基于中国CFO“位、威、为”的博“益”研究

□ 江苏徐州 董 飞

在全球经济持续增长的背景下，企业经营节奏和全球化步伐也不断加快，股东对回报率的要求以及竞争的压力，使得企业更积极地进行并购、投资、引进新技术和管理变革等。在这一场管理变革中，由于CFO作用的不可替代性，迫使CFO被推向前台，成为股东价值管理的中枢，这也对CFO提出了越来越高的要求，全面提高CFO们的能力变得迫在眉睫。为了创造成本优势，降低企业的开支，董事会给予了CFO更大的权限来约束公司的行为，CFO及其所领导的财务领域成为了理论界和实务界探讨管理变革的先锋。1995年，《财富》刊登了一篇名为“顶级的首席CFO”的封面文章，揭示了一种趋势：CFO们领导了企业的关键性变革，并作为CEO的真正伙伴参与公司决策。既保证了财务工程体系的有效运行，又为CFO不断提升和发挥其特有能力提供了不懈动力。

一、基本定义

CFO指首席财务官，虽然财务官在我国企业中其称谓不尽相同，本文泛指企业最高财务负责人（如总会计师、财务总监、分管财务的副总经理等）。

CFO的“位”指在财务工程体系下，CFO在企业经营层的位置，即CFO在企业管理团队中的排位；“威”指CFO的威望和威信，即在财务工程体系下，CFO必须以独到的业务技能为本，同时还需具备综合领导能力、国际战略视野及优良的人际关系；“为”指的是CFO的作为和职能发挥，即在财务工程体系下，CFO的一切工作所期望的目标是实现成本最优和企业的效益最大化。

二、CFO的排“位”是确保财务工程体系高质量运行的基本前提

1.CFO在企业中各种决策中的作用越来越重要。资本是企业的第一资源，因此作为资源价值管理者的CFO在公司的组织体系中，与其他高级管理者之间应该是什么样的关系呢？按照普华永道会计师事务所（Price Waterhouse & Coopers）2000年对CFO的调查，CFO在欧美发达国家已经完成了战略转型，从传统的财务功能演变成为CEO的伙伴，共同肩负着股东的受托责任，一起负责企业的财务报告和生产经营，起到了企业设计师的作用，并在行政管理中处于二把手的位置。CFO在公司组织体系中之所以能处于如此高的位置是由CFO的职能所决定的：由于财务信息能够全面的反映企业的基本内外情况，因此，财务部门在企业决策中起着提供经过加工分析的信息和各种资料，作为分析决策的基石。此外，CFO的侧重能力还扩展到包括在资产、资金、资源等方面的统筹协调，对业务转型和重组频繁的现代企业而言，艰巨的任务和重要的角色对CFO提出了更高的能力要求和更大的挑战。在企业的战略制定和实施中，由于CFO特殊的作用和地位使得他们有着责无旁贷的重任，无论制定战略、实施战略还是调整战略，CFO都有特殊的发言权。由此可见，CFO的职能与其他副总最大不同在于，CFO超越了部门局限，能够真正地从企业整体的角度来考虑问题，即只有CFO能和CEO一起站在企业全局的高度对整个企业进行价值管理，并积极参与到设计公司蓝图和战略决策。也正是由于CFO与其他副总在职能上的不同奠定了CFO在公司组织体系中的处于仅次于CEO的地位。

2.CFO的财务核心职能需要权力的支持。CFO作为财务工程体系的负责人和企业理财的决策者，其必须拥有足够的执行权力才能确保财务工程体系在企业中推行和实施、优化企业整体价值链，为企业的价值最大化做出特有的贡献。否则，财务工程只能是一个完美理论。

对于CFO而言，其执行权力应该是广义的。CFO的广义执行权力是指CFO在企业组织体系中的一种影响力，即CFO通过这种影响力去改变他人的行为和反应，从而达到预期目的和效果的一种能力，广义执行权力的范围越广，CFO对他人的影响能力就强，受CFO影响的群体也就越大。CFO的广义执行权力可以细分为纵向权力和横向权力，纵向执行权力体现为CFO在财务部门和财务系统内的领导力和影响力，横向执行权力则体现在CFO对其他副总及部门的影响力。CFO作为主管财务的最高行政领导人，其纵向的执行权力必然会得到保障，而横向的执行权力才是真正关系CFO影响力大小的关键。因此，CFO广义执行权力建立在CFO的官位之上，位置越高，执行能力就越强，就越能确保财务工程的有效运行。

3.财务工程体系运转效益提升要求CFO必须具备战略伙伴关系的官位。CFO作为主管财务的最高行政领导，其工作内容早已突破财务扩展到企业战略管理、企业价值管理、企业外部关系维护等领域。CFO工作职能范围的扩大和延伸源于企业发展的内在需求。在企业中，特别是在大中型集团公司中，CFO的工作非常繁重，如何合理利用时间、提高工作效率是CFO面临的难题。美国著名管理学家彼得·德鲁克在他所著的《卓有成效的管理者》一书中提出“要事优先”原则，该原则认为最有效的管理方法就是永远把最重要的事情放在工作的第一位。“要事优先”原则对于CFO提高工作效率的确很有帮助。但是，广义执行权力也是影响CFO工作效率的一个非常重要的因素，在实际工作中，广义执行权力对CFO工作效率的影响力度往往会超过“要事优先”原则，特别是像我国这种强调“人治”的企业文化。在财务工程体系中，CFO广泛的工作职能要求其必须具备与总经理的“战略合作伙伴”关系的“官位”，进而提升工作效率、最大化降低企业的运营成本。

三、CFO的职业定“位”是其“威”望提高的不竭动力和基本前提

人们在培养自身素质和能力的时候往往会有一个职业规划目标，从而具备学习和提高动力。也就是说，人们不会盲目的去提高自己的某些能力，而为了满足某种需要（例如岗位需要、考试需要、比赛需要等）才会去做。

举一个相对极端一点的例子，公司不会为出纳人员培训制定海外战略的能力，出纳人员一般也不会主动去培养自己制定海外战略的能力，原因就是他在出纳的位置，他的下一职业方向是做一名好会计，而不可能是公司高级管理层。同样，CFO自身素质和能力的提高也需要有动力牵引，CFO的动力牵引就是CFO的下一职业轨道，或者说是CFO在公司组织体系中的下一晋升位置。

由于CFO在企业战略中的发挥着越来越重要的作用，在美国，CFO成为与董事长或CEO并肩的高级领导者，CFO正与CEO形成一种战略伙伴关系，在公司行政领导中排二把手，而且CFO一般都进入董事会。国际上，CFO的下一职业方向往往是CEO，据美国咨询机构Heidrick&Struggles针对美国“财务100强”的CEO进行的问卷调查显示，91%的CEO认为CFO是他们的战略经营伙伴，并有三分之一的CEO考虑将CFO作为他们继承人；由于我国在对CFO的功能定位上将其限于进行财务监督，较少的强调其决策者的角色，CFO在企业中的地位较低，未能拥有足够的权力发挥其对企业发展的重要作用，存在“不到位”、“放错位”和“居末位”的现象。“不到位”：很多企业虽然设有这一位置，但是地位低微，进不了决策层；“放错位”：在很多企业中只把CFO置于经理执行层，只对总经理负责，大多只能是唯总经理适从，没有发言权；“居末位”：特别是国有企业总会计师虽然是经营班子成员之一，但总会计师的地位不高，往往强调受重视后提升为副总经理兼总会计师，排在领导班子的“末位”。由此可见，我国企业CFO缺乏动力牵引，从而导致CFO的素质和和特有能力培养和提高受到限制。在上面本文提到，美国很多企业将CFO的下一职业规划定位于CEO，而我国企业则多定位于副总经理。如果CFO明确了其下一站是CEO的话，那么他必然会更注重专业技能、领导能力、战略思维及国际视野等特有能力的培养；相反，如果下一站是副总经理的话，CFO就失去了注重特有能力培养和提高的动力，因为CFO与主管财务的副总在能力要求上并无本质差异。可见，CFO特有能力的提高需要“动力”牵引，同时特有能力的不断提高促使CFO逐渐具备胜任下一职业方向——CEO的素质和能力，进而使得CFO胜任能力和主观能动性相互结合，最终必然会提高CFO的工作效率，降低企业的运行成本，提高运行效率、实现企业的经营目标，成为一个良性循环。

四、CFO高“位”和高“威”下的“经济循环”是企业战略得以顺利实施的关键

经济循环是指成本优先条件下的可持续发展战略。经济是指企业一切活动均应首先考虑是否建立在“经济”的成本优先理念，循环是业务的可持续性。

1.成本优势是企业核心竞争力和高效益的良好体现。利润是企业生存和发展的根本，利润的创造有赖于有效的成本控制。CFO是企业成本控制的领航者。CFO从成本控制的角度审视企业战略、投资、融资、资产重组以及外部关系维护等的合理性和可行性，为企业决策提供支撑，打造企业的成本优势。成本优势是一个综合性很强的指标，它往往建立在企业先进的技术和研发水平、与原料供应商良好的关系、正确的发展战略、高超的投融资能力、优秀的企业文化等之上，反映了企业在市场中的综合能力。与竞争对手相比，一个企业的成本优势正是该企业核心竞争力水平的良好体现。而企业核心竞争力是企业赖以生存和发展的关键要素，能为企业带来长期的竞争优势和超额利润，是企业可持续发展的基础。

2.CFO的高“位”和高“威”是企业成本领先的有效前提。成本领先建立在管理层一系列正确合理的决策之上，是反映企业运行效率、效果和竞争力水平的综合性指标。CFO站在企业战略的高度，利用其所具备的特有能力，分析每一项重大决策能否为企业创造成本领先的优势，从而为管理层提供决策支持，提高企业的竞争力水平。很多企业在面临激烈的国内外竞争中苦苦寻找着克敌制胜的最有效方法，企业也逐渐意识到要想在竞争中求得生存和发展，就必须得拥有长期的竞争优势。如何提高企业的竞争力水平已经成为企业管理层思考最多的问题。在如何提高企业竞争力水平上，企业不同职能部门思考的重点是不一样的。技术研发部门强调加大研发和技术改造的投入，开发出技术领先于同行的产品；人力资源部门强调人才在行业竞争中的重要性，积极制定良好的工资待遇政策吸引人才；营销部门强调投入人力物力建立领先于对手的销售模式和更广的销售网络；生产部门强调通过购置高端的生产设备提高生产效率。可见，各部门提高企业竞争力的前提条件都需要大量的资金投入，那么这些投入是否符合成本效益原则呢？这是CFO要考虑的问题，因为他是唯一能够和CEO一起站在企业全局进行价值管理的领导者；但是如果CFO地位缺失，唯总经理是从，没有发言权，使得CFO无法对长期战略规划、财务规划和重大投资项目等战略性决策发表自己的意见；就算发言，最多只能是建言。因此，企业要想真正从经济的角度实现企业的战略目标，必须提升CFO在企业经营管理中的地位，培养综合素质高的CFO，而处于高“位”和具有高“威”的CFO必然能发挥其特有职能，最终实现企业的成本最优。

五、结语

在中国CFO的“位、威、为”三个要素中，CFO的官“位”应该至上，即财务工程系统负责人在经营管理层中的位置是保证财务工程体系高质量运行和中国企业CFO素质（威望和威信）提高动因的基本前提；CFO的“威”望，即CFO应具备的特有能力，是财务工程有效运行、提升企业国际化运营能力的保障，“威”望的提高需要以官“位”为动力牵引和前提；“为”是CFO的作为和职能发挥，也是CFO的一切工作所围绕的目标，即实现企业的成本最优、提高企业业绩，成本优先是企业保持可持续性发展的长期战略。CFO是企业实现成本最优的领航者，实现成本最优需要建立在CFO的官“位”和“威”望之上。中国CFO的“位、威、为”三者之间的博“益”关系进一步明确了财务工程体系负责人的角色定位，为财务工程体系高质量运行提供了指导方向。