制造企业项目成本管理存在的问题及对策

郭 亮 北京国科军友工程咨询有限公司

随着新兴经济的迅猛发展，经济市场正逐渐走向新兴的贸易模式，市场交易模式的网络化、多样化和全球化使得市场交易的竞争朝着优质和低价的方向发展。在这样的市场条件下，对于制造企业而言，如何有效地进行项目成本管理，以及如何有效地进行项目价格管理刻不容缓。降本增效是提高企业竞争力的重要因素之一。做好项目成本管理工作，可以帮助企业降低营业成本，实现整体业绩增长，它是企业经营战略的一个重要组成部分。因此，本文主要针对我国制造业中的成本管理所面临的问题及应对措施进行了探讨。

一、项目成本管理的含义和特征

(一)项目管理的含义

项目管理，指以完成特定的任务为目的，充分利用各种资源，按照项目各时期各阶段有计划的开展相关管理工作。项目成本管理，是指在设定的预算范围内，运用方法和手段合理管控和归集实际成本及相关费用，包括科学合理地设定预算、资源的优化配置、成本费用的管控及归集，以及项目执行的监控与考核等。

在进行项目成本管理时，必须遵守以下原则：第一，将项目成本管理与公司战略及生产经营活动相结合；第二，根据项目性质、特点以及项目所处阶段差异化的开展成本管理活动；第三，在进行成本管理时，要考虑各项目之间的相互影响以及公司整体发展规划产生的相关性及影响程度；第四，要全员提升成本管控意识，认识到项目成本管理不是财务部门自己的事情，要整体筹划、具体落实、有效监控、及时调整及持续优化。

(二)制造企业项目成本管理特征剖析

与其他类型性质的企业相比，制造企业属于重资产重人工型的实体生产企业，产品项目从设计、工艺、生产、检验、交付到后续运维，各产品线上的产品项目存在多样化和差异化，整个实物流流转存在时间长、多工序、技术要求高、涉及人员类型广等特征。项目成本管理涉及的环节和方面较复杂多样，成本费用结构也较多元化，因此，需要与产品项目的特征相结合，有针对性地进行成本管理。

首先，制造企业按照产品项目所处阶段，大体分为科研项目及定型后的批产项目。科研项目的特征是，需要投入较多研发人员及科研经费，研发阶段的所需的原材料、外购件、外协件采购量较小，根据研发需求新增部分专用工艺装备及相关工具器具等。因此，科研项目的成本管理关键在于如何合理开展产品设计、工艺路线及材料选择，以及资源的合理利用。批产项目的特征是，与产品生产相关的采购、工艺、生产、检验等环节在研发阶段已具备一定基础，加之批产项目对原材料、外购件、外协件的采购量较大，与供应商存在议价空间，研发人员投入数量相对减少。因此，批产项目的成本管理关键在于如何在各环节提质增效。其次，项目成本管理与制造企业的所有部门及人员都息息相关。从产品销售的营销部门、采购部门、研发设计部门、工艺技术部门、生产车间、检验部门、售后服务部门以及具备管理职能的计划部门、财务部门、人力资源等部门，在项目成本管理的各个环节都需要共同参与配合，对产品项目全生命周期开展协同管控。再次，项目成本的财务管理。产品项目按照所处阶段，项目成本管理从量化指标来看大体包括概算、预算、核算、决算。项目概算是指项目在整个阶段大体需要花费的经费。项目预算是指结合项目任务进展规划以及企业自身资源情况，科学合理安排各年各类经费。项目核算是指根据项目实施后产生的相关成本和费用合理地进行归集。项目决算是指项目完成全部或阶段性里程碑的任务后，对整个产品项目经费进行总体决算。各个财务管理阶段都需要业务人员共同完成，并且在各阶段要保持严肃性和谨慎性的执行。

二、制造企业项目成本管理的问题

(一)产品项目科研及批产阶段缺乏合理规划

产品项目在科研阶段，一是对于单个项目或课题仅考虑当前研发，未建立研发公用信息数据库，存在各个研发项目、研发与批产项目重复投入的现象。二是未考虑产品线及企业现有产品及未来发展规划，研发投入相关资源程度、选取相关材料及设备没有从全局考虑，没有整体的技术及产品研发谱系。

产品项目在批产阶段，一是对于研发阶段产生的后续效益及成果未充分利用，后续大批量投入重新建设。二是在采购环节，对于供应商的选取未开展多方调研以及供应商之前的充分竞争，批产阶段采购成本与研发阶段成本无差别。三是工艺路线的选取没有从工序、时间、地域等环节重新设计与考虑，影响项目进展周期。四是在批产阶段材料的替代、生产设备的改进等方面无实施开展，没有分阶段优化和降低产品项目采购和生产成本。五是人力资源的投入效益不高，大部分研发阶段的科研人员仍保持在同一个项目不同阶段中开展工作。

(二)各部门及人员参与范围及程度有限

产品项目成本管理很多制造企业仍是仅财务管理部门开展工作。全产品项目全生命周期来看，销售部门不关心项目整体成本，产品压低售价或不考虑库存情况完成销售即可；采购部门根据生产计划安排物资供应，参照历史采购价格完成采购即可，缺乏采购成本管控意识，对供应商的开发、管理与评价缺乏系统性的完善与改进；研发设计部门没有“产品成本是设计出来的”概念，认为设计出来的产品能够满足客户需求即可，较少考虑选材替换、加工难度、零件数量等方面，设计性能越高越好；工艺及生产车间按照设计图纸及工艺文件加工生产产品，在人员管理和设备使用等方面缺乏系统性的规划和安排；售后服务部门在考虑项目对接的同时，在没有考核任务的条件下对项目回款等方面关注较少；其他职能管理部门处理日常行政事务，较少参与到项目实施中，对业务层关注较少，协同工作的意识淡薄。

(三)财务管理四算未有效落地执行

制造企业对产品项目的财务管理较多完成的是成本归集和成本核算工作，参与项目全周期财务管理较少。财务部门日常业务集中于业务事项发生后的事后会计核算及财务数据整理，对产品项目的事前和事中缺乏参与，未给出对产品项目前期及执行过程中的意见和建议，导致滞后被动接受业务，对相关数据的优化无法推动业务层改进。另外，缺乏对产品项目的财务评价与考核，对项目执行中及执行后的数据反馈不及时，无法在项目执行中预警项目成本与项目概算、预算的偏离情况，不能及时辅助业务层开展项目规划及业务调整，易出现项目超支及利润率低等滞后数据结果。在项目业绩评价时，未执行四算，考核和评价指标随意性较大，影响业务最终结果。

三、如何提高制造企业项目成本管理的水平

(一)合理规划科研及批产阶段各业务管控点

1.建立技术信息库

企业内部各产品线产品信息共享，包括关键技术、研发课题、专业特性人员、制造工艺改进、材料新研及替代等方面，通过线上及时上传、查询、调用及有针对性地组建研发团队开展攻关等，充分利用信息化手段统筹管理技术储备。

2.对产品线统筹规划

制造企业的产品线及相关产品存在差异化，产品线整体发展规划及产品改进要结合企业整体发展战略及市场需求，统筹规划考虑，避免过度研发或着提供的产品性能过分超出客户需求，增加不必要的项目成本，造成项目经费利用效率和效益较低。

3.优化采购环节成本管控

一是要充分发挥采购人员主观能动性，开展供应商管理，对现有供应商开展深度协商及评价的同时发掘潜在供应商。依照法规及公司采购管理办法、合同管理办法及供应商管理办法等，结合市场行情变化，充分开展采购竞争，可分阶段降低采购成本。二是合理安排采购环节物料进度以及仓储管理，采用与供应商战略合作以及适当考虑JIT管理等方式，缩短采购物料在本企业的仓储时间，压降仓储成本。

4.项目生产计划合理规划和调整

根据产品项目特点、生产工艺路线选择、生产加工周期，调整生产先后顺序以及占用机器设备时长，同时进行不相关工序，缩短生产工期和设备闲置等，并适当考虑外协产品地域特征，各工序之间转换控制在合理区域范围内流转。

5.在选材和设备选型改进上狠下功夫

根据材料性能选择可替代的原材料，生产工艺设备不断改进优化，分批量分阶段开展相关产品的降本攻关。

6.合理调配资源

将产品项目分阶段管理，根据每阶段特点及需要投入的人力和物力资源及时作出调整，做到人尽其才、物尽其用。

(二)增强项目成本管控意识，促进全员参与

1.研发设计部门要有“产品成本是设计出来的”的意识

产品项目成功的标志是对外满足客户的需求，对内压降成本空间，提高产品利润率。研发设计部门在设计产品满足客户使用要求和性能指标要求的同时，要考虑产品成本的经济性。后续采购、生产的执行是以产品图纸为基础执行，在设计阶段在其生产加工难度、选材的适用程度、组装可调换等方面加以考虑和优化。

2.业务人员及管理人员参与到项目的各个阶段

产品项目在概念、计划、开发、验证和发布各个阶段都需要从代表部门职能和结合专业方面，给与项目执行前中后的建议。每个阶段开展相关评审工作，确保用确定的方式完成不确定产品项目。一方面可以保证项目后续顺利开展，另一方面可以从各业务方面提出切实可行的事前和事中的成本控制，并可以有效落实到各个业务层面。开展项目指标量化，落实到部门及责任人，阶段性统计及总结，有利于项目成本的切实管控以及资源的合理调配。

(三)开展合理项目成本财务管理

1.在项目立项阶段充分论证做好项目概算

根据产品项目特点、进度安排、技术需求完成相关可行性分析，并据此将项目按任务或产品明细构成等方式，充分论证落实相关经费合理性及可涵盖性。这对项目成本管理起到了前期规划、界限划定以及执行指导的作用。

2.在项目批复后结合实际情况完成项目年度预算

产品项目在确认执行和执行周期后，需结合企业现有资源，包括研发技术水平、工艺设备生产能力、人员能力水平等方面因素，综合考量运用WBS、CBS等方法，完成项目阶段性或者年度的相关预算。这是项目成本管理中重要的一环，细化分解到具体业务事项以及项目零部件成本，以完成相应成本管控，也是后续项目成本考核及业绩评价参考的重要量化性依据。

3.在项目执行中依法合规科学合理进行财务核算及成本归集

产品项目的核算可根据制造企业规模和自身情况设定核算的颗粒度。每个产品线及相应产品可独立建账，并根据项目性质、经费来源等方面结合试用的法规及企业会计准则设置会计科目以及辅助核算。在项目执行过程中，一是要保证项目成本发生的真实性、合规性及必要性；二是要将项目成本合理归集，各项目不相互串项，制造费用、研发费用、管理费、固定资产折旧费等费用的分摊保持一惯性原则，不得随意修改更换；三是保证成本归集的及时性，避免超期跨期现象，财务数据无法准确及时反映业务发生的实际情况，存在较大变差，影响项目评价及管理层决策判断。

4.在项目完成或阶段性里程碑阶段开展项目决算、考核及业绩评价

项目决算、考核及业绩评价是对项目执行情况的直观性的量化的反映。第一，需要管理层高度重视并给与授权与支持，避免随意修改预算及项目财务数据，其考核及评价才能公正客观。第二，要充分考虑项目所处阶段的特点以及时间段的划分，避免应付未付以及后续业务收尾等业务事项未在财务账面反映，需要业务人员配合共同完成。第三，考核和评价需结合同行业和市场情况客观开展，适当选择完成月度、季度和年度的预实分析，分析偏差及执行率低的事项，及时反馈到相关业务部门，并给出切实有效的项目执行情况、项目成本管理的方法及途径的建议，将此项工作落实到可执行、可调整、可总结。成本分析指的是以与成本有关的历史数据和资料为基础，采用一些科学、理性的手段，剖析并分析出成本异动的原因以及管理中存在的问题的一种管理方式。第四，要结合自身运营情况，选用切实可行的分析手段，如经营计划完成情况分析、企业本量利指标分析、主要产品单位成本分析等。

四、结语

目前，制造业正在逐步实现智能化，对其所进行的成本管理工作也应当顺应时代发展的节奏。文章就目前我国制造业企业在实施过程中所面临的一些问题进行了剖析，并据此给出了一些应对措施。后续制造业应注重人才引进、产品创新等，力求达到成本管理的最佳效果，拓展企业发展途径，使企业的价值达到最大，进而促进企业的可持续发展。