财务共享模式下集团企业资金管理的探讨

张伟鹏

（福建漳州发展股份有限公司，福建 漳州 363000）

数字经济时代，随着数智化、自动化的发展，大数据、AI、RPA、区块链等现代智能信息技术被广泛应用到了企业财务领域，为财务共享模式的构建创造了良好的条件。财务共享以现代智能信息技术为依托，通过财务共享服务中心（以下简称FSSC）系统平台集成企业数据信息，将低附加值、重复性强、工作量大的财务处理工作流程化、规范化，进一步推动财务职能的转变。

在此模式下，企业各项资金活动集中在FSSC系统平台上，企业能够对现有资金进行集中统一管理，从而提高资金周转效率。目前，已有诸多企业构建了与自身发展相适应的财务共享模式，同时建立了自己的FSSC，并将其运用到了资金集中管理中。

然而，受多种因素制约，其资金管理实践中还存在诸多问题有待解决。对于集团企业而言，应当紧抓数智化、自动化发展趋势，充分利用财务共享优势加强资金管理，一方面保障企业资金有效利用，另一方面维护企业资金安全，逐步推动企业可持续发展。

一、财务共享模式下集团企业资金管理发展历程

鉴于国外企业构建财务共享模式的成功先例，我国部分大型集团企业于2000年之后开始了财务共享模式的探索与实践。2005年，中兴通讯成为第一家建立FSSC并将其运用于资金管理中的国内企业，为其他企业做出了表率。随后，海尔、中交集团、中石化、华为、中石化、长安汽车等也纷纷设立FSSC，并逐步建立基于财务共享的资金管理模式。

经过长期的探索与实践，目前已形成了多种模式，具体有收支统一模式、结算中心模式、现金池模式等。收支统一模式下，FSSC内设一个集团总账户进行统一资金分配，而各成员单位不设有独立账户；结算中心模式下，FSSC下设资金结算中心，对集团总部及各成员单位的资金结算与融通负责，而各成员单位可分别设立独立账户；现金池模式下，FSSC下设集团总账户，各成员单位在总账户下各自设立子账户，账户间以商业银行系统为依托进行资金内部调配与余额管理。

当前采取上述模式的集团企业多为通信技术企业、大型制造企业、国有建筑企业、国有交通企业等经营规模大、管理层级多、技术实力强的企业，但由于实践时间相对较短，整体框架结构、运作流程还有待完善，一般集中应用于资金核算及收付等基本业务上，在资金预测、风险分析等方面的应用并不多。

二、国内集团企业基于财务共享的资金管理实践经验

中兴通讯根据自身发展需要，构建了基于财务共享的多层级资金管理框架。其中，财务公司以集团企业各业务主体为服务对象，对其提供外币、人民币收付结算等业务，同时开展债券发行、信贷融资等业务，并对集团整体资金进行筹划，给出集团资金解决方案与政策支持指导。

欧洲、北美、亚太、非洲等区域资金池具备集团融资资源共享、收支业务集中等职能，负责海外资金流动方案与牵头资金解决方案的制定；支付工厂（西安中兴财务云）属于独立的资金管理部门，在FSSC系统平台的支持下，对银行账户进行统一管理，承担集团资金支付、账务处理、银行对账、账户监控及资金风险检查等职能。

中交集团以促进战略转型为FSSC的总体建设目标，融合“收支两条线”“收支合一”两方式特点，构建了资金池管控模式，并设立资金共享中心。该中心下设三个部门：资金结算部承担内部资金结算、监管与闲置资金盘活等职责；资金计划部负责预测、分析资金计划；信贷融资部落实融资审批、外部融资等工作。除此之外，中交集团建立了资金管理信息平台，在平台中设置五大业务模块，从集团层面对各成员单位进行控制。

海尔集团遵循一个平台、一个入口与出口、一个账户、一个结算等原则，设立财务公司作为集团内部银行平台，统筹管理集团整体资金，并以“供产销”供应链为纽带，为供应商、经销商提供相应资金金融服务，同时通过对预算流程、标准、政策及账户的统一管理，提高资金集中度，按照“收支两条线”保证资金效率的最大化与资金支付的合理性。而且，海尔集团还在境外设立多个资金池，以内外资金池联动的方式实现外汇风险对冲，并建立清算超市，事前预算，事后以FSSC为依托进行资金清算。

三、财务共享模式下集团企业资金管理中的问题

（一）管理存在滞后性，导致资金使用效率较低

集团企业成员单位众多，不同单位所处市场环境有明显差异，而市场环境发生变化，会对各单位的财务体系产生巨大影响，从而引发业财处理矛盾，增加企业集中管理难度。由于财务人员分散于各个区域，再加上多管理层级的影响，集团总部难以掌握各成员单位的真实财务状况，无法对资金余额进行统筹管理，及时满足各成员单位的资金需求，造成管理存在滞后性，一方面给内部资金调度造成巨大阻碍，另一方面给资金违规使用行为的发生创造了可能，进一步导致资金使用效率低下[1]。

（二）岗位责任不明，难以保证资金管理工作充分落实

财务共享下资金集中管理的实现，需要战略、业务及共享等不同层次财务人员的共同参与，要求集团企业明确资金管理岗位责任，确保相关工作的充分落实。然而，部分企业并未对财务人员职能进行合理划分，没有明确资金管理岗位责任，导致不同层次财务人员职能混淆，如战略财务承担共享财务职责，增加了财务人员的工作量，难以保证资金管理工作的充分落实[2]。

（三）流程化管控不到位，风险防范能力有待提升

流程再造是构建财务共享模式的难点之一，其目的在于通过对现行流程的整合优化推动流程化管控，实施事前、事中、事后风险管理，以提升企业风险防范能力。从目前情况来看，虽然不少集团企业建立了自己的财务共享模式，但其流程化管控并不到位，整体风险防范能力还有待进一步提升。

以中石化为例，中石化建立了财务公司与FSSC，但两者的联系并不紧密。就资金预算而言，财务公司下属资金计划部承担基本预算职能，FSSC系统平台内设资金集中系统，具备收付管理功能，但预算功能有所欠缺，二者在资金预算上并无多大联系。受此影响，中石化难以依托FSSC系统平台对资金预算实施流程化管控，而且不控制方式在年度资金预算中的使用也增加了预算风险。

（四）内部沟通不足，无法真正实现财务数据共享

财务共享的根本在于数据共享，而企业要真正实现数据共享，就必须加强内部沟通，以免信息不对称对数据共享产生巨大阻碍。但是，就现阶段集团企业内部沟通情况来看，沟通不足的现象依然突出，不少企业无法真正实现财务数据共享。

仍然以中石化为例，中石化财务公司下属分公司有九个，集团区域共享服务中心有两个，二者各自属于独立经济实体，少有信息沟通。而共享中心下也有多个财务系统，沟通不足再加上系统壁垒的存在，严重影响了企业财务数据共享与资金集中管理。

（五）监督管理欠缺，存在较多资金违规使用问题

资金监管是确保资金合规使用的有效手段，加大资金监管力度，有利于提高资金的有效利用率，保障资金安全。但是，诸多资金违规案例暴露出了集团企业监督管理欠缺且存在较多资金违规使用问题的情况。

例如，上市公司三达膜在没有经过董事会审议的情况下，将超募资金用于补充流动资金，同时未按照信披规定对相关违规行为进行披露，上交所给予其时任董事会秘书、财务总监以监管警示。

四、财务共享模式下集团企业资金管理优化策略

（一）加强资金管理系统建设，提高资金管理使用效率

财务共享模式下，资金管理并非单独存在，需要与预算管理、核算管理、档案管理、风险管理等进行有机结合，通过有效的数据共享保障管理成效。数字经济时代，现代智能信息系统建设已成为常态，集团企业有必要加强资金管理系统建设，做好系统间的对接，打破系统壁垒，从而提高资金管理及使用效率。

中兴通讯资金管理系统建设如图1所示，该集团企业将资金管理系统和预算管理、风险管理系统对接，以反映资金计划数、执行数与其他基础数据；和银企直联系统对接，以反映支付过程，支付操作完成后会计核算系统完成相应的账务处理，并生成会计凭证，从而确保账实一致；和营收稽核系统对接，通过该系统实现对银行收款信息的有效记录，确保应收账款核销与收款入账。

图1 中兴通讯资金管理系统

对于水务集团而言，有必要将资金管理系统与银企直联系统、智慧水务系统等进行有机结合，利用资金管理系统对水源地取水、水厂制水、配水、管道输水、污水处理、排污、管道运维与保养等供水全过程中资金的使用情况进行监管，并在银行系统中实现资金的分配与归集。

（二）明确财务职能，合理规划部门岗位

财务共享模式的构建必然会使财务职能发生转变，集团企业应当明确财务在不同管理层次的职能，并对部门岗位进行合理规划。按照海尔集团的实践经验，可将财务职能划分为三部分：战略财务主要由集团财务部负责，承担资金战略规划、投融资、财务分析、风险管控等工作；业务财务主要由财经BP组织及基层财务部负责，承担业务沟通协调、资金分配使用、预算、业务分析等工作；共享财务主要由FSSC负责，承担基本的财务处理工作，如会计核算、档案管理、报表编辑等。此外，在原有财务岗位的基础上设置投资分析、税收筹划、资金管理、业务主任等多个岗位，以满足不同管理层次、不同管理内 容的职能需要[3]。

（三）加强流程化管控，提高风险防范能力

流程化管控是企业实现财务共享的需要，也是企业提高资金有效使用率的需要。集团企业应当以信息化系统平台为依托加强对各项资金管理流程的流程化管控，以提高自身风险防范能力，从而减少不必要的资金损失。

以资金预算为例，将预算编制、执行、控制、分析、考核等关键预算管理环节内置于预算管理系统中，由预算部门根据企业战略目标，在投资、市场、成本、竞争对手等信息的基础上合理编制资金预算计划，通过资金管理系统对预算审批与执行情况进行动态监控，实际执行数据直接反映到预算管理系统中。一旦出现异常数据情况，系统自动发出预警，便于实现对风险的事前、事中控制[4]。

（四）促进内部沟通，为财务数据共享创造良好条件

财务共享下的资金管理，需要各业务部门与各财务管理层级的共同参与。要实现各部门、各层级间的有效数据共享，企业应当对现行内部沟通机制进行完善，促进内部沟通，形成相互配合、互帮互助的工作局面，为财务数据共享创造良好条件[5]。

海尔集团一方面通过财会资料、调研报告、内刊、办公网络等渠道获取内部信息，另一方面运用信息管理系统将财务相关信息在企业内部各部门、各管理层级间进行沟通与反馈，及时报告、解决管控过程中发现的问题，实现重要信息的及时传递。根据海尔集团的实践经验，集团企业有必要拓展内部信息收集渠道，同时加强信息系统建设，以满足数智化时代的信息沟通与财务数据共享需要。

（五）强化银行账户监管，加大资金使用监管力度

为避免资金风险，进一步落实资金集中管控工作，集团企业应当强化银行账户监管，从而加大对资金使用的监管力度。中兴通讯为避免多头开户及隐性账户问题，实施集团统一的账户管理模式。

一是要求按照集团统一政策要求，优先选择战略合作银行进行开户，倘若不存在战略合作银行，则以是否提供在线银行服务为标准进行银行账户的选择；二是小组审查开户或账户变更、取消等流程，并将其提交给支付工厂；三是整合清理现有账户，定期取消闲置账户。根据中兴通讯的实践经验，集团企业可从开户银行、开户审查、账户清理等单方面入手强化银行账户监管。根据中兴通讯的实践经验，集团企业有必要加强与银行间的战略合作关系，与银行方面达成关于企业资金管理相关的合作协议，同时做好账户审查、清理工作[6]。

五、结束语

财务共享在我国的发展时间相对较短，尽管各行业领域的领先企业已经形成了相对完善的财务共享体系，并通过构建基于财务共享的资金管理模式实现对资金的集中、统一管理，但大多企业已有财务共享模式的运作效率较低，其资金管理中存在诸多问题有待解决。对于集团企业而言，应当从先进企业中学习其财务共享下的资金管理经验，结合企业实际业务情况、财务管理情况与财务共享需要，以问题为导向构建与自身相适应的财务共享资金管理体系，同时紧抓数智化发展机遇，将多种现代智慧信息技术与系统平台应用到财务共享与资金管理当中，促进企业整体管理水平与资金利用率的提升。