预售红利称为流通行业的三大红利。这就是硬折扣的本质，也是我们要去迎合的大趋势。

2.立足优势。仓配能力、客情能力是经销商的看家本领，不能轻易丢了。

3.发展能力并从自己能够得着的事情入手。比如，过去我们服务夫妻店的线下业务，现在我们把服务夫妻店线上预售业务的能力加上，只需要补一个能力就行。再比如，如果当地有能销售白牌商品的零售企业，一定要寻求合作。因为我们只需要补充白牌商品就可以了。

旧有的本领是不够的，必须学习新本领。也不要同时学两个新本领。学两个新本领其实是三件事，除学会两个新本领之外，还要把这两个新本领串起来。否则，成功的概率是极低的。

最后，经销商要清楚，硬折扣挤压的不是经销商，而是拒绝进化的经销商。

（作者：连杰，新经销硬折扣研究顾问；上官易易，独立零售分析师）