中兴通讯：战略引领供应链转型升级

孙静 贺竞成 刘婷婷

1985年，中兴通讯股份有限公司（简称“中兴通讯”）的前身深圳市中兴半导体有限公司（简称“中兴半导体”）成立，企业创立之初主要从事通信交换设备的研发和制造。经过38年的发展，中兴通讯逐渐成长为全球领先的综合通信与信息解决方案提供商。

作为一家高科技制造型企业，打造高效、稳定的供应链体系对公司的经营发展至关重要。中兴通讯自20世纪90年代就初步建立了供应链管理体系，随着通信技术及产品的日新月异和公司全球化业务的拓展，中兴通讯以经典的供应链运作参考模型（SCOR）为基础，以数字化转型为抓手，建立了从供应商到客户、从产品需求到成品交付端到端的全球化供应链网络运作、集成与协同体系。

2018年开始，新一代科技革命浪潮影响深化、地缘政治冲突凸显、通胀危机加剧，之后2020年新冠疫情在全球范围爆发，中兴通讯的供应链体系在原材料采购、生产制造、物流运输等环节面临严峻冲击。传统供应链模式正在向以“数据”为核心的，具有时代特征的现代供应链体系迈进。

为应对不确定性时代下的关键挑战，中兴通讯积极推进在供应链领域的创新与变革，打造了安全、精准、智能、可靠、高效的SPIRE供应链战略，为供应链业务运营提供实践指导。

中兴通讯的供应链战略发展路径是怎样的？在复杂环境背景下，供应链业务团队是如何开展SPIRE供应链战略实践的？此外，在新型供应链多元化目标的共同驱动下，中兴通讯面临着多目标战略执行的冲突与协调问题，如何通过供应链战略设计实现目标间的统筹是企业面临的全新难题。

1984年，中兴通讯创始人侯为贵带领七位航天部691厂技术科工程师，来到高速建设的特区深圳。翌年，秉承“改变中国通信落后面貌，让每个家庭都装得起电话、打得起电话，实现人与人之间便捷沟通”的理念，中兴半导体技术有限公司正式成立（见图1），以交换机作为主要研发方向。当时，人们的通讯方式以语音为主，交换机作为核心设备，其技术和市场由外国掌控，有“七国八制”之称。中兴半导体在艰难的竞争环境下，于1990年研发出中国第一台数字程控用户交换机，并于1993年更名为深圳市中兴新通讯设备有限公司（简称“中兴新”），正式踏上通讯设备制造商之路。1995年，中兴新打造出第一台国产万门程控交换机ZXJ10，彻底打破海外设备商“七国八制”的垄断格局。

1997年11月17日，中兴新在深圳证券交易所挂牌上市，更名为中兴通讯股份有限公司。此后，中兴通讯始终坚持技术创新，从第一代移动通信系统（1G）空白、第二代移动通信系统（2G）跟随、第三代移动通信系统（3G）突破、第四代移动通信系统（4G）并跑到第五代移动通信系统（5G）领先，走出一条“从本土走向世界”的通信领先企业之路。截至2022年12月31日，中兴通讯拥有约 8.5 万件全球专利申请、历年全球累计授权专利约 4.3 万件，构建了信息与通信技术行业完整的、端到端的产品和解决方案。

企业聚焦“运营商网络、政企业务、消费者业务”三大主线，拥有7万多名员工，集“设计、开发、生产、销售、服务”于一体，与500多家垂直行业企业建立合作伙伴关系，为全球160多个国家、20多亿用户提供服务，覆盖无线接入、承载、核心网、服务器、数通、云视频及能源、终端等20多个细分业务领域。

20世纪90年代初，中兴通讯已开始着手搭建供应链管理体系。当时，整机的计划、制造、交付等供应链职能分布在各个产品事業部，以更好地支撑产品经营的快速发展。同时，成立中兴康讯公司作为整个集团的采购和单板加工平台，以实现规模化采购和单板制造的优势。中兴通讯供应链在起步阶段不断完善职能、健全流程，并积极探索计算机技术在供应链的应用。1998年，中兴通讯自主开发的供应链管理信息系统STEP成功上线，开始走上供应链信息化的道路。

随着时间的推移，各个事业部的供应链专业能力和运作效率参差不齐，彼此之间资源不共享、协同效率低所带来的各种问题日益凸显，让中兴通讯在高速发展期捉襟见肘。

2007年，中兴通讯对产品事业部进行整合，以更好地迎接3G时代的到来。与此同时，中兴通讯供应链进行第一次重大变革，包括：建立了“敏捷供应链管理体系”，将分散的供应链职能和资源集中整合；根据供应链运作参考模型SCOR，进一步完善了计划、采购、制造、交付等在内的逆向的端到端供应链业务和组织架构（见图2）；同时，供应链战略上升成为公司核心战略之一。中兴通讯供应链的此次变革，有力支撑了公司3G产品的快速上市和市场交付。

2010年，随着公司全球市场的高速拓展，中兴通讯供应链开启第二次变革，推进全球供应网络布局，在欧洲、美洲、非洲、亚太建立了区域交付中心，并在巴西、印度建立本地工厂。同时，中兴通讯进一步加强供应链内外部协同，搭建销售与运营计划（S&OP）运作机制，将营销预测、产品规划、新品计划与供应链体系全面对接，实现供应链与营销、产品的融合运作。中兴通讯供应链持续开发与优化供应商管理系统（SCM）、生产制造系统（MES）、仓储管理系统（WMS）等，基本建立了统一的供应链信息技术系统平台，实现了供应链业务流程的一体化运作，支撑公司全球业务的高效运转。

2018年，面对日益复杂的外部环境与挑战，中兴通讯集团层面提出新的战略调整。为更好地支撑公司战略发展，供应链进行第三次重大变革，首次提出SPIRE的供应链战略，深化产业链协同，加强战略采购，并推进智能制造升级，开启供应链数字化转型新征程。

目前，供应链作为中兴通讯材料采购、产品制造、合同发货的重要平台，现有员工一万余人，建成深圳、南京、西安、河源、长沙五大智能制造生产基地，面向客户订单实现柔性化、数字化、智能化生产；携手全球数千家供应商合作伙伴，与优质资源构建互信、稳定、可持续的共赢关系；在国内和海外建立全球多元物流网络，物流线路覆盖全球各大洲，全年产品发货量超过100万+立方米。

早在2018年，地缘政治冲突、国际贸易争端便初现端倪，中兴通讯基于行业内外部环境和竞争形势的变化调整了公司的经营战略，其核心在于“固本拓新”，一方面聚焦主业，强化核心市场的布局，另一方面，以技术创新为本，推进业务拓展，进一步提升全球市场占有率。供应链结合公司战略调整的要求，深入思考自身定位和核心价值。在2018年11月的全球合作伙伴大会上，中兴通讯正式提出SPIRE供应链战略，即以提升客户价值为导向，坚持技术和成本领先，构建安全（Safe）、精准（Precise）、智能（Intelligent）、可靠（Reliable）、高效（Efficient）的供应链，交付有竞争力的产品和服务（见图3）。

自SPIRE供应链战略提出后，中兴通讯供应链在供应安全、精准交付、数字化及智能、可靠质量和高效运营五个方面践行核心战略落地，持续推动业务模式变革和管理创新，为供应链注入了新的驱动力，让公司经受住了后续疫情、芯片供应短缺、5G新基建集中建设等诸多考验。同时，在该战略的引领下，中兴通讯加快向具备时代特征的现代供应链迈进，公司在客户体验、供应链整体运作效率、品牌影响力等方面得到了较大的提升，赢得了内外部客户的好评。

安全（Safe）

中兴通讯将“安全”放在供应链战略设计的首位，公司聚焦供应安全、运营安全和绿色低碳三大核心领域，通过引入业务连续性管理体系，以预判能力、免疫能力、适应能力、塑造能力为抓手，持续构建以“一个体系+四大能力”为基础、以安全可信为目标的韧性供应链。

业务连续性管理。在压力与挑战下，中兴通讯意识到传统供应链的目标正在发生深刻的变化。供应链管理层经过多次研讨，对新时期下供应链的核心竞争力给出了新的答案。供应链管理层提出，供应链的竞争力不仅体现在交付、成本、质量等核心要素上，更要关注不确定因素带来的风险预防与管控，只有将安全作为发展的基石，才能确保业务连续性。

中兴通讯于2019年开始引入业务连续性管理体系，企业搭建了业务连续性管理委员会和运作团队，在风险事件发生前，针对供应链从计划到交付的每个环节进行业务、产品与服务的风险分析和评估，为供应链的连续运转制定管理计划。

2021年3月，一艘重型货船在苏伊士运河新航道搁浅，事故导致近300艘船只通行受阻，运河双向整体堵塞。苏伊士运河连接地中海和红海，是欧洲、亚洲、非洲交接地带的交通要道，全球贸易量约12%经此运输，此次堵塞对全球贸易造成的损失估算在每小时4亿美元。本次事故中，运载中兴通讯货物的船只同样受阻，此外后续还有相关货物的运输经过该运河，中兴通讯供应链面临重大物流危机。

事件发生后，供应链交付团队根据业务连续性管理委员会及运作团队制定的应急管理计划，与航司紧急沟通，针对搁浅船上货物、在途货物、待发货物进行分类排查，利用准确信息快速分析、响应，制定了分类解决方案。船上货物，等待航道通航运输（最终船只搁浅一周，拥堵解除货物送达客户）；在途货物，评估应用“改港/改运输方式”备选方案，最终与航运公司协商更改至好望角航线，对无法改道货物“通知客户预计延迟时间”；待发货物，通过更改运输方式（空运/铁运），将奥地利、匈牙利、土耳其等国家大宗货物，紧急协调铁路班列进行运输。通过不同层级间的沟通、监控以及指挥协调，这一系列的解决方案得以顺利实施和落地。

风险管理核心能力。在疫情之前，中兴通讯供应链的安全能力主要体现在“预判”和“免疫”两方面。针对不确定性因素，中兴通讯通过看宏观（成立宏观分析小组）、看行业（建立业界咨询机构合作关系）、看客户（动态需求分析）、看自己（历史数据解析）四个维度对需求满足率、需求波动、缺料持续时长、缺料频率、采购周期、地理位置、单一采购来源、停产情况等方面进行智能化分析，建立风险因素分析模型与要事上报机制，基于预判实施前瞻性资源布局、供方战略协同、动态供需平衡和主动需求管理。

在预判分析的基础上，中興通讯已形成从“单地生产”转变为“多地生产”的布局计划，让企业所有主要产品能够在各基地灵活安排，防止生产中断，以提升企业的免疫能力。中兴通讯陆续启动新工厂的建设工作，对有线产品、无线产品、终端产品等分别打造“主基地”和“副基地”，两个基地产能互补、互相备份，使中兴通讯得以在疫情中将供应链风险进行多点分散。

新冠疫情发生后，多次出现疫情反复，中兴通讯重点在“适应”和“塑造”方面开展安全工作，通过“大闭环”与“小闭环”策略加强风险事件的快速响应能力。2022年3月，在南京滨江制造基地，中兴通讯基于良好的园区场地、员工宿舍与食堂等基础条件，决定采用“小闭环”策略：协同政府防疫单位，以园区外院墙为界，进行疫情阻断。通过生产物料在指定区域卸货、消杀，送货司机不下车“即送、即卸、即走”，生产和后勤服务员工吃、住、行不离园区，业务交流采用非接触的“云办公”数字化策略等一系列措施，保证生产业务的持续运营。而对于生活配套设施相对欠缺的老旧园区，则采用“大闭环”策略：除了常规管控措施，生产人员采用大巴车定点、定时、定人接送来阻断传染源，保证疫情有效防控。中兴通讯基于对各类生活和办公场景的特点分析，有针对性地构建相应的流程机制，以增强企业面对风险的适应能力。

精准（Precise）

中兴通讯供应链秉持的“精准”原则体现在需求感知、集成计划、敏捷供应、精准交付四个不同维度。需求感知是通过对历史和实时数据的需求分析，预测未来技术的需求方向，提前洞察市场趋势，以调整产品策略，优化供应链管理，达到精准把控客户需求的目的。在感知需求的基础上，中兴通讯推动从需求、采购、制造到交付的端到端一体化集成，提升供应链的自适应与协同能力。敏捷供应是通过整合上下游合作伙伴，建立快速响应的功能网络，中兴通讯对外提升供方承诺准确性，简化供应商交易流程，对内打造柔性化生产能力，提高公司竞争力和供应商满意度。交付作为供应链的最后一站，中兴通讯通过差异化交付方案、订单履行自动化、物流路径网络化实现精准交付。

2021年，中兴通讯的客户A运营商联合B集团，达成700MHz频段5G网络的建设协议，期望能尽快建立覆盖全国的5G网络，提升5G用户黏性，在运营商竞争中占据主动。A运营商在2021年已完成700M低频网络布局的小部分基站项目建设，2022年的二期项目要求9月建设完成。

该项目面临的最大问题是省份需求集中，供应链交付面临新产品、新材料、新供方、新工艺、新工厂、新系统等一系列挑战，同时异常严峻的新冠疫情导致很多材料产能不足、生产复工人员短缺、货运资源紧张，短期供货能力无法快速上量满足市场需求。如何平衡全局的供需节奏以保证精准交付？

中兴通讯为此专门成立700M项目指委会，由营销、产研、工服、供应链等相关领域的一把手亲自牵头，负责项目的统筹工作。在项目启动会上，供应链总裁提出了“向前一步、快速响应”的指导要求，并强调供应链人员必须依靠拼搏精神，用集体智慧解决困难，打好5G项目交付这一仗。随即，供应链成立WarRoom交付作战室，管理干部带头冲在一线，相关单位紧密联动，通过梳理分析项目规模、市场情况、企业份额、备料情况、集团及省份建设思路、地市格局、供应能力、产品进度、项目里程碑节点、各省工程能力、竞争对手情况等关键因素，细化交付方案顶层策划，统筹资源分配，策略性保障核心城市、标杆城市、突破省份供货，实施“小规模、多批次”的交付策略，快速解决需求量与供货资源之间的矛盾。

同时，交付团队与工程服务部门保持有效沟通，获取项目中存在的紧急需求情况及发货批次要求，明晰各省份需求中的优先级排序，制定出合理的供货计划并监控生产进度，确保资源按计划有效分配，准确执行。在“精准匹配”下，中兴通讯在700M项目上实现29省的全面交付。

智能（Intelligent）

中兴通讯SPIRE供应链战略中的“智能”指的是，利用数字化技术，实现业务数字化、数据资产化、运营数智化、生态网络化，从内到外，推动数字化转型，建设生态共赢、共建、共享的数字化生态链，与客户、供应商、合作伙伴共同提升供应网络的弹性和韧性，携手应对日益复杂的供应链生态环境。

打造智能运营中心，为供应链装上“智慧大脑”。供应链的管理层意识到，越来越丰富的产品线、越来越多的个性化需求、越来越庞大的供应网络，让供应链的复杂度呈指数级上升，风险也更加难以预测，在此情况下，提升供应链的能见度，提前感知风险、快速识别问题、及时响应并选择更优方案来应对变化，就成为了企业克敌制胜的关键核心竞争力。

在此情况下，中兴通讯在供应链智能运营中心建设方面开始进行积极的探索。该运营中心基于数据和算法驱动，实现了业务的实时监测、风险预警和智能调度，为供应链的运营装上“智慧大脑”，从“人找事”到“事找人”，支撑问题的快速解决和闭环运作。

例如在供应风险方面，实现了供应风险的自动识别并责任到人，让供应风险一目了然；在制造方面，可以实时查看各个工序的产出情况，风险自动预警到人，让制造过程一览无余；在物流方面，实现了物流运输轨迹的透明可视和货运风险的预警，让物流网络一清二楚；在订单履行方面，实现了将影响因素自动识别为红点，任务分配到人，使问题得以快速解决。

“用5G制造5G”。“十四五”两化融合发展规划提出，到2025年，信息化和工业化在更广范围、更深程度、更高水平上实现融合发展，新一代信息技术向制造业各领域加速渗透。大力推行智能制造，实现5G应用的创新、设备互联、机器人协作、生产过程数字化，是中兴通讯“智能”的又一关键落地举措。

传统制造行业所使用的专网一般是有线工业网络和Wi-Fi网络，但这缺乏移动性，在实际应用中存在巨大限制。而5G网络具备“高可靠、低时延、大带宽以及广连接”的特性，能够面对各行各业的复杂场景，让智能制造呈现百花齐放的應用。中兴通讯依托自身全球领先的5G与信息与通信技术（ICT）优势，积极响应国家“5G新基建”号召，积极探索5G在工业制造领域的融合创新。在南京滨江工厂建立之初，供应链便联合公司5G产品线一起，共同成立专项研究团队，经过充分的研讨和论证，提出了“用5G制造5G”的先进制造理念，即用“5G网络技术赋能5G设备生产制造”。

由于5G“高可靠、低时延”的性能特点，南京滨江工厂在高速生产中出现的残次品被迅速发现并检出；在5G“广连接”的加持下，数以百万计的机械装置通过物联网传感器得以连接和控制；在5G网络“大带宽”的赋能下，工厂里的海量数据实现线上传送，“用5G制造5G”助力中兴通讯从传统制造向高端智造转型。

中兴通讯以全球5G智能制造基地为实践点（见图4），在“5G+工业互联网”领域深度探索，确定了“提质、降本、增效”的应用场景，引导企业“愿用5G、敢用5G、多用5G”，带动周边产业链协同发展，助力5G技术向千行百业推广应用，成为全球数字经济的筑路者。

可靠（Reliable）

可靠性是指某一主体在规定时间、规定条件下，完成规定功能的能力。狭义上讲，可靠性是质量特性之一。但对复杂供应链系统，可靠性则升级成为单独的客户需求，与质量平级。在SPIRE供应链战略中，“可靠”意为“可靠的质量保障能力，坚持合作创新、技术领先，持续提升产品质量，为客户交付可靠的产品和服务”。供应链管理层提出质量战略的落地，核心是要强化供应商质量管控、来料质量拦截、生产质量管控这三道防线的建设，要把前端环节泄漏的问题拦截住，避免问题流出给客户。

提前策划，打造精品质量。5G是公司的战略产品，对公司未来发展至关重要。对于 5G新品，中兴通讯管理层定期召开各领域专家复盘会，与供应链质量、制造等部门专家和管理人员进行联动，共同研讨制定行动计划。通过对产品质量目标逐级分解，提前识别出可生产性、测试方案、材料质量方面的风险，分解各工序并制定管控方案，并在年度体系内审中实施重点产品审核等措施，新品试产问题得到快速收敛，产品直通率迅速爬升并超越预期目标。

在生产现场的质量管控方面，中兴通讯建立了以戴明环（PDCA）为理论框架，以质量策划、控制和改进为核心思想，以端到端质量管理为指导，以制造全过程生产要素数字化、控制过程系统化、业务流程电子化为基础的数字化质量管理平台。同时，中兴通讯建立资深专家与高校优秀毕业生相结合的数字化团队，开发出实用系统和工具，逐步实现包含产品测试、在线维修、工程返修等数据的产品预警功能，使中兴通讯供应链通过提前策划和早期预警，实现生产在线质量问题平均每年减少20%，产品外场质量问题改善幅度达到30%以上。

以专业赋能合作伙伴。企业在引进新厂家的过程中，由于双方合作经验短、供方对需方产品不熟悉等原因，供应商质量的表现往往需要一段时间的爬坡才能趋于平稳。中兴通讯认為，企业要有所担当，要以社会责任为己任，把供应商的问题当作自己的问题来看待。为了培育这些厂家快速成长，中兴通讯形成“引入—辅导—评定—再辅导”的管理模式。

中兴通讯供应链可靠性能力的持续构建与企业的文化传承密不可分，是集体智慧的结晶，背后也离不开广大员工的匠心精神。

高效（Efficient）

中兴通讯供应链的“高效”可以诠释为“通过资源配置最优化，实现全成本最优、保持库存合理、持续改善组织效率，提升供应链整体运营效率”。在成本方面，强调总成本最优；在库存管控方面，强调端到端库存管理及上下游紧密协同；在组织效率方面，强调建设流程型组织、构建可靠高效的人才供应生态。

组建特战队，快速应对变化。2021年上半年，全球芯片出现全面短缺，导致中兴通讯第二曲线的服务器产品及时供货愈发困难，但客户的“询单需求”和“突发订单”却与日俱增，中兴通讯需要扭转不利的供应局面并扩大生产，解决计划、采购、排产、订单等业务中，岗位多、范围大、办公场所分散等问题。在SPIRE供应链战略体系下，中兴通讯供应链遴选各部门精英，负责关键业务的供应链各岗位人员组建成一体化的“特战队”，在战略研讨、项目运作和高效响应等方面的高质量协同下，快速支撑起服务器产品的各项业务。2021年下半年，中兴通讯服务器产品发货量是上半年的2.9倍，运营商市场份额超过30%，实现逆势增长。

在不确定性环境下，中兴通讯SPIRE供应链的战略目标是多元化的，既追求安全，又要求精准，同时需要智能、可靠、高效。在战略落地时，中兴通讯会面临目标与目标之间的冲突问题。例如为了实现安全，企业需要储备更多资源，这就可能要牺牲一定的资源适配精准性。

如何实现目标之间的协调统一，中兴通讯有以下思考：一是对战略目标实施进一步细分，根据不同的业态、产品、原材料品类进行差异化设计，比如供应风险大的品类，战略目标以安全为先，而风险小、金额大的品类则以效率为先；二是组织之间的高效协同，例如质量部不能仅负责质量可靠性，采购部也不能仅追求成本节约，为实现整体目标的最优，需要在组织、绩效管理、激励等方面进行配套的考虑；三是战略需要不断迭代，及时洞察内外部环境的变化，做好战略复盘，评估各目标的有效性，不断与时俱进。面对新的挑战，中兴通讯应如何在顶层战略设计上实现多元化目标的统筹，又如何兼顾战略的落地可行性呢？

未来数年的外部环境将更加纷繁复杂，从宏观到产业环境，变化成为新常态，中兴通讯供应链将进一步推进战略迭代与演进，并基于自身实践带动产业链上下游企业共同进步，助力公司商业成功和制造业高质量发展。

（感谢中兴通讯杨建明、朱林林、帅新平、刘孝梅、陈超、胡广伟、田其新、易维平、鲍文韬、李胜跃的支持）