EPC 总承包项目成本管理探讨

2023-12-21袁友庆中国电建市政建设集团有限公司天津300384

中国房地产业 2023年33期

文／袁友庆中国电建市政建设集团有限公司天津 300384

1.EPC 总承包项目成本管理概述

1.1 EPC 基本概念

EPC（Engineering Procurement and Construction）总承包项目成本管理是指在工程总承包模式下，对项目成本进行全面、有效的管理控制，涉及项目从规划、设计、采购到施工和交付的全过程。其中，E指工程（Engineering），涉及项目规划、设计和技术方案；P 指采购（Procurement），包括物资采购和供应商选择；C 指施工（Construction），即项目实际建设阶段。

1.2 EPC 工程总承包模式的特点

1.2.1 承包商处于项目管理的核心地位

承包商不仅负责工程的设计和施工，还承担项目的整体管理和执行，通常是综合实力较强的企业或由多家专业公司组成的联合体，拥有丰富的项目管理经验和技术能力。EPC 工程总承包模式要求承包商在项目初期参与规划和设计阶段，与业主充分沟通，理解项目需求和目标，确保工程方案的可行性和可实施性[1]。承包商会负责施工现场的组织和管理，协调各个施工分包商，确保施工进度和质量符合预期。还负责采购所需材料和设备，确保工程物资的供应和质量。

1.2.2 承包商承担的风险责任范围更广

在EPC 模式下，承包商负责整个工程项目的设计、采购和施工，形成一揽子的总体承包服务，不仅要承担设计和施工阶段的风险，还需要对采购过程中的物资质量和供应链的可靠性承担责任，必须在投标阶段准确评估整个项目，避免在后期出现成本超支问题，同时要求承包商建立强大的供应商和合作伙伴网络，这也增加了承包商在供应链管理方面的风险。

2.EPC 工程总承包项目成本管理风险

2.1 内部风险

面对新的工程项目，承包商常常因对其了解不够充分，并未进行系统性的调查评估，从而在项目建设过程中可能面临潜在的成本风险隐患。若在项目初期未能准确评估所需资源和材料的实际成本，后期在采购和施工过程中可能遇到意外费用，会严重影响项目的盈利能力。其次，供应链管理也是一个潜在的内部风险，由于EPC 项目的复杂性和涉及多个供应商，若供应链出现延误或质量问题，可能导致重新采购或施工停滞，增加成本和延长项目进度[2]。

2.2 外部风险

2.2.1 变更不被满足

面对施工过程中的变更要求或设计变动，承包商可能因业主拥有发起变更权限而难以索赔，导致项目成本增加。在未经充分评估的情况下，频繁进行成本管理变更可能使项目成本不断增加，超出预算控制范围，最终影响项目的盈利能力和可持续性，如果不能妥善管理变更与原有合同之间的关系，还有可能出现纠纷，进一步加剧成本管理的问题。

2.2.2 资金不到位以及各种资源价格上涨

EPC 工程项目的建设周期较为漫长，如果业主方所需拨付的项目资金未能按时到位，就会出现工程进展延迟的问题。这一风险期间，原材料费、人工费以及分包价格等不断上涨，从而造成项目成本的增加，通常情况下，业主方往往不会承担这些额外成本。因此，在项目实施前，必须进行充分的风险评估和资金规划，以及积极应对价格波动，确保项目资金充足，并制定灵活的成本控制策略。

3.EPC 总承包项目成本管理的主要方式

EPC 模式是一种高效的工程总承包模式，涵盖了决策、设计、采购、施工以及试运行（收尾）这五个关键阶段，项目承包商负责从项目的最初规划到最后交付的全过程，确保项目的顺利实施和高质量完成。这种综合性的承包模式为各个阶段之间的无缝衔接提供了便利，从而最大程度地降低了项目风险和管理成本，为客户提供了优质的一站式服务。

3.1 项目承包阶段

在项目承包阶段，主要进行项目的分析和策划工作，包括投标阶段的前期策划和项目承揽后实施前的项目实施策划。投标前承包商需要对项目进行全面评估，包括了解项目需求、技术要求、资源配置以及风险评估等，通过精确的预估和数据分析，承包商能够制定合理的投标方案，并明确项目成本预算，以确保投标的准确性和竞争力。在项目承揽后，承包商需要进一步完善成本计划和管理体系，确保项目的可行性和经济效益，需要确定项目的详细成本分解结构，明确各项费用和资源的使用情况，以及建立成本控制和监测机制[3]。同时，承包商还需考虑项目施工过程中可能出现的技术变更和风险，采取相应的应对措施，以保障项目顺利进行并控制成本在可控范围内。在这两个阶段中，成本管理团队必须密切合作，确保项目预算的准确性和可行性，需要充分了解项目的具体要求，综合考虑各类成本因素，如人工费用、材料费用、设备费用、分包费用以及管理费用等，全面把握项目的整体成本。同时，成本管理团队还需要与设计团队、采购团队以及施工团队等密切协作，确保各个环节的成本控制和资源协调。在EPC 工程总承包项目成本管理中，投标阶段的前期策划和项目承揽后施工前的策划是成本管理的基础和关键。

3.2 设计阶段

设计阶段在项目开展的早期，对项目成本管理具有重要作用，决定着成本管理的成败。科学合理地定位、评估和描述项目，直接影响着设计方案的优劣，并对采购阶段和施工阶段的工作开展产生重要影响[4]。在这个阶段，项目团队必须对整个工程进行深入细致的规划和设计，包括技术方案、工程量清单、资源配置等。成本管理团队在其中起着关键的角色，要全面了解项目需求和技术要求，并结合市场实际情况对原材料、设备和劳动力等成本进行准确估算。成本管理团队必须密切与设计团队合作，确保项目设计方案与预算相符，并评估不同设计方案对成本的影响，为项目选择最经济合理的方案。同时，成本管理团队还需与采购团队紧密配合，及时获取供应商报价，确保项目采购成本的准确性和可行性。除了对直接成本的估算，成本管理团队还必须考虑间接成本和风险成本。

3.3 采购阶段

在项目实施阶段，采购管理涉及工程、货物和服务类的招标采购活动，其中包括选择设计分包方、设备材料供应商、施工分包方和试运行单位等的环节，通过合理的询价、细致的筛选和全面的比较，实现了有效地降低成本和费用，进而增加了项目的效益和利润。

3.3.1 建立合格供应商队伍

项目团队需要进行供应商的初步筛选，依据供应商的资质、经验、技术实力和信誉度等方面进行综合评估，组织供应商的资格审查，确保其符合项目的要求和标准。在此过程中，项目团队需制定明确的供应商入围标准，对供应商进行严格筛选，避免选择不合格或不可靠的供应商。接着，项目团队需与入围的供应商进行深入沟通和谈判，确保他们充分了解项目需求和要求。在谈判中，要明确项目的采购目标、质量要求、交货期限和价格预算等，通过积极的沟通和谈判，确保供应商能够提供最优质的产品和服务，并愿意配合项目的需求[5]。在与供应商达成合作意向后，项目团队需与供应商签订详细的合同协议，明确双方的权责和义务。合同应包含供应商的交货时间、质量保证期、违约责任、索赔机制等内容，以确保双方的权益得到有效保障。同时，项目团队还需确保合同的合法性和有效性，以免出现法律纠纷。为了监督和评估供应商的表现，项目团队需建立供应商绩效评价体系。通过对供应商的绩效进行定期评估，及时发现和解决供应商存在的问题，并对优秀的供应商给予奖励和激励，以提高供应商的工作质量和效率。

3.3.2 材料采购与现场进度相协调

项目团队必须准确评估项目所需材料的种类、数量和质量要求，并根据项目进度制定合理的材料采购计划。在采购计划中，需要充分考虑供应商的交货时间和运输周期，以确保材料的及时供应，并与现场进度相协调。

3.3.3 加强市场预测，减少资金占用

近年来，受国家经济调控的影响，建筑材料市场价格出现了不规律的波动。为了降低采购成本，项目团队需要进行超前的市场调查和预测，以了解建筑材料市场价格的走势。为了减少资金占用，项目团队需根据项目的进度和需求，制定详细的采购预算和资金计划，并对采购资金进行科学合理的配置和调度，并与财务团队协调配合，合理安排采购资金，确保采购资金的有效利用和回收，降低项目的融资成本。

3.4 施工阶段

项目的施工阶段是整个建设过程的关键阶段，也是成本管理的重要环节。在这个阶段，最关键的任务是如何在实现成本控制目标的同时，确保各项管理目标的顺利实施。

3.4.1 建立成本管理组织体系，明确责任分工

成本控制的关键在于确立成本责任制度，在这个过程中，应当秉持“以预算为主、注重实时监控、传递责任、综合运用激励和处罚措施、推行专业化管理”的指导方针，下达成本管理任务时，应明确项目部、作业层以及各专业领域的责任人，确保责任指标明确。同时，将任务分解到各个部门和个人，实现全员参与的管理模式。项目经理作为成本管理的核心负责人，负责整体预算的制定、成本控制策略的制定和执行，以及成本风险的评估与应对。财务主管负责成本核算、预测和分析，确保成本数据的准确性和及时性。此外，成本管理员协助项目经理和财务主管，负责成本数据的收集、整理和记录，同时监督成本执行情况，及时报告潜在的超支风险。其次，成本管理组织体系应该紧密配合项目的组织结构，与设计、采购、施工等各个部门之间建立有效的信息沟通与协作机制。

3.4.2 全面成本管理

EPC 工程的成本控制，从财务核算角度来看，主要涉及到直接成本和间接成本。直接成本是指直接与项目活动相关的费用，包括人工、材料和设备。在施工阶段，项目管理团队需要精确地估算和控制这些成本，确保资源的适时供应和高效利用。另一方面，间接成本是与项目相关但不直接与特定活动挂钩的费用，这些成本对项目的整体预算和最终利润率也有重要影响。施工团队应建立有效的预算，及时更新和监控成本数据，并根据项目实际情况进行调整。

3.4.3 定期进行成本核算和分析

成本核算是通过对施工过程中产生的各项费用进行准确记录和分类，形成全面的成本台账。而成本分析则是在核算的基础上，对不同费用项进行细致的比较和研究，探究其产生原因和影响因素。其中，量价分离是一种重要的分析方法，它将成本中的数量和价格因素区分开来，帮助项目管理者更加清晰地认识到成本变化的本质。通过定期进行成本核算和分析，项目管理团队可以及时了解施工过程中的费用支出情况，及时发现和解决可能存在的成本超支或浪费问题。

3.5 试运行（收尾）阶段

在试运行阶段，施工团队将进行系统逐一检查，确保设备的安装和连接符合规范，并进行必要的调试和校准。任何可能影响系统运行的故障和缺陷都将被及时发现和纠正，以确保在正式运营前消除潜在的风险。成本管理团队将密切监控项目的支出，并与实际预算进行对比，关注是否存在额外的成本，以及如何最大限度地控制不符合预期的费用增加。这要求团队与施工承包商和供应商密切合作，确保在项目的最后阶段仍然遵循成本控制措施，以保持整体项目预算的稳定。

4.EPC 成本管理操作要点

4.1 限额设计

限额设计是指在项目初期，根据业主的预算要求，制定一个合理的工程造价上限。在进行限额设计时，要进行全面的项目需求分析和技术可行性研究，以确保在满足业主需求的前提下，将项目成本控制在合理范围内。要确保限额设计的有效实施，需要对设计团队进行全面指导和监督，确保设计方案符合成本控制的要求。在限额设计阶段，需要对关键的工程项目进行详细的定价分析，准确预估材料价格、施工成本以及其他相关费用，并建立合理的储备金，以应对可能出现的风险和不确定性因素。

4.2 采购方案

采购方案是项目成本管理的核心，包括采购计划和采购文件的编制、申报、审核和审批等关键步骤。在制定采购计划时，项目团队需充分了解项目需求和目标，明确所需采购的物资和服务，并根据项目进度和工期合理安排采购时间节点。采购文件的编制必须准确详实，包括具体的物资规格、数量、质量要求以及合同条款等内容，确保与供应商之间权益清晰明了。项目团队必须按照公司内部流程和相关法规，提交完整的采购申请，并准确说明采购理由和预算计划。审批部门要及时对申请进行审查，确保采购内容合规并符合项目实际需要。审批过程中应尽量避免拖延，以免影响项目进度和成本管控。由专业的采购评审小组对采购文件进行审核，确保规格、数量、质量、价格等方面的合理性和科学性。同时，要关注供应商的信誉度和交货能力，确保选择具备稳定供应能力的合作伙伴。审查过程中需注重数据的准确性和真实性，以免出现误导性信息影响决策。审批阶段是确保采购方案有效实施的最后一道关口，项目管理层对经过审核的采购方案进行终审，并确认合同条款的合理性和合法性。必要时，可以进行合同谈判，确保双方权益得到充分保障。

4.3 施工进度

项目管理团队应根据工程量、资源情况和施工工艺制定详细的施工进度计划，该计划应包括工程各个阶段的起止日期、关键节点的时间安排以及资源分配情况，并定期对施工进度进行跟踪和检查，及时发现偏差并采取纠正措施。监控过程中要注意与实际情况的对比，识别可能影响进度的因素，如恶劣天气、材料供应延迟或人力不足等，并及时做出调整，以保持项目整体进度的稳定性。施工涉及多个工种、多个团队的协作，因此，加强施工团队之间的沟通交流，建立高效的信息传递机制是必要的。通过定期的施工例会和工作报告，及时了解项目进展情况，发现问题，并寻求解决方案，从而减少工期延误的风险。

4.4 变更管理

变更管理能有效控制项目中的成本变动，并确保项目在预算范围内进行。要实施有效的变更管理，要建立明确的变更管理流程和规范。在项目开始前，制定详细的变更管理计划，明确变更的识别、评估、批准和实施流程，确保项目团队和相关各方都了解和遵守该流程，建立定期的成本审查和变更检视会议，对可能导致成本变动的技术、设计、材料和工程等方面进行审查。同时，确保变更记录的准确性和全面性，明确变更的原因、影响范围、成本估算和时间影响等关键信息。及时对技术可行性、安全性、对进度的影响和成本的合理性等方面的变更进行评估。在评估完成后，进行变更批准，并及时通知项目团队和相关各方。

4.5 动态成本管理

动态成本管理是确保项目成本控制有效的重要环节，需要遵循“精、准、细、严、时”的原则，它是一个持续优化的过程，要求项目管理团队不断总结经验教训，找到成本管理中的问题和瓶颈，并进行改进。通过不断改进成本管理过程，实现项目成本的持续降低和控制。项目管理团队要紧密关注成本的主要驱动因素，积极采取措施降低成本，优化资源配置，合理选择供应商，寻求成本节约的技术和方法，并且要持续进行成本效益分析，确保每一笔支出都是合理且达到最大化利用状态的。