IPO公司如何建构董事会中心治理体系

王志刚

作为被法律规制的对象，公司的权力配置需要“合法”、“合规”；但公司法的语焉不详和允许章程“其他职权”的规定，提示着 IPO 企业应当在章程和议事规则中作出更为“合身”的权力安排，从而构建起一个有效率的、以董事会为中心的治理体系。

公司治理体系采取股东会中心主义还是董事会中心主义，在中国公司法立法与修法、理论与实务研究中一直存在着各种争论。奔赴在IPO道路上的公司，面临的公司治理体系建设任务好像并不复杂，就是满足首发管理办法规定的“健全且运行良好的组织机构”和“依法履行职责”，“主义之争”似乎与拟上市公司没有什么关系。但事实上，IPO企业是公司治理体系演变最大的主体，那些因“内控存在问题”“业绩异常”“关联交易披露不实”等原因被否决的拟上市公司，追根溯源都与其公司治理体系建设不到位有关。

建立起“合法”“合规”“合身”的治理体系并能有效运行，实非易事。拟上市公司需要提升对公司治理体系建设的认识，需要理解建立董事会中心治理体系对于公司走向资本市场的重要意义。

从公司权力配置的变化

看董事会中心的构建

一家公司从初创期的老板亲力亲为，到业务走上正轨、公司管理渐成体系，再到开始股权融资，并成功成为一家上市公司，要经历公司权力归属与分布的一个动态变化过程。在公司成长发展的过程中，通常会经历三个阶段：1.初创期的“强股东（会）+无董事（会）+弱经理”，公司的股东直接冲锋在业务一线，控股股东担任执行董事，或董事会与股东会人员基本重合，公司权力集中于大股东之手，管理简单、决策直接；2.壮大期的“强股东会+弱董事会+强经理层”，业务的发展提升了经营管理团队的地位，公司大股东及其亲属兼任主要高管职务，外部对于公司的规范性要求使董事会的存在意义增强，但董事会仍然是没有实际权力的形式机构；3.股权多元化的升级期，“弱股东会+强董事会+弱经理层”，股东通过选举具备专业能力的董事组成董事会，行使公司主要事项的实质决定权，股东（大）会渐成对少数重大事项行使审批职权的会议机构，而经理层则在董事会的监管之下履行职责。

将公司发展中的治理模式进行这样的简单分类和定义，肯定与五光十色的现实有着相当大的出入，但是不同发展阶段的公司一定会存在着不同的公司治理需求，如何在公司股东（大）会、董事会、经理层之间做好公司各方面权力的分配与安排，始终是公司治理的核心问题。

现行中国公司法规定股东（大）会是公司的权力机关，并以列举的方式明确规定了公司股东（大）会、董事会、经理层三级机构的职权。对于不同企业形态的职权，明确有限公司的职权规定适用于股份公司的相应机构，而三级机构的职权规定则存在界限不明的描述性规定。比如，董事会决定的“经营计划和投资方案”与股东会决定的“经营方针和投资计划”之间，经理层制定的“具体规章”与董事会制定的“基本管理制度”之间，如何区分和界定。同时，其职权中都以“公司章程规定的其他职权”为兜底。

作为拟上市公司制度模板的中国证监会《上市公司章程指引》，关于上市公司股东大会职权的规定在公司法条文基础上做了细化和补充，同时在该条注释：上述股东大会的职权不得通过授权的形式由董事会或其他机构和个人代为行使。在董事会的职权上，增列了“在股东大会授权范围内，决定公司对外投资、收购出售资产、资产抵押、对外担保事项、委托理财、关联交易、对外捐赠等事项”，同时要求董事会在章程中确定要求的权限范围以及相关资金的具体占比。

笔者无意讨論现行公司法律规范是“股东会中心主义”或“董事会中心主义”。作为被法律规制的对象，公司需要达到合法合规的要求，但也要基于当前法律法规，积极设计章程和相关议事规则的条款，来解决公司现实面临的公司治理问题。公司法的语焉不详和“章程规定的其他职权”，都提示着IPO企业应当根据自身情况在章程中制定相应的条款，或在作为章程附件的议事规则中作出相应规定，从而构建起一个有效率的、以董事会为中心的治理体系。

以董事会为中心，不仅要解决好董事会与股东大会的职权划分，也要通过公司章程、董事会授权管理办法、总经理工作细则等企业制度规章，解决好董事会与经理层的权限问题，解决好董事会将其职权中的部分经营管理权限授予董事长、经理行使的权责问题。

lPO公司章程基于规则的权力配置，要求股东必须对权力的行使保持理性认识，公司的利益取向决定了公司的价值取向是以股东为中心，但采取何种方式进行公司权力的安排则更多是实现方式的效率问题。一般情况下，股权多元化的公司只有以董事会为中心，才是股东管理公司的有效方式，才是解决股东与经理人之间代理问题、控股股东与小股东之间代理问题的最有效率的办法。

章程是公司股东的一份集体合同，章程关于公司权力的配置安排，应当根据相关的法律、法规及公司实际情况确定，尽可能减少重要事项决定权的灰色空间，尽可能直接针对公司的实际治理状况（如一股独大或股权高度分散、关联交易频发、对外投资常态化、对外担保事项较多等），做好“合身”的权力安排。

从治理机构和人员的变化

看董事会中心的构建

公司法规定，有限公司可不设董事会而设一名执行董事，设立董事会的成员为3～13人，股份公司必设董事会，成员为5～19人，上市公司设独立董事、董事会秘书。中国证监会的相关规章规定了上市公司董事会中应当至少包括三分之一独立董事，董事会下设薪酬与考核、审计、提名等专门委员会，独立董事应当在审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会成员中占多数，并担任召集人。基于公司不同发展阶段的实际，公司法对于治理机构的要求集中体现为董事会力量的增强和独立性的提升，这是法律法规和规章对于公司治理体系建设的要求。

IPO企业执行上述规则对于董事会的要求，全面加强董事会力量，形成以董事会为中心的公司治理体系，既是其申报IPO的基本条件，也是建立上市公司治理架构的基础。然而现实是，若干公司从申报之前到上市多年之后，其董事会都形同虚设，公司实际的决定权仍然在控股股东手中。

意大利知名记者奥莉亚娜·法拉奇说：“向往权力是比向往爱情更加强烈的一种欲望。”企业的创始人虽然为了融资和财富增值打开公司股东大会和董事会的大门，却在内心仍然想对公司大事乾纲独断，将本应由董事会行使的权力依旧把持在自己手中，将本应交由其他股东把关、股东大会决议的关联交易进行隐瞒、直接执行。当权力的欲望超越了法律划出的底线，危机的爆发就只是时间问题。

拟上市公司的实际控制人、大股东对于公司治理体系的建设，必须秉持正心正念，按照规则要求聘请真正具备独立性的独立董事，选任德才兼备的董事，聘请具备治理机构运营能力的董事会秘书，建立起能真正发挥作用的董事会，而不是将董事会搞成一个审批型的会议组织，导致董事会对上无法对股东负责，对下无力对经理层进行监督，把本应发挥治理中心作用的董事会变成一个花架子。

IPO企业的董事会组织建设，首先是要企业实控人认识到董事会对于公司规范化发展的重要性，遴选董事时不以个人关系为重、而以董事会的需要为重，要尊重其他重要股东的提名和意见，对独立董事人选更须保证独立性，以德才为上，通过独立董事实现董事会专门委员会各职能的有效履行。董事会的组织建设，还有赖于董事长积极和全面的履职。董事长作为董事会组织建设的第一负责人，既要确保董事会作为公司管理和决策的中枢地位，形成董事会的集体意见，又要推动每一位董事会成员积极履职、发挥作用。董事长还应适时推进董事会成员的履职绩效管理。董事会秘书作为公司治理方面的专职高管，在公司上市之前应该全力配合董事长完成董事会及其专门委员会的议事规则等制度建设，建立各专门委员会的工作支撑部门，如审计部对董事会审计委员会的汇报和任务落实、人力资源部对董事会薪酬考核委员会的工作支持。董事会办公室要保证董事会成员在公司信息获取和沟通方面的便捷，要夯实董事会真正发挥作用的各方面工作基础。IPO阶段，一个多元化的董事会可以成为股东之间沟通的桥梁，一个有效运行的董事会可以防范公司申报期不合规行为的发生。

不过，当上市的号声吹响，IPO繁杂的任务紧锣密鼓而来时，能把公司治理列入工作日程的，又有几家公司？我们看到不少首发企业的董事会秘书由财务总监兼任，换言之，这样的企业根本就没有专职的公司治理高管，公司治理能否避免流于形式难免令人担心。

从“三会”运作履责的变化

看董事会中心的构建

随着新证券法的实施，监管层要求提升上市公司质量、强调董事监事高管人员的履职尽责，IPO审核中执行问题导向和随机抽取的现场检查，首发企业在公司治理机构的运行、内控制度的执行方面越来越规范和到位。

中国证监会《保荐人尽职调查工作准则》规定，保荐人应通过人员访谈、查阅“三会”和经理办公会等会议记录、业务及管理规章制度，考察董事会及专门委员会对经营战略和重大决策的审查批准等，来评估IPO企业的公司治理、独立性和内控水平。这对IPO企业的“三会”和治理体系的规范运行提出了相当高的要求。

从有限公司时期公司章程被束之高阁，股东会决议和董事会决议仅仅是满足工商登记要求，到拟上市公司时期按照上市规则建立一套完整的“三会”治理体系，并在公司的日常运营中全面贯彻执行，这对首发企业而言的确是一项不小的挑战。

首先，股东大会、董事会、监事会需要按照法律法规要求和公司章程的規定行使职权，对公司重大事项的方案拟定、决定、批准需要严格按照章程和议事规则来执行，“三会”会议需要履行会议通知、议案审议、表决、决议签署、会议记录等规定程序。过往以一纸决议代表一次会议的做法，必须在IPO过程中改变。在股权相对封闭的有限公司阶段，“三会”的不规范只能通过诉讼来解决，但从IPO启动开始，监管机构就成为“三会”问题的第一个投诉受理机构。“三会”的规范运作需要专业的治理工作机制来保障，需要具备专业能力的董事会办公室来组织执行和监督。

其次，总经理办公会议和其他经营管理方面的决策与管理，必须按照公司章程和总经理工作细则、总经理办公会制度等企业规章执行，特别是要防止经营层超越权限决定公司重大事项，如直接组织实施需经董事会审批的关联交易和投资事项。在自然人大股东担任总经理的公司，这是比较容易发生的，即使大股东绝对控股，即使总经理办公会成员中有董事会的一半以上成员，也绝不能以总经理办公会来决定应由董事会或股东大会审议决策的事项。这里的最大监督者，就是公司董事会。

再次，实控人、控股股东、大股东要依法行使股东权利，不能干预公司的“三会”规范运作。例如，某IPO公司的董事会议案须先由国资控股股东内部审议，审议通过后再由其委派的董事在董事会会议上进行表决。由是观之，该首发企业的独立性大成问题。

此外，公司“三会”等治理机构的运行，需要董事、监事和高级管理人员忠实勤勉履职，充分发挥其个人的作用与价值，未依法履职可能面临交易所纪律处分、证监会行政处罚、股东索赔诉讼，甚至构成犯罪的刑事责任追究。

IPO企业走上面向资本市场的道路，公司治理体系不仅在形式上，更要在事实上做到规范运作，这需要董事会在公司进行全方位的教育、推动、管理和纠正，逐步把敬畏规则、敬畏市场、尊重股东的股权文化引入公司，完善“三会一层”的责权利相关安排，真正建立起公司治理的长效机制。

徒具其形的公司“三会”程序和治理体系运作，或许可以通过券商和律师的核查，或许也能通过IPO的审核甚至现场检查，但所有只是为了满足形式要求而做的“公司治理形象工程”，终会在上市后的某个时点出现“蚁穴”和“管涌”。对首发企业来说，真正建立起以董事会为中心的公司治理体系，既是企业发展的手段，更是公司成长的目标。

作者系北京上市公司协会董秘委员会副主任