PDCA在公立医院固定资产管理中的应用

范成

公立医院资产是公立医院占有、使用、依法确认为国家所有能以货币计量的各种经济资源的总称，是其赖以生存和发展的基础。加强公立医院国有资产管理是坚持公益性方向、加快建立现代医院管理制度的内在要求。

一、公立医院在管理资产过程中存在的问题

（一）设备前期购置缺乏充分论证

公立医院在编制设备年度采购计划时，关注医院综合排名和医疗水平，未充分考虑成本效益原则，盲目配置高端大型设备，设备利用率不高。此外，部分医院购置资产时缺乏长期规划，随着医疗技术日新月异，必然导致医疗设备加速淘汰。

（二）固定资产管理重视程度不够

虽然公立医院指定管理员专人管理资产，但管理员本身有行政、临床工作，加之对固定资产管理的重视程度不足，导致医院全员参与管理的观念尚未形成，固定资产管理流于形式。部分资产科室病区共用，极易出现权属不清、无专人管理的问题。资产管理员更换、离职，未进行资产清点移交。

（三）固定资产管理中存在账实、账账不符现象

公立医院资产报废流程不规范，实物资产已报废处理，但由于管理员业务素质低、责任心不强，未履行报废手续，造成财务部门未及时销账。系统信息化程度不高，信息流通不畅，财务账与资产账无法实现互通互联，信息交换与共享性差，造成了财务账与资产账不符。

二、PDCA在管理固定资产领域的适用性

PDCA循环管理方法将质量管理变成四个小阶段，即计划（P）、执行（D）、检查（C）、行动（A）。固定资产管理也是一项由计划—执行改进—再计划的循环过程，将资产管理与PDCA循环相结合，可以有效地解决公立医院资产管理中存在的问题，以实现对固定资产全生命周期经济活动的全过程管理。

（一）P（Plan，计划），包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。建立完善的固定资产管理制度是医院提高固定资产管理水平的重要基础。本研究思路是以《行政事业性国有资产管理条例》为依据，结合公立医院固定资产管理中存在的问题，建立起一套行之有效的实证管理体系。

（二）D（Do，执行），根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局，并最终实现计划中的内容。医院应进一步强化国有资产办公室在资产管理中的主导地位，同时完善制度，优化流程，强化过程管理，组织协调各使用部门参与，最终对医院固定资产实行全生命周期管理。

（三）C（Check，检查），总结执行计划的结果，明确效果，找出问题。根据固定资产使用中的不同生命周期制定不同的考核指标体系，明确评价指标和标准，定期开展固定资产使用评价。如为提升医院科研及学科建设能力进行的固定资产投资，重点关注论文发表数、学科的影响力、社会效益及可持续性评价；为拓展业务发展、满足临床患者的诊断需要进行的投资，则重点关注固定资产的使用效率、维修费用、投资回报率、百元固定资产医疗收入等方面的考核评价。

（四）A（Act，行动），此阶段是对固定资产管理结果进行纠正和处理。通过评价，总结固定资产管理的成功经验，对于管理过程中发现的问题，提出合理化建议并督促整改落实，转入下一个PDCA 循环验证效果。同时将固定资产管理效果与科室绩效考核挂钩，责任落实到人，实行奖惩制度，充分调动其积极性，提高单位固定资产的服务效能。

三、PDCA在公立医院固定资产管理中的具体实践

甲医院是集医疗、教学、科研、预防、康复、急救于一体的区域性综合医院。截至2021年第四季度，医院固定资产原值总额为30亿元，其中专用设备3.3万台，原值16.14亿元；通用设备7.8万台，原值2.53亿元；土地及建筑物原值11.4亿元。

（一）（P）分析固定资产管理现状，找出问题

笔者依据《甲医院资产管理办法》，查阅医院资产清查报告，通过发放调查问卷，找出医院在资产管理过程中存在的问题，其中调查问卷对象为各职能部门负责人、资产管理员、财务人员，共发放问卷196份，有效问卷172份。针对问卷中反映的问题，绘制甲医院问题分析汇总表。

（二）（D）分析原因，实施有效管理

首先，通过对甲医院固定资产管理流程梳理，笔者了解到固定资产在医院内部运营共经历四个环节，分别是预算编制、采购入库、资产使用和报废处置。每个环节又涉及一个或者多个部门，通过完善制度建设，健全固定资产管理组织体系，明确职责划分，才能实现各部门、各岗位之间相互独立又相互制约。

其次，实行科学预算管理。医院应根据战略目标和未来的发展方向，科学合理地制定医院大型设备等固定资产的配置标准，实现“推进资产管理与预算管理、国库管理相结合”，杜绝盲目采购。医院预算委员会应审查各科室编制的固定资产购置预算草案，对于大型设备财务支出须经充分论证后方可购置，以免造成资源的浪费。

再次，做好宣传工作，增强科室负责人资产管理意识。针对部分管理人员责任心不强、思想松懈等问题，应做好医院资产日常管理的宣传工作，让他们充分意识到资产管理与提升医院高质量发展息息相关。同时，加强资产管理人员的业务能力学习，定期或不定期开展岗位培训，了解医院资产使用、调拨、处置制度，定期考核责任履行情况，根据考核结果实施奖惩措施。

最后，利用资产信息化管理平台，实现全过程管理。通过ERP系统，各责任部门完成对固定资产采购、验收、调拨、报废、处置的申请和审批工作，实现固定资产的全过程管理。利用微信群组展示闲置資产，可以实现在医院部门之间的信息传递，有利于打破信息孤岛，盘活存量资产，提高使用效率。

（三）（C）严格执行医院固定资产清查制度，健全资产管理考评体系

资产清查是整个资产管理体制中的基础环节，通过资产清查制度，能够及时发现入库登记、出借、调剂、处置收入等资产管理过程中存在的问题并予以解决，提升对资产全过程管理能力。同时，针对资产清查中的问题，运用平衡计分卡法原理，以科室为单位，从财务、运营、可持续发展、客户四个维度来设计绩效考核指标，其中包括资产周转率、资产预算执行率、资产利用率、维修成本效益比、非正常毁损率、满意度评价6项指标。

（四）（A）发现固定资产管理中的问题，进入改进阶段

总结管理效果，遗留问题自动转入下一个PDCA 循环，周而复始，螺旋上升。截至2022年1月底，通过开展全院固定资产清查行动，共清点固定资产10121项，有效覆盖率达到99%，并依据盘点结果编制科室资产管理效益分析表。

资产清查中发现，少数科室对固定资产疏于管理存在丢失现象。部分资产使用率较低；部分资产存在老化现象维修成本较高，或不能完全满足患者检查治疗需要。对此，医院首先落实固定资产管理考核制度，将非正常毁损与科室绩效挂钩，对科室负责人进行追责；其次，通过信息平台共享闲置资产的信息，实现院内调剂，有效激活存量资产；最后，降低维修成本，对于无法满足患者需要的医疗设备进行更新换代，提升医院的社会效益。2023年，医院资产利用率、非正常毁损率、维修成本效益比三项指标较上一年度分别增长0.1、下降0.012、下降0.23个百分点，资产管理效果显著提升。

四、结 语

综上，PDCA 循环能发现固定资产管理中的问题，通过分析问题产生的原因，提出解决方案并验证其有效性，从而使管理过程中的问题得到明显改善，在一定程度上能够提升医院整体管理和服务水平，值得推广应用。