青宁输气管道工程EPC 联合体中设计的主导作用

周利强

国家管网集团工程技术创新有限公司华东设计院 江苏徐州 221008

青宁输气管道北起中石化山东LNG 接收站，南至中石化川气东送南京支线南京末站，线路全长531km，设计压力为10.0MPa，管径规格为1016mm。沿线共设站场13座，阀室20 座。

1 项目概况

青宁输气管道工程共分两个EPC 总承包标段，中石化中原石油工程设计有限公司（以下简称中原设计）中标的青宁输气管道工程EPC 总承包（二标段），线路全长327km，沿线设阀室14 座，分输站6 座。工程建设周期计划16 个月。

该EPC 项目属于联合体模式，即中原设计作为牵头人，与河南、中原、江汉、江苏四家油建单位组成EPC 联合体项目部。联合体各成员签订联合体协议确定分工，中原设计对项目的设计、采购负责，对施工、质量、安全进行协调管理，联合体其他成员对各自施工区段内的施工、进度、质量和HSSE 等负责。

2 青宁项目EPC的管理模式

2.1 确定组织机构,项目运作更加效率

中原设计以业主思维进行布局，中标后第一时间进行EPC 项目部的组建，将项目部机构组织进行完善，为更好的完成项目建设打下坚实基础[1]。

EPC 项目部机构设置分为项目部领导、管理部门和项目分部三级。项目领导层有项目经理、副经理、HSSE 总监组成（联合体各方兼），详见图1。

图1 EPC联合体组织机构图

项目管理部门拟定设计管理部、采办管理部、计划控制部、工程技术部、HSSE 管理部、综合管理部6 个职能部门。主要管理人员抽调以前参加过文23 储气库、国家危化品两个EPC 项目的人员。

中石化石油工程建设公司、联合体牵头人与其他成员派人共同组建项目联合管理委员会，简称联管会，对EPC 联合体项目部进行协调管理。

2.2 签订联合体协议，工作界面划分清晰

在确定青宁输气管道EPC 二标段联合体的组织机构后，为明确各方在工作上的责任与义务，中原设计组织EPC 联合体成员共同商讨，并最终以通过签订联合体协议的方式来划分工作界面、责任界面和采购界面，充分发挥各家单位在工程建设中的长处[2]。EPC 联合体职责划分如下：

（1）EPC 联合体牵头人主要职责：由牵头人负责项目详细设计全过程的组织、协调管理和控制工作；对项目的设计工作质量及进度负责；负责工程项目的设计文件及设计过程中有关文件和资料的建档立卷工作；负责主管材采购，牵头人和联合体成员分别负责部分乙供物资采购全过程的组织、协调、管理和控制工作，对采购的质量、进度、费用负责，严格按照物资采购程序要求进行合格供货商的选择，确保所采购的物资满足技术文件的要求；负责物资核销和剩余物资的回收工作；负责组织质量事故的调查处理工作，按规定程序进行上报或汇报。

（2）EPC 联合体成员主要职责：由联合体成员负责组织工程质量的考核、验收、评定工作；由联合体成员负责建立项目的标准化管理体系，督促检查标准的贯彻执行;由联合体成员负责现场施工计划、质量、施工技术、外协等的综合管理和协调。

（3）EPC 联合体牵头人及成员共同职责：其他诸如质量手册、程序文件、HSSE 管理体系、采购物资竣工验收和工程的竣工验收资料整理移交等工作由牵头人和联合体成员共同负责完成，这里不在进行详细阐述。

2.3 构建互信共赢关系

（1）通过编制形象进度统计表，主动公开工程的形象进度，让业主和监理随时知晓工程进展情况。

（2）中原设计作为联合体牵头人在项目部内部组织会议讨论，确定了工程变更、实物量确认、物资请购等流程，并以工单的形式向EPC 联合体各成员正式下达指令，明确管理流程。

（3）根据业主下达的关于规范工程信息的工单要求，主动编制报表模板，并根据业主反馈的意见要求进行合理化修改。

（4）规定相关人员对日报数据进行审查、核对，对数据不对称的问题进行追查，例如在初期数据核查时，通过追查了解到施工单位对物资到货数据上报出口不一致，统计到货物资量的方式也存在漏洞，随即EPC 项目部下达的关于规范工程信息的工单，对施工单位物资到货量统计和上报出口进行了规范化管理，将数据不对称的问题扼杀在源头。

3 EPC联合体中设计的主导作用

青宁输气管道工程是大型复杂线性工程项目，设计、采购、施工三者有着密切关系。EPC 总承包在严格计划的前提下深度交叉，优势在于可使工程建设项目的周期明显缩短，投资减少，过程精细化程度显著提高。

面对EPC 模式，设计企业具有很大的上游优势[3]，由设计院为主导的EPC 联合体对业主的意图和对工程功能的要求掌握更加清楚，能够有效缓解和调和与业主间的协调压力，在影响业主、推动EPC 模式上的发言权和建议权上要高于施工企业[4]。

3.1 充分发挥EPC牵头单位的作用

中原设计作为EPC 联合体的牵头单位，在投标前就从设计的角度组织相关专家对初步设计方案的先进性、科学合理性和项目的总投资、总工期、工艺流程等进行严格的审核和充分论证。此阶段的工作将会对项目的质量、成本、工期等控制和后期运营乃至整个项目的成败起到至关重要的作用[5]。

在投标前，中原设计组织施工单位一起按基础设计文件对线路进行现场踏勘结合，设计与施工深度结合，在满足相关规范的前提下，听取施工单位提出的合理建议，在后续施工图设计中，将施工的难度及成本也作为其中的一项考虑因素，进行多方面衡量，使设计方案更加合理，施工操作更加简单便捷，从而达到降成本、缩工期、保质量的目标[6]。

3.2 以设计为主导，服务于施工，加快工程进度

3.2.1 青宁输气管道关键节点工程高邮湖连续定向钻穿越

高邮湖段定向钻穿越涉及到7 条定向钻，管线自东向西连续穿越京杭大运河、淮河入江水道（深泓河、庄台河、二桥河、小港子河、大管滩河、王港河、夹沟河、杨庄河），其中河道采用定向钻方式穿越，滩区采用挖沟法连续配重敷设方式，线路全长约8km。工程量大，工程难度高。且淮河入江水道是一条有节制的季节性行洪河道，主要行洪期约在6～9 月份，偶有春汛和秋汛。若按正常的建设模式，采用E+P+C 的管理流程，先设计、后采购、最后进场施工，在2019 年汛期6 月份前，施工单位不可能进场，只能在汛期结束后准备施工进场。

设计单位作为联合体牵头人充分利用自身资源，提前介入，及早开展设计工作，经过结合实际情况，在考虑到高邮湖施工区段的七条连续定向钻穿越受上游河流汛期的影响，施工时间只有不足两个窗口期，果断做出规划，针对高邮湖区段优先进行详勘详测，设计完成所有受汛期影响的七条定向钻穿越图纸，然后在第一时间组织施工单位进行技术交底，为后续施工方案的编制、审核及现场施工抢下了宝贵的时间，保证了在第一窗口期内完成了两条定向钻穿越（共计约1.2km）和一条光缆套管穿越（约2km）的施工目标。

3.2.2 提前规划工作，为施工创造条件

项目开展前期，中原设计作为联合体牵头人组织设计管理部，在施工图中线确认后，优先将各施工段全线控制点及桩号坐标交付施工单位，这样可以在施工蓝图交付前施工单位便提前派人员进场，做好放线及协调征地工作，在施工蓝图出来后，由于前期工作已经完成，便直接进场施工，实现了设计、施工深度交叉，相较于传统的E+P+C 的工作流程和管理模式，大大缩短了施工时间。

3.3 设计采办深度结合，保证工程物资进度、控制工程余料

3.3.1 发挥设计公司专业技术能力，保证物资进度

EPC 牵头单位发挥设计公司自身的专业技术能力，实现了在初步设计阶段即完成了采购计划、物资编码、评标办法编制及报审等采购工作；通过对设计技术文件的准备掌握及合理优化建议，确立了采购技术文件的深度，尽早的完成招标方案的编制。同时采购部和设计部就中石化集团公司已有框架协议主管材、热煨弯管的技术参数进行充分沟通，尽量使该项目所需主管材的技术参数、质量标准和已有框架协议物资保持一致。

3.3.2 编制大宗料物资统计表，控制工程余料

青宁输气管道工程二标段线路原设计总长约327km，主管材共计4 种规格，热煨弯头800 余个，混凝土套管6000 余根，平衡压袋5000 余组。同时由于现场线路跨度长，涉及地区较多，项目在实施工程中受各方面因素影响，存在变更情况。变更后线路工程所用材料均发生变化，为了避免发生采购量与现场实际用量发生了偏差，控制工程余料，EPC 项目部组织设计人员，根据施工图与变更图纸，制定了主要材料统计表的编制模板，表中将设计图纸中的用量按线路里程与桩号进行分类统计，并要求各施工单位根据现场实际使用情况。

4 结语

青宁项目线路焊接仅用8 个月时间变完成了92.10%约300km 的工程量，超额完成目标计划。中原设计作为EPC 联合体的牵头单位，充分发挥设计公司的优势，以设计为主导，通过设计、施工、采办三者的深度交叉与结合，保证了整个工程的进度，在青宁输气管道这个中国石化首条全线推行EPC 联合体管理模式的长输天然气管道建设工程中，创造了青宁速度。