国有企业职工培训工作的优化建议

刘诗琦／文

中国烟草总公司重庆市公司渝北分公司

随着全球经济一体化程度的加深，我国企业面临的竞争也愈加激烈，这意味着国有企业的发展迈进了新的阶段，要想实现长远发展，就不能故步自封，须从传统的粗放式管理逐渐转型为精细化管理，通过内部管理模式改革为国企的发展开创新的可能。人力资源管理作为提高人才质量的重要途径，国有企业应对其加以重视，从人力资源培训管理的角度切入，提高职工培训质量，全面发掘职工潜力，拓宽其技能领域和职能边界，从而为国企创新发展提供助力，持续提升自身的综合竞争力。

职工培训管理概述

培训管理是人力资源管理体系中的重要环节之一。培训管理是通过一系列科学的培训方法对受训人员展开知识或技能教育，目的是提升人员的岗位胜任力，以便在较短的时间内创造更大的产出。培训管理一般包括以下几个流程：培训需求分析、培训计划制订（培训讲师、培训周期、培训时间、培训内容等）、实施培训计划、培训效果反馈。

国有企业加强职工培训管理的意义

首先，国有企业加强职工培训管理有利于提高职工个人能力。培训的直接目的是弥补职工在工作中的短板，对职工的思想道德、工作技能和其他能力进行查漏补缺。木桶理论指出，一桶水的最大盛水量取决于最短的木板。而培训管理的意义就是延伸最短的“木板”，使职工能够实现全方位的发展，更好地服务于企业的生产经营活动。

其次，国有企业加强职工培训管理有利于推动整个人力资源管理体系的升级。培训管理与绩效、薪酬、招聘等环节息息相关，当培训管理的各项机制有所调整时，其他环节的管理理念和规则都会发生相应的改变。由此可见，局部的优化可以带动整体的进步。与此同时，国有企业加强培训管理还有利于打造良好的组织氛围，构建全员培训、全员学习的管理环境，形成管理合力，增强组织凝聚力和向心力，帮助国有企业实现高质量可持续的发展目标。

最后，国有企业加强职工培训有利于促进业务的良性发展，更好地实现经济效益目标。在现实中，大部分国有企业以集团形式经营，各子公司比较分散，且各子公司的主营业务与经营管理模式存在一定的独特性，在地域跨度较大的前提下，国有企业很难实现统筹管理。因此，企业加强职工培训，可以全面提升各子公司的管理水平，使其能快速领会总部传达的经营目标和改革措施，实现有效的上下沟通和反馈，更好地促进业务发展和提升经济效益。

国有企业加强职工培训管理存在的问题

职工培训体系与企业战略不匹配

受历史原因的影响，部分国有企业存在事企不分的情况，在日常管理活动中采用事业单位的管理模式，导致国企内部缺少职工培训的相关机制。而人力资源管理与传统的人事管理大有不同，在许多接纳度较高和创新力较强的民营企业内发展较好，但在国有企业内部却得不到快速的发展。究其原因，国有企业在职工培训需求分析、培训计划制订、培训成果反馈等一系列环节都有所缺失，未与外部环境接轨，存在一定的滞后性，培训管理无法辅助战略目标的实现。与此同时，部分国有企业制定的培训管理机制主要采用“自上而下”的方式，没有在基层职工中展开充分的调研，对许多一线岗位的工作任务和工作内容不够了解，导致制定的培训方案与职工的实际需求不符，造成了培训资源和人力物力的浪费，没有为企业的战略规划作出实质性贡献。

培训机制不够完善

首先，大部分国有企业在完善培训机制的过程中，普遍会遇到理念创新不足的问题。落后的管理理念会阻碍实践性改革的开展，比如被培训人员对培训课程的参与度不足、积极性欠缺、拒绝反馈自己工作中遇到的实际困难等，导致培训讲师与被培训职工之间缺乏良性的沟通，削弱了培训效果。之所以会出现这些问题，本质上是因为职工对培训管理的认识不充分，没有理解培训的价值与目的，甚至认为培训管理是一项对本职工作毫无帮助的形式化任务，而这种理念认知非常不利于发挥培训管理的真实作用。

其次，培训内容有待创新。部分国有企业的培训内容相对固定，如价值观层面的培训、规章制度的培训、工作技能的培训等，这些内容属于基础性培训课程，不能有效开发职工的潜力。在制定培训课程前，企业没有开展充分的调研活动，对职工的实际培训需求不了解，导致培训内容与个人需求不匹配，浪费了培训资源。与此同时，企业还缺少科学的人才测评机制，未从职工的性格特质、擅长领域和职业生涯发展规划等角度出发设计培训课程，致使职工难以快速接受培训内容并领悟培训精神，进而影响了培训效果。

最后，培训方式有待改进。传统的培训方式一般为线下授课、主题会议等形式，培训讲师以企业领导为主，这种固化的方式难以调动职工对培训的热情，培训的趣味性有所缺失。与此同时，信息技术的发展为培训管理创造了更好的平台，但部分国有企业尚未借助互联网平台授课，对直播和录播等培训方式的应用相对较少。线下培训方式在时间和空间上存在局限性，不利于国有企业随时随地展开培训。

培训模式尚未与时俱进

一方面，部分国有企业尚未形成培训信息化管理模式。在生产经营活动中，对业务规模扩张和市场竞争分析等管理内容较为关注，却对培训管理改革的相关工作有所忽略。国有企业将有限的资金和技术均投入生产线或市场营销等方面，没有积极购置并引进现代化的培训管理系统，导致人力资源管理部门收集人才信息、制订培训计划等工作的效率较低。无论是人才数据的收集还是分析，都没有高质量的数据库作为支撑，加之人工作业容易出现信息误差，不利于形成统一的培训意见。

另一方面，部分国有企业尚未将培训管理改革工作纳入战略规划中。虽然培训管理的主要任务是辅助企业业务发展，但若是一味抬高培训管理的地位，所有的改革措施都将流于形式。现阶段，许多国有企业正积极推进财务共享中心建设、数字化建设等工作，未将培训管理信息化建设与之相匹配，导致人力资源管理与其他管理模块难以有效衔接，资金和技术资源的分配严重不均。

国有企业加强职工培训管理的优化策略

提高培训体系与企业战略的契合度

首先，国有企业应进一步明确战略目标，如先行制定总体生产目标、销售目标、预算目标、利润率目标等，再基于这些目标制订人力资源需求计划，分析内部现有人才储备的数量和质量，制订详细的职工培训方案，明确培训目标，使人才综合素养达到一定水平。

其次，国有企业的战略目标往往需要长期实践来推进，因此培训目标的设定也应具备一定的灵活性，确保因时制宜、因地制宜。将总体战略目标分解为中期目标和短期目标，培训目标的设计一般以短期目标为准，以季度和半年度为周期推进培训计划，记录人才综合能力素养的变化情况，动态性调整培训目标。

最后，国有企业战略目标具有较强的指向性，虽然相对固定，但受到不可抗力等因素的影响也会发生变化，所以培训目标也要随之调整。培训管理者应加强与上级领导的沟通，了解企业战略目标的走向，时刻跟进培训方案的调整。与此同时，培训管理者还要积极收集下属职工的反馈，认真做好职工的需求分析，判断培训管理的侧重点是否发生变化，确保培训管理、职工个人职业规划、企业战略目标始终保持一致。

更新培训观念，创新培训内容和方式

首先，更新培训观念。国有企业要促使职工树立正确的培训理念，增强被培训职工的积极性。在培训过程中，应避免过于冗长的无效输出，精简培训内容，将节省的时间用于宣传培训管理的价值上，点到为止，使职工在潜移默化中接纳培训管理，自发地认可培训活动的重要性，弱化其反抗心理。另一方面，将培训管理和文化建设相结合，在企业内部宣传栏、工作区和生活区等位置以海报或横幅的方式宣传培训管理，科普培训管理的专业知识，使职工深刻了解培训工作对企业良性发展的作用，从意识层面尊重培训工作，进而更好地在行为上加以配合。

其次，创新培训内容。在国有企业的职工培训中，选择合适的培训内容至关重要，具体应遵循以下原则。一是差异化原则。不同岗位对人员的能力要求存在差异，不能对所有岗位人员进行完全相同的培训，在内容设置上要加以区分，增强职工培训的针对性。二是因材施教原则。职工个人的学习能力不完全在同一水平线，因此要科学划分培训内容的难易程度，避免学习能力较差的职工跟不上培训进度。三是先进性原则。培训内容不能过于守旧，要与当下的形势政策、国家战略等内容紧密相连，聚焦当下的时事热点，深化职工认知，使职工在培训结束后能真正提高自身的工作效率，避免无效培训。四是特殊性原则。国有企业在推进主营业务的同时，也会开展少量的专项项目，因此要对负责专项项目的职工开展单独的培训，制订个性化的培训方案，加强培训内容与专项项目之间的联系，强化培训效果。

最后，更新培训方式。对于部分基础性的培训，国有企业可保留常规的会议型培训，但这种培训方式比较乏味，所以在培训周期和培训时长上应进行适当优化。比如，应尽量避免下班后培训或在法定节假日内培训，以防职工消极对待培训。对于另一部分高阶培训，国有企业应创新培训方式。如进行视频录播，使职工能够自选时间，在线上培训平台打卡完成即可。录播课程不仅可以突破时间和空间的限制，还能为职工提供复习的机会，大大提高了培训效率。此外，国企可定期举办趣味性强的答题竞赛活动和野外拓展训练，将培训内容以寓教于乐的方式传递给职工，不仅能增强职工的感受力，还能激发其参与培训的主动性。

结合科学技术，打造信息化培训模式

一方面，国有企业应加大对培训信息化管理的投资力度。积极引进现代化的人力资源管理系统，对培训管理的功能模块进行优化升级。运用大数据、云计算和人工智能等技术，将职工的所有培训数据录入人力资源管理系统中，由系统自动对比分析数据，判断职工在接受培训前后发生了怎样的变化。详细记录其培训数据，形成有效的管理经验，为后续的培训优化提供借鉴依据。除了对职工个人的历史数据展开分析外，还可在职工之间进行横向对比，对职工的培训效果进行合理排序并划分等级，为后续培训计划的调整提供参考数据。

另一方面，培训信息化管理模式需要具备完善的建设流程。首先，制定相关制度，须在制度中明确信息化管理模式下的岗位分工、培训责任、考核机制以及监管机制等，为人力资源部门和其他部门设定符合信息化模式的规章条例。其次，分阶段推进培训管理的信息化建设，第一阶段可着重于软件功能的设计；第二阶段优化硬件设备，建立培训数据库；第三阶段试运行，并记录运行结果以便随时修改；第四阶段构建人力资源管理系统和其他管理系统（财务系统、业务系统、资产系统等）的信息共享渠道，提高培训数据的沟通效率。最后，加强数据库的安全性管理，以免职工接受培训的数据信息出现遗失或错漏等问题。

增强培训管理与人力资源管理其他环节的联系

众所周知，培训管理是人力资源管理体系中的模块之一，但其并非独立于其他模块，而是要与所有环节进行有效互动。

首先，应加强与人力资源规划的联系。人力资源规划是对企业内部现有人力资源水平展开的科学分析，须基于分析结果来判断是否需要进行适当的招聘和培训。国有企业要有意识地加强培训管理和人力资源规划之间的联系，若内部人员在数量和质量上难以满足生产经营需求，就要及时对特定岗位的人员开展针对性培训，以此维持业务的有序推进。另外，人力资源规划还要对外部人才市场的变动具有较为敏锐的洞察力，与内部人才质量进行充分对比，若现有职工经过培训后仍不能满足岗位要求，企业则可选择人才替换。

其次，加强与招聘配置的联系。针对职工的招聘与配置环节，国有企业应做好人才测评，对选聘人员的个人能力、性格特质、发展潜力等形成初步认识，并将测评结果及时反馈至培训管理人员，培训负责人基于这些信息开始推进培训方案的设计，提高培训管理效率。

再次，加强与绩效管理的联系。绩效管理是对职工在职期间的工作表现进行的评价和分析，得出的绩效评价结果可以作为优化培训方案的参考。培训分为岗前培训、在岗培训、脱产培训等多种形式，国有企业应结合阶段性的绩效评价结果，为职工科学安排在岗培训或脱产培训，从职工接受考核后暴露出的问题出发，制定针对性的培训方案，弥补职工的不足，及时提供培训指导。

最后，加强与薪酬管理的联系。国有企业应将职工个人能力的提升和薪酬制度相联系。职工接受培训后，能为企业创造一定的经济价值，此时则应及时跟进薪酬激励，优化薪酬结构并调整基本薪资标准，职工在得到更高薪酬时就会激发其创造力和主观能动性，从而更愿意接受新的培训学习机会，逐渐形成良性的人力资源管理闭环，在提升培训管理质量的同时带动整个人力资源体系的优化升级。