基于H公司中层管理人员胜任力模型招聘优化措施

□ 北京 孟凡杰

在管理学领域的著名专家彼得·德鲁克曾经提出人力资源重要理论观点，最早的招聘理论主要包括招聘周期和录用选择两个方面内容。招聘是人力资源工作的基础，是公司建立人才梯形队伍来源之一，由此可见，招聘工作开展的好坏直接关乎公司未来发展前景，通过招聘可以提高人员选拔的科学性、实用性，能够有效提升公司人力资源核心竞争力。基于胜任力的招聘虽然难度大成本高，但是长期能为企业带来更高收益，中层管理人员是企业发展中的中坚力量，企业应该深度挖掘和研判现有招聘体系架构中存在哪些问题，灵活掌握和恰当运用此方法，大大提高企业招聘效率和效果，从而逐步提高H公司中层管理人员整体水平，为公司实现未来发展战略目标助力。

一、H公司招聘工作问题分析

1.岗位说明书含糊不清。岗位说明书是招聘工作的指南，对于应聘者来说判断自己能否匹配岗位很大程度上取决于岗位说明书。但H公司当前岗位说明书不清晰，甚至是模糊，未能及时在职位说明书中清楚反映该职位的具体工作职能与岗位胜任要求，又无法及时针对社会环境变革、企业发展策略变化等对职位说明书内容做出适当调整。

2.招聘测评方法简单陈旧。H公司在招聘过程中，测评方法陈旧简单，仅仅能测出应聘人员所具备的基本条件，不能测评出应聘人员的胜任力方面素质，也就是冰山模型的水下模型的部分，招聘不会使用太多对人员的测评方式，缺少科学以及可量化的选拔标准，主要依靠面试官从德能勤绩廉方面依据个人经验及喜好进行考察，面试问题也主要集中在对应聘职位的认知、对自身优势的认识、对目标措施的分解、目标成效的认识上，和传统国企对人事的考察类似。

3.未对招聘需求进行充分分析。招聘需求是指公司要对为何要招聘人的必要性分析，何时去招人的招聘周期分析，要哪些人，招聘中的渠道和招聘团队分析，怎么使用的人才规划使用分析等一系列进行确定，H公司存在招聘需求不够明确的情况，对“要什么样的人”等没有系统深入分析，而是浅层地提出设置职位要求即可。H公司在招聘过程中提出人才招聘需求时，往往是单纯针对目前的岗位缺口比如办公室缺少一位副主任财务部缺少一位部长来进行，仅仅是以充实到欠缺岗位为目的，很少从企业战略的方面以及宏观层面考虑深入挖掘需求。

4.招聘的员工人岗不匹配现象普遍。人岗匹配是招聘工作的黄金法则，招聘工作的人岗匹配性很大程度决定了整个招聘过程的成败。H公司新招录人员不匹配现象严重，考核结果为优秀的仅为16%，考核结果为良好和一般的分别占比44%和24%。近几年招聘的人员在绩效考核和综合测评过程中得分属于末班水平，说明H公司招聘的人员表现绩效较差，与岗位的匹配性较低。

5.招聘效果评估缺乏。招聘效果成果缺乏评估问题同样普遍存在H公司招聘的过程中，招聘效果评价是对招聘过程的一种复盘，它是一种有效的总结措施，它不仅影响到决定招聘的成功和否，更是对招聘的优化和优化为下一步的招聘打下基础。H公司在最后一步效果评估存在比较趋于形式化效果，对招聘效果评估不太重视，对于新招聘员工是否能尽快融入并适应公司岗位，是否能在岗位实现高绩效存在欠缺，对新招聘员工短期内离职原因等方面未进行搜集分析。

公司在启动招聘工作前必须首先考虑现有员工能力的提升，分析员工能力提升的可能性。如果提升员工能力就能解决招聘需求，那么就为员工安排有效的培训，如果不能解决那么就需要进行人员替换或人员补充。招聘方法选择对人力资源工作尤其是招聘工作起着提纲挈领的作用。H公司的招聘工作迫切需要人力资源部针对公司发展阶段选择适宜的招聘方法，从而解决现有招聘工作存在的问题，为促进公司发展充分发挥人力资源部门的作用。

二、构建H公司招聘工作胜任力模型

1.招聘工作胜任力模型构建方法。当前较为流行的构建胜任力模型的方法有很多种，例如行为事件访谈法、问卷调查法、文献研究法、智能分析法、专家访谈法等等。细分的话有快速建模、敏捷建模、工作坊建模等多种方法，归根到底可划分为两种，归纳法和演绎法。使用较多的是行为事件访谈法，在实际操作过程中一般结合问卷法一起使用。归纳法是通过调研和访谈，筛选确定绩优人员同一般人员在工作中的特点，进行挖掘归纳形成胜任力模型，采取的主要方法有行为事件访谈、焦点小组访谈、问卷调研等等。归纳法应用的时间比较久远，且需要花费时间长，但目前仍是学术界构建胜任力模型的主流方法。演绎法主要是通过逻辑推理导出结论，先从企业的核心价值观愿景使命和企业战略目标角度出发，通过层层推导所需的优秀员工应该具备的素质和能力，再进行加工分析形成胜任力模型。演绎法一般包括高管访谈法、专家小组讨论法以及战略文化演绎分析法等等。演绎法的实践起来成本较低，而且是基于公司发展战略目标和未来发展方向的，在选拔中高层管理人员中尤为适用。

2.构建H公司中层管理人员胜任力体系。胜任力模型的构建全过程要依据企业战略为根本出发点，以招聘岗位、招聘需求等为基础，才能在最大程度上提高所招聘人员的岗位匹配度。在以上原则指引下，现制定H公司中层管理人员胜任力体系。①明确企业战略发展目标、人力资源管理目标以及招聘目标。对拟招聘人员的胜任特征进行归结，构建出的胜任力模型，罗列出符合企业未来发展的员工胜任力要素清单。②总结分析绩效表现优异中层管理人员特点，形成胜任力基础数据。对于H公司发展现状来说可采用行为事件访谈法对胜任力要素进行提炼添加，在实施过程中邀请2-3名主管和2-3名招聘专员组成招聘小组，找出10名受访谈者，其中工作表现绩效优异的和工作表现绩效一般的各占，依据STAR原则开展访谈工作，充分了解被访谈者的行为、态度等。然后对访谈结果进行归纳整理，得出绩效优秀员工在学习能力、协调能力以及创新能力方面最显著的胜任力。对绩效优秀和普通的员工进行对比分析发现，绩效优秀的员工有三个特殊的胜任力要素，分别是善于总结、敬业精神、责任意识。通过文献分析法和行为事件访谈法的整理分析的基础上，再归纳总结出30个胜任力要素，可其作为拟招聘员工胜任力要素的基础数据。③构建胜任力要素，每个要素要赋予明确内涵定义。为了使胜任力要素的提取更具有可行性和代表性，利用行为事件访谈方法和文献分析法提取的30个胜任力要素，依据五点量表法编制胜任力调查问卷。为确保调查数据的准确性和针对性，可选取30名各年龄段且公司工作大于3年的员工，采取匿名的方式进行调查，根据调查问卷各个要素最终分数，从30个要素中筛选出12个胜任力要素，并赋予其胜任力定义。④为胜任力各要素进行权重分配。这是构建中层管理人员胜任力模型重要一部分，根据H公司现状结合相关文献，通过层次分析得出各权重分配结果如下：学习能力15%、解决问题能力12%、执行能力10%、专业知识10%、敬业精神10%、成就导向8%、沟通表达能力8%、创新能力5%、团队管理7%、抗压能力5%、自信心5%、服务意识5%。在此基础上，根据企业发展需要和拟招聘岗位的实际情况，明确了中层管理人员胜任力指标，以此搭建相关的胜任力模型，该模型由12个要素构成。⑤对已经构建的胜任力模型进行有效性验证。可以通过调查问卷、访谈方式听取绩效表现优秀、绩效表现中层管理人员的观点，并分析两者之间的关系，根据企业发展阶段和人员实际情况适时地更新和调整胜任力要素表中的各要素以及权重比例。

三、H公司中层管理人员招聘体系重构

基于胜任力模型的员工招聘流程是指以企业文化价值观、发展战略以及人力资源战略规划作为工作导向，基于岗位胜任力要求与特定步骤开展员工招聘，将胜任力模型渗透到招聘各个阶段并搭配合适的人才甄选方法来完善招聘流程。H公司胜任力模型经过以上方法确定后，人力资源部就拥有了对人才选拔工具和流程进行调整的依据，主要包括基于胜任力模型的岗位人力资源需求分析，招聘渠道分析，甄选工具设计，甄选人员培训与人员配置，招聘评估工作等方面，其目的是优化招聘流程，提高招聘效率与效果，以满足当前人力资源缺口并构建未来人才储备，从而促进企业战略实施与长期发展。

1.招聘岗位分析要引入胜任力模型。首先公司需要将已经构建的胜任力特征表及模型融入招聘要求中。在设置招聘要求时，公司需要为“自我概念”与“个人特质”模块设置更高的岗位要求权重，以便于初步筛选应聘信息，为面试阶段的人才甄选准好准备。其次，还需要将公司文化与价值观、发展战略融入招聘要求，以便于初步筛选出认可公司文化价值观的求职者。H公司在启动招聘工作准备阶段要全面摸排人力资源管理现状，对照已经构建的胜任力模型明确描述拟招聘人员的岗位职责、任职资格、职位胜任力要素等信息。

2.应用胜任力精准编制岗位说明书。岗位说明书是员工招聘、绩效考核、人员调整、培训的重要参考依据，内容主要包括了岗位详细工作内容以及完成工作所需能力方面的要求。H公司岗位说明书仅对职位的相关信息进行了简单描述，未对员工隐形能力素质部分提出要求，基于胜任力的招聘岗位说明书需要将岗位信息情况、工作职责、关键绩效、胜任力要素等信息均包括在内，岗位说明书编制初稿后再确定经过咨询专家和高管的意见形成最终版本。工作职责主要根据工作中事件重要程度、逻辑关系进行罗列论述；关键绩效也岗位必要要完成的核心工作目标，也是公司一直研究考核的重点领域；岗位的胜任资格为在学历、专业知识领域、工作经历等方面要求的最低条件。

3.招聘前期启动胜任力考察程序。招聘前期启动胜任力考察程序主要目的是核实和激发候选人的应聘动机，了解候选人的发展期望，传递H公司的雇主品牌和价值主张，分享H公司的企业文化和价值观，确认候选人的学习和工作经历。通过先期电话咨询考察，初步了解应聘者自身基本情况、工作经历、学历和、实践经验工作成果是否符合岗位胜任力要求，对应聘者能否适应岗位的需求进行初步判断。例如通过了解求职者在以往工作中做什么事情，以此判断中层管理人员应聘者是否具备团队领导力和个人能力中全局意识、执行力、创新变革、追求卓越、热情敬业、协作配合等特征，还可以设计开放性问题的设计诸如最 让你有成就感等。

4.依据胜任力编制综合笔试测评。鉴于H公司胜任力模型已经确定，因此，在招聘工作中根据不同的人才岗位需求，围绕岗位专业胜任力制定H公司特有的专业技术笔试题、智力测试题等题库，考察候选人对于专业知识和专业技能的掌握情况。例如笔试筛选则采用MBTI职业性格测试，以有效筛选与招聘岗位匹配度高的人选。

5.紧扣胜任力开展结构化面试。根据H公司岗位胜任力要素进行设计面试题目，建立正式面试题库，面试题目设置上要偏重行为型与情景型问题，通过求职者描述过去已经发生的工作关键行为失败和成功例子来考察其胜任力特征，通过向求职者假设可能发生的场景考察求职者解决问题的能力。在开展行为化面试前，人力资源部门需要根据岗位胜任力特征指标及其知识能力要求，以及特质、动机价值观等方面内容设计半结构化面试题目。以人员胜任力特征“有效沟通”为例，在面试题目中需要注入与“信息共享、反馈”等能力，与“营销知识、行为科学知识”等相关的内容。在该过程中，面试官需严格地以胜任力指标为导向，其主观因素的影响极大程度地降低，面试结果会更加客观、有效。

6.应用胜任力进行招聘评估与评价。基于胜任力模型的员工招聘流程最后一步是招聘与甄选效果评价以及甄选工具更新，但是上一轮招聘工作的招聘评估与评价也是下一轮招聘工作的开始，即招聘准备工作需要积极参考上一轮招聘评估与评价结果。采用基于柯氏评估模型的胜任力模型的四级评估模型。它结合了定性和定量评估，通过四个角度较为全面地将评估效果与企业发展需要相结合，更为全面。通过对新聘人员的绩效表现进行跟踪和评价，能帮助人力资源管理公司全面、科学地审视和优化现在招聘体系。

四、基于胜任力开展招聘工作保障措施

人力资源工作主要包含选育用留四个方面，招聘工作排在第一位。在前面的研究中R公司已经构建了中层管理人员的招聘胜任力模型，并基于该胜任力模型提出了一系列优化措施，要保证整个招聘工作重构优化措施真正起效，必须要集公司上下部门和人员的力量从多个方面采取措施给予保障。为使改进措施得到有效执行，R公司中层管理人员招聘保障措施主要在思想、组织制度、技术等方面进行保障。

1.进一步完善现有制度体系。对于H公司来说需要逐步完善公司人力资源管理体系，解决当前招聘工作中的问题，从而为招聘全链条工作提供强有力支持。例如，H公司绩效评价体系还是沿用国有企业老的办法，一般为静态评价无退出机制，需要改变现行的人才管理模式为动态管理，引进竞争淘汰机制，完善人才绩效评价体系等等。根据已经建立的胜任力要求，系统梳理现行的人力资源制度，修订完善人才引入、人力资源评价、员工培训、绩效考核等相关制度文件，构建起竞争驱动、能上能下的干部管理体系，为公司健康发展提供强有力的人才保障。

2.进一步优化现有组织保障。①要提升人力资源部的职能和作用。根据公司战略规划和业务发展目标，进行现有员工人力资源现状分析、内外部环境SWOT分析等，再制定公司人力资源中长期发展目标和工作计划。②对现有招聘渠道进行拓宽和创新。持续推进新媒体、互联网等渠道的应用，加大微信平台、抖音等自媒体的建设力度，拓宽新时期招聘工作的信息渠道与社交平台，组织网络视频面试扩大招聘影响力，提升招聘效率。与B0SS直聘、猎聘网等知名招聘网站深度合作，为公司在引进高层次人才方面形成支撑，通过但不限于以上方法为招聘工作提供充足的组织保障。

3.做好招聘工作后续工作。建立完善公司现有培训体系，及时组织新员工入职培训，使得新员工能够更快地熟悉工作内容、工作职责、工作环境等方方面面，保障招聘工作后续工作顺利开展的顺利进行。但同时随着外部市场环境的变化，胜任力要素及内涵也会随之发生变化，需要根据企业内外部环境的变化进行优化和更新，招聘流程和工具等也需要相应做出调整，推动企业人力资源开发，进而实现企业高质量发展。