谁来战胜山姆？

连杰 上官易易

战胜山姆是诸多中国零售企业的一致愿望。

基于此形成了两种战略思路：第一种是复刻山姆，跟踪山姆的店型和热销商品，逐一复制粘贴到自己的门店；第二种是加速进化，基于现有的零售场景优化，并提升商品迭代的速度，只要迭代速度比山姆快，超过山姆就只是时间的问题。

在依靠谁的问题上，也形成了两种立场：第一种是把战胜山姆当成一个企业的事情，计划独立完成并独享胜利果实；第二种是把战胜山姆当成一场人民战争，多方推动、多方共享。

信奉第一种战略的人往往喜欢自己干，信奉第二种战略的人往往喜欢共建共享。所以我们可以把这两种战略称之为独立复刻战略、群体进化战略。

在西方硬折扣发展的过程中，零售企业的自有品牌商品逐步替代上游厂家运营的品牌商品的市场份额。且工厂直接配送到零售企业，经销商退出交易环节。

在西方，这个过程主要是由大型的零售企业主导的。而中国的国情与西方不同。

以山姆为代表的，包括开市客、阿尔迪等，虽然冠以会员店、仓储店等名称，但其本质是硬折扣。表现为其所销售的商品以自有品牌为主，这些品牌没有广告预算；其采购以源头直采为主，流通过程没有经销商的参与。所以它们的商品有巨大的性价比优势。

以山姆为例，其主销的SKU（最小存货单位）大约是5000个。

这5000个SKU不是一天形成的，事实上它们是从沃尔玛体系内的5万个（甚至更多）品种中被选拔出来，又经过数十年的供应链优化才完成的。同时，这5000个SKU也不是一成不变的。顾客的购买数据随时变化，山姆会随之调整；供应链技术的不断变化，也会带来商品的变化。

所以说，山姆的5000个SKU，是一个不断发展、动态领先的商品池。战胜山姆的本质，是拿出更快迭代、更加動态领先、规模更合理的商品池。

美国折扣店的发展始于20世纪中叶，目前的中国与20世纪中叶的美国相比，有如下特征：

1.两头分散的外部环境。

零售企业是生产端和消费端的连接器。中国的上游生产资源高度分散，体现在最上游中国实行家庭联产承包责任制，原料供给非常分散。中国的需求更加分散，体现在饮食上，中国有八大菜系，小吃种类数以万计。由于单个零售企业能流通的SKU数量是有限的，上下游两头分散，决定中国的零售行业也必然是高度分散的。

2.中国的互联网应用高速发展，线上交易是十分重要的零售模式。

线上交易的效率是优于线下的。百货类的商品，由于其客单价高、快递费占比低，可以适用“线上交易+快递交付”的模式。

快消品，由于其客单价较低（采用快递交付成本过高），也可以适用“线上交易+顾客自提（落地配）”模式，这个模式被称为社区团购。

社区团购的最大优势是预售，其在零售环节的库存周转天数只有1天，而实体门店的库存周转天数在1个月以上，这决定社区团购商品迭代的速度要优于实体门店。

3.中国刚刚经历了40多年的高速增长，且这个增长是不充分、不均衡的。

体现在商品流通上，大量的商品存在流通链条过长（如零食）、品牌溢价过高（如白酒）的问题。可优化的商品、可优化的商品流通过程是非常多的。

4.中国实体零售自身存在的偏离零售本质的弊端。

零售的本质是用最低的成本、最高的效率完成商品流通。但是现实中，大量零售企业存在高昂的进店费、账期长、采购腐败的问题。这些问题貌似增加了零售端的利益，实则是阻碍商品高效流通的顽疾。目前，越来越多的零售企业认识到了这些问题，正在积极地开展“清弊”。

5.从竞争的角度看，山姆们的5000个强势快消SKU，是一个客观存在。

在这些商品上我们暂时落后，这是我们的劣势。我们的优势在纵深大，有空中优势（互联网）。

以上国情决定：

1.局部、局地的优化，就可以获得相对的竞争优势。

我们看到一些零售企业通过削减低效SKU、理顺与供应商的关系等，实现了业绩的提升。零食集合店，通过优化休闲食品的供应链（通过销售白牌、减少转运等手段），实现了快速扩张。

与之相反的是，有的零售企业并没有在供给侧做任何优化，只是不断地尝试各种店型，结果是各种店型都失败了。有的零售企业选择生鲜商品作为优化对象，发现有做不完的事情，但是业绩并没有突破。这是因为我国的生鲜流通效率已经非常高了，很难再有大的提升。

2.电商商品超过山姆的5000个SKU只是时间问题。

电商的库存周转天数远远低于山姆，高速的商品流通必然带来高速的商品迭代，所以电商商品的迭代速度一定远远高于山姆。

山姆在中国市场销售产品以快消品为主，这一点与社区团购一致。所以社区团购的商品水平未来一定会超越山姆。目前地方团的问题是实力弱小亟须成长，资本团的问题是不会卖白牌，但是不影响趋势。当下社区团购的主销品类如冷冻食品、烘焙食品、洗化用品等，与山姆的商品结构是完全一致的。

1.主播。

过去厂家通过媒体把自己的卖点传递给顾客，现在主播也可以完成这个任务。大主播越来越喜欢销售白牌产品，因为这些产品性价比高，能提升主播的影响力。

2.团长。

团长同主播一样，可以承担教育顾客的任务。厂家原来要通过媒体告诉潜在顾客的事情，团长一样可以胜任。

3.社区团购平台&供应链。

白牌商品通过主播验证后，团购公司会接棒过来，把那些商品的交付形式从快递变为落地配，从而进一步降低转运成本。社区团购也在把一些多次转运的落地配商品优化为一次转运到店。

虽然目前市场主流认为硬折扣与社区团购是两个赛道，但笔者认为社区团购就是加上预售翅膀的硬折扣，更体现中国特色，有更大的势能，必将是中国商品硬折扣化的主要推动者。

4.超市改良者。

通过削减传统超市的低效SKU、减少与供应商的博弈、取消账期和进店费、减少不必要的装修和服务成本等手段，提升超市的运营效率。笔者注意到，这些动作确实有效果，但是优化后的门店利润率还是3%左右，仍停留在传统超市的水平。

5.品类优化玩家。

品类优化的核心是在一个或者多个品类上提供比竞争场景更丰富的SKU和更低的价格。

比如零食集合店的SKU在1000个以上，大幅高于超市的散称区和休食区。零食集合店的商品转运路径是：厂家—零食集合店仓库—门店，传统超市零售区的商品多是经过了数级经销商的仓库。

零食集合店主要销售的商品为白牌，没有品牌溢价。上述两点决定零食集合店的商品价格比超市有巨大的优势。

再比如金佰佰仓储折扣就白酒品类做了优化。金佰佰的酒水区常规陈列300个以上的SKU，一般的烟酒店酒水陈列SKU不超过100个。通过销售白牌和减少转运的方式，金佰佰的酒水做到了竞争场景7折左右的价格。

从经营结果看，品类优化的赢利能力要远远高過超市改良。

6.山姆复刻者。

这类玩家又被称为综合品类硬折扣，它们精选顾客最刚需的单品（这些单品属于多个品类），对这些单品进行供应链优化。

西方商品的硬折扣化，是企业运动，即零售企业用自有品牌定制商品，商品成功后归一家零售企业专有。

中国商品的硬折扣化，更像是一场社会运动，众多参与方共同参与，共享成果。例如，直播跑出来的商品，社区团购接着用；社区团购跑出来的商品，实体店也可以用；一个商品在某个零售企业成功后，就会积极地寻求与其他同类零售企业合作。

就整体看，推动中国商品性价比提升的主要动力，在生产制造环节主要是商品去品牌溢价，笔者将之称为白牌红利；在流通环节主要是减少转运次数和参与主体，笔者将之称为整车红利（即商品在产地装车后，整车直接进入零售企业仓库，中间不经过批发环节）；在销售环节，主要是预售带来的库存周转天数的大幅压缩，笔者称之为预售红利。

地方性社区团购平台，同时享受三大红利，目前发展快、情况好；垂直品类的折扣店，享受白牌红利和整车红利两大红利，发展快、赢利好；综合品类的硬折扣，享受了部分的白牌红利和整车红利，但是不充分，它们的赢利情况比传统超市有改观，但是有限；传统的超市，不享受三大红利，就陷入了被竞争对手瓦解的局面。再不图创新，只有关门的结局。

基于以上分析，从商品竞争优势的角度看：

1.优化特色品类比优化综合品类的单品，更容易形成竞争优势。

品类优势是中国特色的供给、中国特色的需求，山姆们短期内难以把握。做垂直品类的供应链整合要容易一些。每一个品类的头部单品都是被重点关注的，做出优势不容易，但是腰部、尾部的商品就容易做。

2.社区团购的大单品（属于综合品类）的商品水平势必会超过山姆会员店。

基于上述两个判断，“基于品类优势开门店，基于预售优势做单品”就是最有效的商品策略。各种类型的主体落实这个策略的要点如下：社区小业态要尽快引入预售业务，包括各类社区折扣店、开在社区的零食集合店等；大业态，要及时把社区团购跑出来的单品补充到自己的门店陈列；厂家和供应链要同时跟踪硬折扣店和社区团购两个赛道。

最后，简单复刻山姆不是一个好战略，不仅有刻舟求剑之嫌，而且容易把自己孤立起来，割裂于中国硬折扣的社会化运动之外，最终自己的进化速度可能还不如社会整体的进化速度。

（作者：连杰，新经销硬折扣研究顾问；上官易易，独立零售分析师）