实施业财融合，助推制造企业财务管理转型升级

许亚云

（南京聚隆科技股份有限公司，江苏 南京 210000）

新形势背景下及新冠肺炎疫情的持续变化，使得制造业行业间各企业的经营竞争更加激烈。而且我国国内制造业企业整体情况和国外相比，依旧存在着诸多不足，比如制度体系不完善、研发资金投入力度小、技术水平有限、生产线自动化水平低、盈利少等，这些不足都会影响制造业企业的长久发展和可持续发展。

各行业企业要想在如此的背景下赢得竞争优势，必然要从内部财务角度着手，最大化地推行财务转型，控制其运营成本。而且制造业企业融合业财融合模式推行财务管理转型也是基于价值管理驱动的有效路径，是为了更好地顺应智能化时代发展方向。

一、业财融合下制造业企业财务管理问题分析

（一）新产业投融资战略决策忽略财务

1.战略筹划、产业投资环节

企业业务工作人员更多地会关心新产品的开发进度、进入市场后营销情况，不断地为新产品注入投资资源，而忽略了与之伴随的新产品风险，也忽略了与财务人员间的深入沟通。如图1中所示D企业五个项目前三年实际营收和立项时目标偏差汇总，据调研这五个项目预期收入值依次为25、79、1.6、16、2.6（单位：万元）；利润值依次为1、8、0.2、0.1、0.1（单位：万元），最终得到这五个项目总的收入偏差为92%，利润偏差为121%，由此可见实际营收和利润值与预期设置目标间的差异较大，也表明企业存在着很大的项目投资风险。

图1 项目实际完成，目标和立项目标间的偏差

2.财务规划滚动环节

从理论角度讲企业内部财务战略规划制定后，后续随着业务活动的开展、财务工作的落实要在合理范围内进行适当调整改进。但实际上企业内部财务和业务间的融合力度不足，并没有形成长期的有效的滚动调整机制，所以财务工作根本无法充分发挥其预见作用。

制造业企业内部出现上述一系列问题的原因可能是：投资新项目随意性大，立项报告编制不严谨，新项目审核批准流程较随意；财务审核工具不先进，只能用于简单表面数据分析，不能进行深层次的微观分析；财务管理所选方式落后；财务人员缺乏战略远见，严管局限于眼前利益，忽略了企业长期性战略目标的实现[1]。

（二）产品盈利过程中财务参与局限

1.产品线业务管理

制造业标杆企业会把每个产品生产线当作一个利润中心，并安排专门的产品经理负责该产品全部环节收支情况、费用管控。后续任一环节出现问题都能够迅速溯源到相关责任人，并对其进行相应处罚。但是多数企业并未做到如此精细化的管控，反而是以研发为成本管控中心，仅仅依据各产品种类粗略管控，并未对每个产品的每个环节实行精细化的管控。而且多数人员会过分关注眼前利益，忽略企业整体盈利发展状况。

2.产品线财务管理

标杆企业会重视财务报表中每个具体指标数值的变动，便于督促各环节人员规范操作、有序完成设置的岗位财务管理目标。而多数企业财务部门仅单一地关注最终盈利指标、现金流动情况等，并未花费太多时间分析每个生产环节的过程收支情况，也无法对其不合理行为进行及时调整、优化、改进。

制造业企业出现这种现象的原因有：项目编码不一致，后续各项目对应的研发费用划分困难；产品研发过程工时统计粗放，具体项目人工成本核算难度大；信息技术水平低，财务人员手动工作任务重，相应的工作质量和效率都无法保障[2]。

（三）产品成本管理缺乏事前预估参与

标杆企业会要求采购、技术、财务等人员全部参与到新产品研发生产过程中，并且要严格遵循“一次定价到底”的基本原则，后续生产期间不再随意变动，这样既能够保障目标确定的合理性，也能够保障企业整体目标成本的完成。但是更多的制造业企业采购进行定价时，并没有过多地征求财务人员意见，事前也缺乏一系列数据调研，所以双方经常会因为目标成本的确定产生矛盾，而且新物料定价流程依据也不够科学，不利于企业进行严格的产品成本管控。

经过一系列问卷、访谈、对标分析、案例分析等方式可知，制造业企业内部产品成本管理缺乏事前预估主要的原因有：采购人员专业能力有限，所以在后续进行产品、物料定价时并不了解市场行情，也不懂工艺、竞争对手情况，所制定价位的合理性有待考究；采购人员未全程参与新产品研发生产，后续进行量产时由于时间紧迫，只能匆匆定价；对采购人员开展的考核不严谨不科学，忽略了事前定价合理性相关考核内容[3]。

二、业财融合下推动制造业企业实现财务管理转型升级

（一）实现财务战略管控

1.制定科学可行的项目投资流程和严谨的审核标准，而且整个过程都要求财务人员积极参与。相关财务人员在参与战略规划过程中要遵循基本的谨慎性原则、围绕市场和产品两个要素，依据研发生产、营销、运营三个流程帮助项目投资人员分析问题，提供建议。

2.对项目投资决策审核流程进行严格把控，以保障投资决策足够科学合理。一般可通过四个环节逐一进行把控，尽可能减少企业新项目投资风险。

第一个环节企业内部相关岗位人员要负责设计新项目定位，考虑目前经营模式、营销方式、企业定位、产品定位、市场潜在客户需求等多个因素，必要情况下可与外部有资质企业合作进行市场分析，初步确定投资项目草案。第二个环节草案需经过企业其他财务、业务、审计等全部职能部门的一致评定，联合评审通过后才能进入到下一个环节。第三个环节需要经过内部中高层领导人员的全员审核批准，确保无误后传输至下一环节。第四个环节把详细方案提交至董事会成员进行最终审批，通过后可下发批准执行命令，有关人员按照相关流程进行项目投资。

3.财务战略管控过程中要融合企业中长期战略目标，适当进行财务战略方向变动，以便更好地顺应业务活动流程开展。如上文中所述可遵循财务战略规划滚动变更的流程进行问题预见，对于可预见性问题，要提前与相关层级人员沟通提出合理的调整方案[4]。

（二）允许财务管理融入业务生产全过程

1.设计产品利润模拟系统

一是基于业务活动流程设计产品利润模拟系统。该系统中要含有多个费用分摊功能板块，才能保障最终利润核算的准确性。研发环节涉及的费用分摊：可通过不同的产品线进行划分，要求相关人员依据各产品本身属性、项目类型等进行统一编码，并要求研发人员在实际使用物资、费用报销、领用器材等过程中涉及的单据都要填写相应的产品编码、项目编码，便于后续对这些费用进行准确分摊。

营销费用分摊要依据各项目、各产品进行准确划分。管理费用分摊相对简单，直接依据产品生产线进行分摊。这样精细化的费用分摊方式很好地避免了以往吃大锅饭的乱象，也借助利润模拟系统的应用很好地规范了内部人员日常操作行为，有助于实现企业降本增效。

二是建设研发工时分配系统。研发工时系统的建设主要是为了准确分摊研发人员在每个项目上耗费的时间成本，用于便捷地统计各研发人员开展不同项目、参与项目培训、项目研讨等工时，要求研发人力成本划分要足够精准。工时系统不仅有助于准确划分项目研发成本，也能够促进研发人员增强效率意识，提升相应研发工作效率。

三是对生产线模拟利润中心相关人员进行研究的考核评价。生产线模拟利润中心系统中要求有设施效率、工艺效率、投入产出比、管理经费等各种数据信息，还要把这些数据全部归集到对应的产品生产线中，对相关岗位人员进行个人绩效考核。

2.借助产品线深入分析财务报表

制造业企业内部财务和业务间的融合能够更准确地获得产品线各环节数据信息，也便于相关人员据此开始精细化的管控。细化至项目产品层面的财务管控，也能够借助先进的信息系统实现财务报表原始数据的自动识别、转换、记录。

3.要求财务人员深入到产品全过程利润管控中

财务人员要从产品立项、研发、产品生产、营销、利润水平等方面展开分析、管控，比如在营销环节，财务人员要意识到各种宏观政策、行业法律法规、客户信用风险、价格风险、金融后盾、多元化营销渠道等的因素影响，深入到产品全过程利润管控中，利用专业知识技能帮助产品获得最大盈利空间。

（三）落实产品全过程目标成本管控

1.优化新产品研发过程

制造业企业新产品研发是常规项目，为了实现产品全过程目标成本管控，要求研发环节就要有采购、财务、业务、技术等全部人员的参与，共同商议研发目标成本，也能够减少后续各方沟通交流增加的成本。具体研发流程有：立项、造型方案提出、审核造型方案、精细化设计研发生产流程、投入生产、产品质量性能验收、准备量产。

2.确定可行的新物料定价流程及审核批准规则

制造业企业要制定严谨的物料定价流程，并且对审核人员也要有相应的规则约束[5]。如超出目标成本10%以上就要经过产品经理人员的审核批准；反之则经由单个项目负责人审核即可，经过对本行业的详细分析和实际定价审核经验制定出如下的成本定价标准。

第一，单价不超过50元时，物资成本占比要高于25%，但毛利不可高于20%。

第二，单价处于50-100元期间，物资成本占比要高于35%，但毛利不可高于20%。

第三，单价处于100至500元期间时，物资成本占比要高于40%，但毛利不可高于17%。

第四，单价高于500元时，物资成本占比要高于50%，但毛利不可高于15%。

（四）发挥财务、业务协同价值

制造业企业内部发挥财务、业务协同价值分别从环境建设和财务定位两个层次着手。环境建设要结合内部企业文化软实力，把业财融合理念融入企业文化中，有助于各新老员工充分认识财务、业务工作价值，也促进二者间的完美融合。财务定位要考虑当前业务压力、企业战略等要素，明确财务部门在企业发展中的重要战略决策作用，从而为财务部门定位至战略发展高度。

实际上制造业企业内部财务定位并不是唯一的、固定不变的，而是可以随着实际需求适当进行调整，比如当业务工作触碰底线原则时，财务定位就是管理职能；如果是引导业务向正确方向发展，则此时充当着重要的指挥决策职能，总归财务人员秉承着哪里需要去哪里的原则，站在企业战略层面上对其他业务活动开展进行指导、约束、管控、调整。

（五）转变财务人员价值观，提升技能

制造业企业内部推行财务管理转型必然需要各部门人员的积极配合，为此要重视内部财务人员的价值观转变，其他各职能部门人员的意识也要有所变动，才能促进企业更好地开展财务转型工作。

要注意财务人员转型的方向有多个，且不同阶段内确定的转型目标并不同，所以企业内部财务人员要依据自身特长、财务战略规划逐步设置转型目标，一步步完成最终转型需求，如前期比较注重人员洞察力的提升，中后期较关注财务人员管理能力和领导能力的提高。无论哪种转型方式最终目的都是为了提高企业专业技能、综合技能，更好地为财务转型提供助力[6]。

三、结束语

综上所述，面对当前内外部市场经济局势，制造业企业推行战略转型、价值驱动、信息技术应用、财务转型等能够更好地为企业创造价值提供帮助。上文中详细探究了业财融合下制造业企业财务管理的不足，后文也因此提出了业财融合下企业推动财务管理实施转型的有效建议，具体建议有：实现财务战略管控、允许财务管理融入业务生产全过程、落实产品全过程目标成本管控、发挥财务、业务协同价值、转变财务人员价值观，提升技能等。希望本文提供的一些研究可以为相关企业经营者推动财务转型提供参考价值。