中国企业海外经营中的文化分析与对策

□ 上海 刘文成

自改革开放以来的若干年中，从加入关贸（GATT）到加入世贸（WTO），中国政府和企业一路走来，从来没有停止过在国际化、全球化道路上的探索和开拓。入世后，特别是近20年来，随着中国整体经济实力的大幅跃升，中国从过去主要对外国企业“迎进来”发展到越来越多的中国企业主动地“走出去”经营。根据商务部、国家统计局和国家外汇管理局联合发布的《2021年度中国对外直接投资统计公报》，自2003年发布年度对外直接投资统计数据以来，中国已连续10年位列全球对外直接投资流量前三。2021年，中国对外直接投资的流量是2002年的66倍，年均增长速度高达24.7%。中国贸促会研究院发布的2022年《中国企业对外投资现状及意向调查报告》显示，中国企业对外投资平稳发展，超七成受访企业维持或扩大现有对外投资规模；超八成企业对未来的对外投资发展前景持较为乐观态度。

一、中国企业海外经营的实践之路

海外经营，是指企业向本土以外的其他国家和地区经营发展的扩张方式。最早的海外扩张经营始于英国等老牌西方国家。

1.大多数欧美发达企业在发展中国家的投资经营模式。在主体形式上，除了初期试水性质的纯贸易型办事处或销售服务分公司外，要么从零开始，新设独资公司，要么与当地有一定基础的生产同类型产品的本土企业建立合资公司；在具体运作上，利用母公司已有的先进技术和产品优势，把本国市场的中低端产品通过在本国或新市场进行降低部分性能、改变工艺标准，达到降低成本的目的后，在新市场中生产和销售，在尽可能短的时间内实现盈利，而后以此为基础，利用强大的资金优势，增资扩股，生产扩能，进而设立研发中心，进行产品的本土化升级，实现企业内部的国际性分工。如此形成良性循环，成为母公司全球布局链条中的重要一环。

2.中国企业的国际化之路要艰难和曲折得多。最初是外销，即出口贸易。通过广交会等为数不多的展会，获取一些出口产品的信息和渠道，而且要通过当时所在行业专门的进出口公司操作，开始了起步阶段的出口生意。随后随着中国对外贸易窗口的持续打开，拥有自营进出口权的企业越来越多，贸易规模不断扩大，一些企业已经不满足于电话、传真和信函等传统载体的沟通方式，在有一定业务基础的国家和地区设立销售服务“代表处”、“办事处”、子公司等做法开始出现。笔者认为，这是中国企业真正意义上海外经营的开端。而后，随着互联网技术的蓬勃发展，大部分公司依靠在公司官网、阿里巴巴、Made In China等互联网平台，获得潜在国际买家的询盘，通过即时语音、视频软件等方式建立直接沟通，实现电商销售。与前一阶段几乎同时，中国一些有实力的本土企业开始了在海外新建企业，或者海外并购阶段。这背后既有企业自身发展的商业逻辑，有时也有国家“走出去”战略意图的贯彻。相较而言，跨国并购目前已经发展成为设立海外企业的一种主要的方式。然而，综观中国企业海外经营的案例，我们不得不承认一个客观事实：在当今世界的跨国并购中，中国企业的并购案例虽然越来越多，但是和欧美、日韩等国家和地区相比，并购成功率非常低，能长期稳定经营下去的成功案例更是凤毛麟角。个中原因，不一而足。但笔者个人观点，最大的问题大多不是源自技术、也不是产品，更不是资金，而是文化上的难以融合。具体表现为：随着并购工作的结束，中国母公司“完成了”“走出去”的战略目标，但目标企业因为现实当中各种文化冲突造成无法真正的“走进去”、“融进去”，最终并购项目经历开始阶段短暂的高光时刻后，悄悄归于沉寂。

二、文化、企业文化的概念

1.什么是文化。《辞海》对文化的解释是：“广义指人类在社会实践过程中所获得的物质、精神的生产能力和创造的物质、精神财富的总和。狭义指精神生产能力和精神产品，包括一切社会意识形式：自然科学、技术科学、社会意识形态。有时又专指教育、科学、文学、艺术、卫生、体育等方面的知识和设施。作为一种历史现象，文化的发展有历史的继承性;在阶级社会中，又具有阶级性，同时也具有民族性、地域性。不同民族、不同地域的文化又形成了人类文化的多样性。作为社会意识形态的文化，是一定社会的政治和经济的反映，同时又给予一定社会的政治和经济以巨大的影响。”笔者愚见，以上定义中涉及广义的部分，似乎作为“文明”的定义更加贴切；涉及狭义的部分，又有些似乎什么都说了，却又什么都没有说的感觉。反观西方，从英国学者泰勒（Edward Burnett Tylor，1832-1917）开始，陆陆续续也有超过两百多个文化的定义。这些定义都很长，如果去看至少也是一样的头疼。美国学者洛厄尔（A.Lawrence Lowell，1856-1943）描述的感受恰如其分：为文化下定义，“就像用手去抓空气，你抓不到，但它又无处不在”。如果一定要给文化下一个定义，笔者倾向于多年前，余秋雨教授在凤凰卫视中提到的观点：“文化，是一种成为习惯的精神价值和生活方式。它的最终成果是集体人格。”后半句尤其重要，集体人格，是指一批人在生命格调和行为规范上的共同默契。这种共同默契不必订立，而是深入到潜意识之中，成为一种本能。在这一点上的共识对于我们后面的分析非常重要。

2.什么是企业文化。企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的，为全体员工认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。企业文化是企业的灵魂。其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业和企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。研究企业文化，其目的是利用企业文化为企业的生存和发展发挥作用。企业文化的最核心的功能包括两点：导向功能和约束功能。前者主要体现为价值观念的指导和企业目标的指引两个方面；后者主要通过规章制度和道德规范两方面的约束实现的。针对文化中的“消极的”、“负面”部分的改造升级是我们作为企业经营者必须要正视和解决的问题，也是我们的工作对象和重点。

三、海外经营中的文化要素及对策

在对待国际经营企业涉及的文化问题时，十分重要的一点就是在分析态度上，不应把这一重要命题笼统化和概念化。海外经营企业的文化并不是只能感性体验，不能理性分析的。只谈论文化的具体表象，而不深入分析文化的核心实质，无益于问题的真正解决，而且还会陷入重“鱼”轻“渔”的传统思维的怪圈中。敏锐捕捉，深刻理解，理性分析，科学运用才应当是我们对待这一问题的正确态度。

笔者认为，海外经营企业涉及的文化可分为三个层面：市场经济下的公认文化，所在国家的文化，母公司的文化。

1.基石：市场经济下的公认文化。这一部分以“讲求诚信”、“公平交易”、“平等竞争”、“遵纪守法”等价值观念为其主要内容。这一层面的特点是同一性：即所有实行市场经济的国家，无论富国穷国，强国弱国，大国小国，在进行国际经营中都必须严格遵守这一市场经济下的公认文化，否则就不可能顺利地，更不可能长久地开展国际业务。这种公认文化为经济全球化制定了“游戏规则”，是经济全球化的文化基础，所以它也构成了整个海外文化金字塔的基础。如在美国，任何经过正规注册的公司在当地的州政府里都有包括依法纳税、按时偿债等内容在内的信誉记录。其他公司在与这家公司打交道前，都可以进行信誉查询。只要公司的信誉记录有一点污点，那么它失去的远不止是这一笔业务，它失去的可能将会是整个市场。在过去几十年中，美国几个大的跨国公司，如安然、环球通讯、施乐、安达信、世通等就饱尝了失去信誉带来的恶果。道理显而易见，这里不多赘述。可喜的是，近些年国内的征信体系也日渐完善起来。

2.主体：所在国家的文化。这一部分即管理教科书上经常提及的“民族文化”或“国家文化”（NationalCulture），即某一具体国家所特有的主要信仰、价值观念和实践活动。这一层面的特点是差异性：即国家与国家间的国家（民族）文化是不尽相同的，有的甚至是大相径庭的。这一层面构成了海外文化金字塔的中间主体部分。需要强调指出的是，这种所在国文化就其本身而言，在价值判断上，无所谓“好”或“坏”，仅仅是“不同（差异）”而已。对这一层面的文化，对于海外企业经营者而言，他的态度绝不能是反感、冷漠、拒绝和排斥，而应当是开放的（Open-minded），善于观察的（Observant），应当是“入乡随俗”的，即尽快接受、全力适应所在国的文化，包括语言、手势、表情、饮食、风俗、习惯、商务礼仪（如握手、交换名片、身体距离、非语言沟通等）等。我们平时经常讲的“（海外经营中的）文化冲突（CultureShock）”，实际指的就是本国的国家文化与所在国的国家文化之间的冲突。应当讲每个海外经营人员都会经历文化冲突的四个阶段——即蜜月期、觉醒期、恢复期、融入期——区别就在于由于经营者对所在国文化所持的态度不同，最终带来经营结果上的极大不同。文化和民族是分不开的，一定的文化总是一定民族的文化。企业文化是一个国家的微观组织文化，它是这个国家民族文化的组成部分，所以一个国家企业文化的特点实际就代表这个国家民族文化的特点。众所周知，西方国家的文化和中国的文化从思维方式，价值观，生活方式到工作方式都是有着巨大的差异。比如：中国注重整体，西方注重个体；中国注重精神感受，西方注重实用感受；中国注重层级和长幼，西方注重平等。所以掌握所在国的文化仍是非常重要的。海外公司经营者必须善于总结。仍以美国为例。美国是一个多民族的移民国家，这决定了美国民族文化的个人主义特点。但是这种个人主义不是一般概念上的自私，而是强调个人的独立性、能动性、个性和个人成就。在这种个人主义思想的支配下，美国的企业管理以个人的能动主义为基础，鼓励员工个人奋斗，实行个人负责，个人决策。因此，在美国企业中个人英雄主义比较突出。企业对员工的评价也是基于能力主义原则，加薪和提职也只看能力和工作业绩，不会过多考虑年龄、资历和学历等因素。

为了减少文化冲突，尽快融入当地主流社会，属地化，或称本土化经营（Localization）是一条捷径。本土化，应当是一个立足当前、因地制宜的观念。在国际化的进程中，企业处在不断变化的国际大环境中，企业做好本土化是企业国际化战略的成功的重要保证之一。这里的本土化是指文化语言的本土化，沟通方式的本土化和人才培养的本土化。文化语言的本土化要让具有不同文化背景的人，都能对公司的文化和价值观产生基本相同的理解。沟通方式的本土化，是能够和当地员工在精神上和情感上产生相同的情感。人才培养的本土化，雇用本土化的管理人员，来管理本土化的员工，这样，相同的文化背景与风俗习惯，会使沟通更为顺畅，管理也得以顺利实施。例如：美国宝洁公司在1988年进入中国市场后快速本土化。在宝洁的广告中，看不到“美国”的字样，向中国市场先后推出7大类17个品牌的产品，其中很多产品名字都是中国消费者参与的结果。许多到中国投资的跨国公司的管理人员到了中国第一件事情就是给自己取一个中文名字，学习中文，学习使用筷子，有意识地融入当地文化。在特斯拉创始人埃隆?马斯克的十次访华行程中，在北京，他解锁了簋街涮羊肉、西四包子；在上海，他又解锁了城隍庙的小笼包和街头的煎饼果子；最新的案例是，2023年5月30日，马斯克落地北京后，当天的晚宴还吃了炸酱面。

3.高度：母公司的文化。这部分里的“文化”，可以简单理解为我们经常谈论的企业文化。值得注意的是，企业文化在一定意义和程度上讲，确是有着“先进”和“落后”之分的。这也就引出了这一层面不同于之前两个层面文化的特点。因为无论是市场经济公认的文化，还是所在国的民族文化，都是刚性的，无可选择的，作为海外经营企业只能被动地、无条件地去接受和适应。而企业自身的文化则具有“能动性”的特点，企业经营者可以发挥其主观能动性，在接受和适应和市场经济公认文化和所在国文化的同时，在企业内部淘汰和摈弃落后文化，培育和提升先进文化。所以这一层面的文化位于海外文化金字塔的顶端，而且不难看出，海外企业经营者对于母公司文化的扬弃成功与否决定了整个金字塔的高度。作为海外经营者，我们要特别注意到一点：在中西方企业交往过程中，在西方企业传统观念中，西方企业长期处于“强势”，中方企业一般处于“弱势”；而在中方企业眼里，中国企业只要实力雄厚、掌控话语权就够了。在这样巨大差异的现实情况下，如果中国企业的文化强势进入，容易引发西方企业的抵触情绪，增加整合难度。GE前CEO杰克·韦尔奇，在2011年与中国企业家交流时也建议：“如果你发现并购对象文化与本公司企业文化大相径庭，那么这场并购注定不会成功，至少在很长一段时间，这场并购都不会成功”。要包容尊重。首先要看到对方身上的优点，并认可和尊重对方的优点。同时要客观看待差异化，不能有心理优越感，要减少对方对自己的抵制与反抗。平等沟通，建立好感，释放善意，营造出正面的文化气氛，最大限度地消除文化冲突。当然，不依规矩，不成方圆，在涉及核心利益情况下，针对违反各方已经达成一致、且有明确规章制度的恶意行为，依法依规按章处理即可。要合作共赢。在文化的改造升级的过程中，一定要建立共赢的思想。国际化是企业发展的战略，目的是实现1+1>2，要用共赢的理性思维而不是非理性的占据思维或者对抗思维。不能把母公司的文化一股脑简单粗暴地强势植入海外企业。要充分利用各方的资源和优势，共同合作谋求发展。在日常具体业务中，既要坚定地维护母公司的正当利益和工作要求，同时又能发挥海外企业其他股东和同事的积极性，的确时时刻刻考验着每一位海外企业经营者的工作智慧和领导艺术。要打造具有国际化思维的经营管理团队。注重塑造多元、平等、包容、进取的健康文化，过程中密切关注内部人才全过程的发展和员工个人体验，在继承母公司先进文化的同时，逐步培育和提升自身的适应市场经济运行基本规则、适应所在国文化的海外公司的企业亚文化。