酒店项目设计管理——以苏州某奢华酒店项目为例

沈琦忱 徐佩

苏州圆融发展集团有限公司 江苏 苏州 215000

1 设计管理简述

建设项目的设计管理工作是贯穿于项目开发全过程的重要环节，它对于项目的设计、施工、交付直至运营维护有着至关重要的意义。在项目的投资决策、规划设计、施工验收等各阶段，业主单位的设计管理部作为建设项目的设计管理方为完成项目既定的开发目标，以专业技术理论为基础，结合现代管理手段，对项目的性质特点、开发建设目标、外部建设条件进行分析，整合建设单位内部的投资、成本、工程、招商营销等条线，外部的资产管理方（如：商业管理公司或酒店管理公司）以及政府相关部门等多方面的决策和需求，对开发目标和项目资源进行全局性的规划、组织、指挥、沟通、协调和控制，在效果、工期、成本、质量等维度持续探索最佳平衡点[1]。

作为项目管理方，业主单位设计管理部在专业技术方面不提倡亲自投身设计工作、充当专业技术顾问，更不应该局限于简单的图纸收发工作，如此不仅违背了管理者的岗位职责，还影响众多设计顾问的工作积极性与责任感。一个合格的设计管理方，应有明确的角色定位，能整合各方资源，充分发挥设计顾问的专业能力，在效果、进度、成本等方面提出要求，对各项偏离及时给予修正，最终做出决策或协助引导上级做出决策。

建设项目设计管理工作通常包括沟通协调管理、设计招采管理、设计品质管理、设计进度管理、设计成本控制、施工现场管理与控制、项目设计后评估等几个方面。与一般公共建筑项目相比，酒店建筑特有的综合性与复杂性对项目的设计管理工作提出了更高的要求，因此承担全面设计统筹的设计管理工作在酒店项目中显得尤为重要。

2 项目基本概况

本项目位于江苏苏州，业主方引进了某国际奢华品牌作为酒店管理方，计划打造一间超五星奢华酒店。根据周边环境资源及对竞争酒店的产品分析，项目定位为城市度假酒店，希望借助基地独有的区位优势与景观资源，塑造大隐于市的避世体验产品。

项目建设用地面积约22000m2，建筑面积约46000m2，其中地上建筑面积约27000m2、地下建筑面积约19000m2；客房数约150间，包含标准房、套房、总统套房等各式房型；公共区域功能多样，涵盖了大堂（含：大堂吧、蛋糕房等功能）、全日餐厅、中餐厅、中餐包间、特色餐厅、酒廊、健身中心（含：泳池、SPA）、宴会厅、会议室等主要功能空间；此外，项目沿街面还设置了约4000m2的精品零售商铺，可谓麻雀虽小五脏俱全[2]。

3 酒管公司影响

通常来说，业主越早确定并引进酒店品牌，总体设计方向便能越早明确，设计管理团队也便可以按照酒店品牌定位选择合适的设计顾问公司开展设计工作。

本项目业主方投资与招商团队在项目立项之初即对开发战略有着清晰的认识，希望借助国际知名奢华酒店品牌先进的经营理念、标准化的管理模式，以及自带的忠实客源等优势，带来符合预期的经营业绩与投资回报。最终通过大量筛选与谈判工作，落实了酒店品牌引进事宜并推动《技术服务协议》的签订工作，为设计顾问筛选与招采工作，以及后续设计工作的稳步推进提供了有利条件。

同时，根据《技术服务协议》的约定，酒管公司有权利、有义务审查或批准相关顾问单位、设计方案、技术图纸、材料选型、品牌选择是否符合产品标准和准则及品牌标准，以上事项经确认后方可开展下一步的工作。由此可见，酒管公司在主导性优势下必然更倾向于选择更高价格、更好品质的顾问单位、方案、材料、品牌等。对于业主方设计管理部，如何高效推进工作的同时有效维护自身的权益，成为项目设计管理工作的难点。这就要求设计管理对产品的档次和品质有及其精细的把控，任何方案的选择既不超过酒店标准要求，又要符合奢华酒店的定位。很多情况下，当业主方与酒管公司意见难以达成一致时，就需要开展大量的多方案比选、分析论证和市场调研工作。组织专项考察调研、专家论证会，从设计预期、落地效果、对标项目、过往案例、成本比较等多维度进行专题论证与分析，主动寻求与酒管公司在关键问题决策上达成共识。以此为前提，在其他次要问题的决策上往往便可以取得互相妥协与让步。最终，双方的节奏与目标在不断磨合中趋于一致。

此外，国际酒店管理公司的产品标准与国家标准、行业标准或地方规范往往存在一定的偏离甚至矛盾，此类偏离和矛盾主要体现在机电系统上。对于此类问题，我们要求顾问单位对酒管公司产品标准做系统梳理，形成技术偏离表，逐一横向比较。对比中可以发现酒管公司设计标准确实十分严谨，整合了过往项目实践中总结出的大量经验教训，但是与奢华酒店在全球的拓展节奏同步，其标准的更新周期也普遍较长，诸多条款往往不能很好地结合实际情况、新技术与新产品的发展趋势。因此，业主设计管理团队遇到不合时宜的条款时，可以根据多方标准结合实际情况展开讨论，分析其中原因及优劣，以取得一个既遵循法律法规，又能取得酒管公司认可的实施方案[3]。

4 业态需求协调

如上文项目基本概况中所述，为了平衡项目的投资与收益，酒店沿街面需要设置约4000m2的精品零售商铺。在用地条件已相对紧张的情况下，划出近1/5的计容面积用于另一功能业态，如何妥善处理两种业态之间的关系，成为设计管理工作的另一关键挑战。

面临如此复杂的外部输入条件，需要设计管理者从全局角度出发，全面系统地思考这部分商业的意义与定位。

为了保证形成商业集聚效应，必然需要在主要沿街界面上给予其最良好的区位、足够连续的展面。然而这并不意味着酒店功能的全面退让，在商业街的合适位置，我们考虑将酒店部分对外功能如蛋糕房、spa接待厅等延伸至街面，使其融入商业街区与市井喧嚣形成良好互动，打造出奢华酒店一贯欠缺的近人感与亲和力，更好地利用沿街商业。同时，借助商业店铺的围合效果，酒店主体功能仍有幸保留着应有的私密与格调。如此一半静谧一半繁华，打造出强烈碰撞的全新体验氛围。

在商业业态布局上，为了保证酒店品质与正常运营不受影响，我们建议均按精品零售业态配置。考虑到未来应对市场调整和变化中招商的灵活性，特别是零售改餐饮，同意在次要区域不影响酒店主要功能的前提下预留必要的工程条件。

对于商业与酒店的机电系统，我们要求机电顾问考虑两种业态的使用特性，在互不影响的原则下做多方案比选。最终促成决策方案为：商业与酒店共用机电系统，分开计量，商管方向酒管方结算费用。此方案兼顾商业与酒店的使用需求，且得以有效控制机房与设备的面积占用，同时在形式上保留了酒店在本地块内应有的主导权。此处，设计协调的作用在于将商业业态的正面影响发挥到极致，而负面影响则控制在最小范围内，使得商业和酒店两种原本互相对立的业态间既互相退让，又彼此协作，项目先天的复杂性与矛盾性由此消隐甚至转变成了难得的机遇[4]。

5 设计顾问选择

奢华酒店是一个综合性的复杂系统，对于设计顾问单位的能力及经验也有着非常苛刻的要求，往往需要诸多专项设计顾问分工协作。本项目聘请的设计顾问总数便多达20多家，设计管理工作面临着管理对象杂、衔接环节多、技术要求高等难点。在项目初期，设计管理团队根据项目状况、酒店需求、成本预算、发包模式等因素制定设计合约规划，将一个复杂的酒店设计项目分解为若干个设计合约包，所有合约包涵盖酒店设计所需要的全部内容，没有遗漏但允许有部分重叠。

下文将以本项目为例，着重介绍酒店项目设计阶段各方最为关注的建筑方案设计顾问，以及室内方案设计顾问的选择历程与经验总结。

随着经济社会的发展，酒店已不仅仅是承担住宿、餐饮等基本功能的建筑形式，更多的是作为满足多元需求的综合性场所，其整体规划布局、前后场功能布置与流线组织直接影响客户体验、运营效率、整体品质乃至项目收益，酒店设计需要在全面考虑实际使用功能外更要兼顾审美需求、文化特征以及一些更高层次的内涵因素。因此在设计顾问公司的选择上，设计管理团队面临着极大的挑战。即便是众多国际一线设计公司都并不精通酒店建筑设计，业主往往需要聘请专业的酒店设计公司担当建筑方案设计顾问，以此保证整体方案的合理性及深化可行性，乃至协助业主掌握酒店项目开发的主动权。

对于以室内精装修设计顾问为主的酒店设计核心顾问，酒管公司有着极高的关注度，《技术服务协议》签订后，酒管公司通常会给出若干推荐顾问名单。这些顾问公司总体可分为两类：以创始人命名的设计事务所和专做酒店设计的商业化设计公司。事务所规模较小，作品风格相对统一，创始人影响因素较大，如果创始人对项目足够重视，亲自参与把关，更容易取得满意的设计效果；设计公司人员配置齐全，内部设有不同主创团队，不同团队擅长的风格迥异，作品百花齐放，因此需要考察拟派主创设计师过往案例，选择符合项目需求的主创设计师是非常重要的工作过程。

根据相关法律法规，本项目合约费用300000元以上的设计顾问招采均需要以公开形式在建设工程项目招标平台发包。然而，上述对酒店效果品质与后勤运营影响极大的方案类设计顾问，如通过公开招标选定单位存在如下不利因素：

第一，国际知名的外资设计公司参与国内公开招标存在一定困难；而国内成熟的酒店设计顾问较少，参与建筑方案投标的将以本地设计院为主，参与室内方案投标的则多为中小型室内设计公司或大型施工单位及设计院的室内设计团队。以上单位的项目经验及能力匹配度均不足；

第二，国际知名奢华酒店品牌均有品牌设计标准要求，并参与重要设计方案的决策。如选择了不熟悉同档次奢华酒店的设计顾问，会导致设计过程中的不确定与反复，影响项目整体进度，造成无效成本的增加；

第三，效果类设计方案的审美相对比较主观，不能保证外部评标专家的评审结果符合业主方与酒管方的预期。

基于以上因素，设计管理部会同成本合约部开展综合评估后，由设计管理部提交专项报告，项目公司向项目所在地招标主管部门提出沟通，申请效果类设计顾问采用国际竞赛模式。最终，政府招标主管部门依据相关法律法规和政府相关文件批准了以上申请。

6 结束语

随着近30年来中国城市化水平的不断提高，市场对各类酒店的需求日益增加，对于酒店项目的综合要求也在不断提高，提升项目的建设与运营品质势在必行。作为项目建设开发阶段至关重要的一环，设计管理应当在继承传统管理模式的同时，不断探索新技术、开创新思维，适应项目建设与运营的新需求，以此切实促进酒店行业的全面可持续发展。

本文引用的案例也许不具有普适性，无法就酒店项目设计阶段面临的诸多问题给出成套的解决方案，并且由于不同项目、不同业主的开发经营目标都不尽相同，也就不存在一套标准答案。希望通过本文，为同类建设项目的高质量发展提供些许有益的参考。