“6S”管理法在医院精细化管理中的应用

陈丹丹

医院管理水平切实关系到医院的服务质量与经济效益，如何深化改革医院管理、切实提升医院管理质量、实现最优医疗服务成为医院管理者探索的重要课题。受多种因素影响，当前医疗机构存在管理混乱、员工归属感与幸福感低的问题，不仅影响医疗服务效率，也不利于医院长期综合发展[1]。对此，国家于2020 年初发布了《关于改善一线医务人员工作条件切实关心医务人员身心健康若干措施的通知》（国办发〔2020〕4 号），要求构建和谐医疗环境，改善医务人员职业现状，提升幸福感[2]。精细管理指将管理对象分解、量化成具体程序，实现标准细分、任务细分、流程细分、精准计划、精准决策、使每一项工作都清晰可见并能有效落实，在原有标准化基础上，强调更精、更准、更细、更严[3]。“6S”管理包括整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso）、清洁（seiketsu）、素养（shitsuke）、安全（safety）6 个英文首字母为“S”的项目，是现阶段广泛应用的现场管理方法，可以营造令人心仪的工作场所，在提升企业形象、促进经营方面也具有积极作用。江苏大学附属医院近年引入“6S”管理开展医院精细管理收效理想，现报道如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

随机从2020 年3 月—2023 年3 月于江苏大学附属医院任职员工中抽取320 名为研究对象。受调研者来自医院多部门、多科室，在研究期间均持续就职于江苏大学附属医院，对本研究知情同意并自愿参与研究。男性153 名，女性167 名；年龄20 ～57 岁，平均（36.42±6.19）岁；护理人员124 名，医师93 名，医技药人员58 名，后勤人员27 名，管理人员18 名；入职时间1 ～26 年，平均（11.70±3.62）年。2020 年3 月—2021 年9月，医院行常规管理（“6S”管理前）；2021 年10 月—2023 年3 月，医院基于“6S”管理法进行精细管理（“6S”管理后）。

1.2 方法

江苏大学附属医院以往采用常规模式进行医院管理，管理实行院长-副院长-科主任负责的组织体系，成立院长领导下的管理委员会集体议事决策机构。管理坚持“以患者为中心、以质量为核心”，建立起标准化、规范化、制度化、科学化的医院管理体系与质量管理机制。管理采用自控、科控、院控三级管理，严格依照《医疗机构管理条例》《药品管理法》《医疗事故处理条例》《护士管理办法》《传染病防治法》《执业医师法》《处方管理办法》等相关法律法规[4]，要求全员严格执行各项医疗制度、认真履行岗位职责。院内定期开展医疗质量与医疗安全检查，讲评、通报并落实整改措施，持续健全和落实医院各项规章。2021 年10 月起，江苏大学附属医院引入“6S”管理法，开始实施医院精细管理，具体方法如下。

（1）建立组织。 成立“6S”管理办公室与“6S”管理领导组，由院长担任办公室主任和领导组组长，负责指导和督促全院“6S”管理工作的推行。领导组下靠挂管理职能部门设立“6S”管理推行办公室，下设办公、现场、素养、安全4 个小组，明确负责人，现场组再划分为临床、医技、后勤、机关4 个片区，明确牵头部门，共同负责“6S”管理工作方案的制定、实施、开展与督查。另外，各部门与科室设立“6S”管理推行小组，由部长或科室主任担任推行小组组长，另设立“6S”管理督导员与“6S”管理联络员，强化工作开展与责任落实。

（2）明确目标。工作开展初期，明确“6S”管理推行策略，确保“6S”管理与医院全面管理的目标相统一。同时，设定“6S”管理总体目标与阶段性目标，并据此确定阶段性计划，细化分解具体任务。计划综合考虑技术、经济、运行等多方面因素，尽量避免“劳民伤财”式更新改造，在保证管理计划切实可行、方便督导检查与评价考核的前提下，尽量减少人力与资金的投入。

（3）制定推行方案与制度规范。基于医疗行业相关标准与《6S 管理评价评价准则》（Q/AVIC 09301—2015）[5]，结合江苏大学附属医院各部门和科室的工作实际，编制“6S”推行方案，内容涵盖但不限于“6S”管理的实施目的、管理目标、组织结构、具体要求、管理内容、动员准备、设立试点、全面开展、监督检查、各环节时间节点与工作重点等。同时，建立适合自身、可执行的《“6S”管理专项制度规范》与具体考评细则，另根据实际情况于《医疗质量管理制度》等医院其他内部规范制度中合理加入“6S”管理相关内容，充分建章立制。制度规范内容包括：员工统一着装规定、物品定置要求、作业现场管理规定、安全管理制度、图例规范与式样、定格摄影要求、张贴/悬挂物管理规定、废弃物处理办法、“6S”管理培训制度、“6S”管理实施细则与评价标准、员工手册等。本次“6S”管理纲要及主要实施条目见表1。

（4）宣传动员。 “6S”管理领导组组织召开全院动员大会，由院长、各部门部长、科室主任等亲自动员，讲明“6S”管理的目的、意义和要求，阐述“6S”管理具体推进计划、步骤、考核标准，宣贯“6S”管理标准与相关制度等。另外，医院内部组织召开“6S”管理知识讲座，大力宣传开展基于“6S”的精细管理的重要性与必要性。还以红头文件形式将“6S”管理方案下放到院内各部门、各科室，以示重视，并通过在院刊和医院网站开辟“6S”管理专栏、制作宣传标语、制作专题展板、建立“6S”管理微信群和QQ 群等途径进行宣传和动员，营造浓厚的“6S”管理推行氛围，切实提高全员职工对“6S”精细管理的认识与重视程度，达成统一认识，为统一行动、更好地开展管理工作奠定基础。

（5）全员培训。自上而下分医院、片区、科室三级，分别由“6S”管理推行办公室、片区负责人、科室负责人组织开展“6S”管理专项培训工作。培训联合采用“请进来”“走出去”与内部培训相结合的模式，请院外“6S”管理来院内开展讲座，选派人员去“6S”管理开展较好的单位学习，再由院内接受过相关培训的人开展授课。培训围绕“6S”管理相关理念与内容开展，并详细解读管理方案，动员全员积极参与“6S”管理活动，鼓励员工发表个人见解，分享工作经验与心得体会，以达到最佳管理效果。

（6）建立标杆。管理实施前，医院召开内部会议，商讨精细管理试点科室，最终选定内分泌科、骨科和眼科3 个科室。先在这3 个科室开展为期3 个月的“6S”精细管理，观察管理效果，评价管理实施可行性，为全院树立标杆，确认收益效果后，于全院范围推广“6S”精细管理。在试点推行“6S”管理期间，推行办公室深入基层了解样板区布局、人员、设备设施等基本情况，及时发现和解决存在的问题与不足，特别是全院存在的共性问题，同时征求科室员工对“6S”管理工作的相关意见和建议，并据此修订完善“6S”管理制度规范，以此发挥示范作用，带动全院管理实施。

（7）全面推行与持之以恒。试点工作结束后，组织各科室到样板区参观学习，同时基于修订完善的“6S”管理制度规范，在全院范围内推广实施“6S”管理工作。过程中，经常性开展检查工作，常态督导，联合采用自查、片区检查、交叉检查、多科室互帮互查等方式，及时发现管理中存在的问题与不足，据此提出优化改进意见，鼓励部门、科室或员工个人通过提案的方式上报管理工作亮点与创新点，从而进一步完善制度规范。详细记录检查结果，将检查发现的问题作为下次检查重点进行详查，以期彻底解决问题。同时，建立评价考核机制，以季度为单位开展“6S”管理总结评价，通报评价结果，并推行“6S”管理奖惩办法，根据科室与员工的表现不同给予相应的奖惩，确保“6S”管理持之以恒，不断改进、提升与创新。

1.3 观察指标

（1）管理效果。两个时段内，每季度1 次，以自制的《现场管理质量评价量表》评价管理效果，管理从办公环境、办公桌椅、办公文件、计算机、保洁工作、会议室、卫生间、办公区域、病房、特殊诊疗区10 个方面进行评价，各设分值20 分，一处做不到或不符合要求扣1 分，每个时段各评价6 次，计算平均值，得分越高，管理效果越好。

（2）管理满意度。分别在两个时段内向接受调研的员工发放医院自制的问卷表，调研员工对医院管理工作的满意度，评价管理效果。满意度评价分为非常满意、基本满意、一般、不满意四级，总满意度=（非常满意+基本满意）/总例数×100%。

1.4 统计学方法

采用SPSS 22.0 统计学软件进行分析。计量资料以（±s）表示，进行t检验；计数资料用n（%）表示，行χ2检验。P＜ 0.05 为差异有统计学意义。

2 结果

2.1 “6S”管理前后医院现场管理质量评分比较

“6S”管理后各项管理评分均高于“6S”管理前，差异有统计学意义（P＜0.05），见表2。

表2 “6S”管理前后医院现场管理质量评分比较（分，±s）

表2 “6S”管理前后医院现场管理质量评分比较（分，±s）

时段办公环境管理办公桌椅管理办公文件管理计算机管理保洁工作管理“6S”管理前13.27±1.9414.33±1.2613.60±1.0414.27±1.1612.53±1.27“6S”管理后17.53±1.0218.47±0.9517.23±0.9718.03±0.8517.67±0.94 t 值4.7616.4266.2526.4047.968 P 值0.001＜0.001＜0.001＜0.001＜0.001时段会议室管理卫生间管理办公区域管理病房管理特殊诊疗区管理“6S”管理前15.26±0.9512.97±1.6413.43±1.0514.67±1.3615.17±1.88“6S”管理后18.10±0.8217.26±1.1517.93±0.8618.13±0.9218.53±0.79 t 值5.5435.2468.1215.1624.036 P 值＜0.001＜0.001＜0.001＜0.0010.002

2.2 医院员工现场管理满意度比较

“6S”管理后医院员工工作现场管理满意度高于“6S”管理前，差异有统计学意义（P＜0.05），见表3。

表3 医院员工现场管理满意度比较

3 讨论

医务处为医院医疗业务管理部门，负责全院的医疗质量管理与安全管理。现场管理是医院管理的重要组成部分，医院实际中，由于工作繁忙、任务重，工作场所的环境常常比较凌乱，存在物品无序摆放、随意堆积的情况，医护人员工作也相对随意，不能严格按照规范开展工作，寻找东西也需要花掉许多时间，影响工作心情和工作效率，同时也使患者感到不安[6]。

为了解决这一问题，切实改善医院员工工作环境，提升现场管理质量，江苏大学附属医院近年基于“6S”开展精细管理。管理对工作现场进行了彻底整顿，消除工作场所内全部的无用品，有序整理和摆放留下来的必需品，对工作现场进行彻底的清扫与整理，保持工作环境持续处于清爽、整齐、洁净的状态，同时培养员工良好职业素养与安全意识，从而有效改善工作环境[7-8]。本研究中，“6S”管理后医院办公环境、保洁、病房、会议室等多区域管理质量评分均有效提升，与文献报道结论相符[9]，员工工作现场管理满意度高于“6S”管理前，差异有统计学意义（P＜0.05），与文献报道结论一致[10]，肯定了“6S”管理提高管理质量、创造良好工作环境、提升员工工作满意度的有效性与可行性。相比常规现场管理模式，基于“6S”的精细管理的应用优势如下：（1）“6S”管理可以使工作环境变得干净明亮，创造出令人舒心愉快的工作岗位，从而改善员工的工作心情，提升职业幸福感[11]。（2）“6S”管理可以一改往日杂乱，让所有物品的一目了然，大大提高员工的工作执行力与工作效率[12]。（3）基于“6S”管理建立的专项制度规范可以为医院工作质量改善与全面质量管理体系的构建奠定基础[13]。（4）“6S”管理可以让员工剔除原有马虎、随意的不良习惯，提升个人素养，使员工形成遵守标准、规范化管理的工作习惯，从而提升管理质量、提高医院形象[14]。

值得注意的是，健全的组织结构是“6S”管理成功推行的有力支持，科学的方案与计划是“6S”管理有效实施的重要保障，而且基于“6S”的精细管理重在长期坚持，一旦松懈容易反弹，因此需要持续的检查、修正与完善，过程中需要领导重视、全员集体参与，营造“时时6S、事事6S、人人6S”的氛围，上下一心、团结一致，才能保证管理成果，实现管理质量螺旋式提升[15]。

综上所述，基于“6S”管理法的精细管理可以有效提高医院现场管理的管理质量，提升医院职工对管理工作的满意度。