刍议公司精细化运营协同提高客户服务水平

2023-12-01李东姗

中小企业管理与科技 2023年18期

李东姗

（国家电网有限公司客户服务中心北方分中心，天津 300000）

1 引言

随着电力行业市场化改革的推进，国内电力企业内部管理专业化、精细化水平不断提升，许多精细化管理思想与手段在供电企业的管理实践中得到应用和普及，增强了企业解决实际困难和应对竞争挑战的能力[1]。国家电网有限公司客户服务中心作为国家电网公司的客户服务窗口和决策支撑机构，服务地域覆盖26 个省（自治区、直辖市），覆盖国土面积的88%以上，服务人口超过11 亿人，7×24 小时提供故障报修、业务咨询、服务申请、投诉、举报、意见、建议、表扬等供电服务业务，日均受理26 万通电话。因此，公司要践行“人民电业为人民”的服务宗旨，只有用长远发展的战略眼光去谋划精细化管理工作，才能实现基业长青，推进企业不断发展[2]。

2 理论分析

本文提出的精细化协同运营策略主要依据1988 年由英国剑桥大学的Parasuraman et al.[3]提出的SERVQUAL 模型，该模型由5 个影响服务质量的维度构成，具体如下：

第一，有形性。这是指有形设施，从字面意义上来看就是指一切实体设施。包括：企业提供现代化的服务设备；企业提供具有吸引力的服务设施；服务人员有整洁的仪表等；企业设施与所提供的服务相匹配等。第二，可靠性。这是指商家或企业诚信可靠、准确及时地履行对顾客的服务承诺的能力。包括：商家或企业可以按时兑现对顾客的承诺；商家或企业有可靠的信誉度，值得信赖；对于顾客的困难给予关心和帮助；提供的服务能够在约定的时间内完成；准确记录履行承诺的相关过程及内容等。第三，响应性。这是指商家或企业回应客户针对服务体验、服务水平方面的意见的速度和结果。包括：确保客户对提供服务的时间有知情权；在客户有需要时能快速提供服务；商家或企业的工作者乐于帮助客户；对于客户任何合理的服务需求都立即加以满足等。第四，保证性。这是指企业工作者具备一定的职业素养，能够展现值得客户信任的能力。包括：企业的工作者本身就是可信的；客户可以对与企业之间的交易活动放心；企业内部工作者总能礼貌对待顾客；企业内部工作者能以足够的专业知识回答顾客的提问等。第五，移情性。这是指企业在提供服务时，根据不同顾客的性格特点以及不同的需求，给予不同的个性化服务，让顾客感受到企业的重视[4]。包括：商家或企业有能力提供不同的特色化、个性化服务；企业的工作者善于抓住客户的需求点；商家或企业把客户的利益放在首位；企业提供的服务能够方便所有顾客等。

本文从这一理论模型的5 个维度出发，结合实际的基础数据管理工作，对电力公司的客户服务进行分析，从而提出精细化运营协同策略。

3 基于运营协同的基础数据管理思路

客户服务精细化运营协同的前提，是做好基础数据的收集与管理，为此，国网客服中心围绕服务质量评估模型的关键指标项，完善了数据管理顶层设计，优化了指标数据的全景展现方式，开展“事前、事中、事后”的数据质量治理提升，建立闭环的数据管理流程，为精细化运营工作打好基础。

3.1 完善数据管理顶层设计，建立支撑多业务场景的数据管理体系

第一，结合业务融合发展目标，优化客户服务精细化运营协同的数据管理体系。一是战略规划及制度体系设计，围绕好用、易用的数据目标，针对服务质量数据的范围规模、价值运营等方面制定数据规划，针对数据质量的保障提升及有序管理方面制定数据治理顶层规划。二是数据认责管理，建立客户服务数据认责体系，围绕数据全生命周期，明确标准设计、管理实施、安全防护等管理流程、组织机构、责任划分，优化信息化技术支撑手段，利用数据认责管理明确数据管理各环节的组织、流程、技术支撑，为数据支撑精细化运营落地提供抓手。三是数据资产管理，以业务驱动为原则，通过数据架构及标准设计、数据质量管理、数据安全防护对数据资产管理形成统一的支撑，保障数据清洁可用、数据应用安全高效。在数据资产管理的技术上推动数据架构及标准设计，实现数据全生命周期闭环管理；业务上围绕热点诉求分析等业务应用推动数据规划落地执行，开展数据资产价值运营。四是夯实流程、组织、信息化等基础能力支撑，建立技术管理、数据管理、应用管理等组织、流程，借助数字化技术保障数据资产管理体系落地。第二，梳理数据管理流程。以业务实际需求为导向，以数据管理应用为目标，倡导业务人员全程参与数据核查治理工作。由业务部门主持制定数据管理流程，牵头负责数据质量提升工作，建立从需求提出、任务发起、问题整改、反馈评价到通报督办的闭环管理流程，通过以业务指标评估数据管理效果，形成数据管理始于业务应用需求、终于应用成效提升的闭环工作模式。

3.2 夯实数据全生命周期管理，实现多业务融合场景下的数据全景展现

梳理数据全生命周期链路，构建数据可视化地图。以“找得到、看得懂、用得上”为目标，完成源端系统与中心数据平台的数据流转链路关系梳理构建，常态开展数据运营与维护，并动态更新数据表及字段的详细信息。支撑中心各单位快速了解中心数据分布情况，实现中心数据资源的便捷检索和数据流转链路查询。

3.3 推动业务融合的数据质量提升，增强“事前、事中、事后”的数据质量管理能力

第一，业务部门参与，制定95598 客户服务数据质量标准，为开展客户服务数据治理提供了标准依据。该标准包含数据完整性、有效性、唯一性、准确性、一致性、及时性等六大维度，覆盖基础档案、计费参数、用电电源、电量电费等40 余数据项、300 余条规则，保证各业务系统对数据的统一理解、对数据定义和使用的一致性，指导数据的产生、应用与维护过程。第二，优化数据接入链路传输管理。围绕数据传输链路关键环节，重点监管、联合江西公司、总部数据中台运维团队、网上国网建立每日对账机制，结合数据链路进行对账校核，实现需求快速响应、问题及时整改。第三，构建适应不同业务场景的数据核查规则库及核查工具，常态推动数据质量问题“事后”核查治理。基于数据质量核查规则，研发自动化核查脚本、工具，实现基于数据波动、数据完整性及准确性等验证规则的常态化自动核查，支撑数据专项治理。开展数据负面清单盘点、数据风险防控等工具建设，提高线上化、自动化的数据核查治理能力。每周常态开展存量数据质量核查，针对中心数据质量问题组织开展问题整改。

3.4 加强制度保障机制建设，构建中心内外部跨专业协同、多层级联动的闭环管理工作机制

3.4.1 建立多方联动的数据管理组织

业务主导的数据管理提升实践工作需客服中心本部、分中心、省公司等异地各个部门协同响应，为确保信息畅通，客服中心可建立多方联动的数据管理组织，制定异地协同的敏捷响应机制，出台团队信息共享指南，灵活运用微信群、内网邮件、腾讯会议等多种工具，形成例会、信息通报、案例分享等协同沟通模式，建立权限分明、共享高效的信息交互网络，在快速灵活开展各项工作的同时，做好数据安全保密工作。

3.4.2 中心外部建立跨专业横向协同、跨层级上下联动的数据管理机制

第一，构建营销专业数据认责体系。根植业扩报装、电量电费、营销稽查等营销业务典型场景，关注各环节数据应用情况，从业务相关性角度考虑，梳理认责范围、明确认责划分、提出认责实施方法，明确管理要求，建立保障机制。同时，充分考虑营销系统升级改造，确保认责落地应用，提升数据资产价值。第二，构建公司总部、中心、省公司三级协同的数据质量核查治理机制。针对数据问题，中心负责实时通报、原因排查，省公司负责核查补录，同时，中心与省公司建立两级数据验证机制，确保核查治理结果准确。第三，客服中心将源端、数据加工结果、输出结果中发现的问题进行“每日逐级核查”，对于核查发现的潜在问题，由一个核查人员、一个供电专业人员、一个信息运维人员共同参与问题排查，并按数据核查要求进行处理。待数据核查工作结束后，客服中心协同省公司固化数据接入、数据核查的管理机制，并固化所有工作流程、工作要求、专业标准，形成适应常态运营的管理机制。

3.4.3 中心内部形成多部门协同的运作机制

在中心内部，形成多部门协同的运作机制，开展数据管理专项工作。中心内部主要领导亲自挂帅，相关职能部门、所有业务部门和基层单位参加：大数据服务部牵头制定数据标准、构建核查规则库、中心数据认责相关规章制度及责任清单，督办数据管理工作进度；业务管理部门组织制定数据整改流程；业务管理部门、运营单位提出数据质量问题和核查需求，开展数据治理并负责结果验证；运维中心围绕需求，开展问题分析和数据治理。

3.4.4 以业务成效为导向，建立闭环评价机制

设计数据质量评价模型，每月开展95598 数据质量评估。每季度总结数据资产管理经验及业务支撑成效，根据核查规则应用情况、问题检查情况、治理任务流转及任务执行情况、数据治理成效、业务支撑成效等信息，收集统计数据，形成以数据管理应用为导向的闭环评价机制，形成中心数据资产管理典型经验。

4 精细化运营协同策略

4.1 规范客户服务标准，提升业务能力

公司应坚持通过部门的规范化、制度化管理，加强员工思想教育，提升服务风险意识。严格落实中心、分中心对内投诉“双降”要求，修订部门《内部投诉考核细则》及《服务忌语》，组织编制《服务敏感场景标准应对话术》，增加在线业务判定规则、投诉受理判定标准，促进内部投诉规范化管理。建立录音分享机制，营造全员“学业务、提能力”氛围。例如，学习内外部服务案例，组织员工手写心得体会，亲自选取优秀分享成果，在各班组分析讨论提升方向，并应用钉钉直播，促进员工交流服务质量提升经验。

4.2 加强人员管理，健全考核制度

公司应有序推进人才队伍建设，完善员工职业发展通道，开展机构岗位配置人员优化调整，分析岗位人员与机构管理现状，参照薪酬管理办法，制定负责项目绩效考核方案，优化绩效核算细则，制定员工成长培养计划，加快专项奖惩方案标准制定，处理项目内部绩效、考勤事件，开展特殊员工绩效面谈。

4.3 建立服务管控机制，强化过程管理

公司应制定项目制质检标准、质检策略，组织质检计划的制定和实施，制定质检样本范围、质检抽样方式等。优化客户满意度管理工作，强化重大服务事件调查及质量风险控制。打破差错管理质培界限，识别业务薄弱环节与服务共性问题，组织召开质检标准校准会，提高培训计划契合度，以客户体验、潜在问题为依托，基于现有业务处理规则，归纳、整理、编制疑难问题处置汇编手册，提升员工服务风险应对能力。

4.4 强化资源统筹，提升应急能力

公司分项目制定应急激励措施11 条，广泛征求员工意见，选取常白班、优选排次、节日连休等作为应急贡献奖，激发员工度夏工作热情。取消原有的各项目独立排班机制，建立“月计划、周调整、日微调”的统一排班管理模式，掌握各项目可应急资源，支撑精细化运营调控。编制《排班管理实施细则》，以14 条策略保障排班工作规范有序。修订电动汽车场景化应急手册，开展实战化演练，组织跨项目应急培训。统筹部门资源开展电动汽车跨项目应急、应对数科“兴农周”话务高峰，紧急组建95598 应急梯队。

4.5 创新知质培一体化模式，提升业务管控能力

由于中心热线服务的各项目业务差异大、支撑人员配置标准不同，但合作方对风险防控、知识规范化、数据分析等工作要求持续提升，为提升合作方满意度，公司研究创新业务运营管理模式，充分调动“一专多能”业务人才的工作积极性，组织部门内训、知识、质检、数据分析，在各项目话务高峰期参与话务应急，低谷期开展业务梳理、场景话术编制、知识征集、专项分析工作。

在问题发掘方面，实施差异化质检策略，对人员基数较大的财险项目，专员互检，质检员复检；合作方深度参与质量管控的数科项目，与合作方联合质检；小项目互检实现服务质量闭环管控。

在服务风险处置方面，建立重大服务事件跟踪机制，在组建“服务事件报备群”，风险客户全部升级处置，协同合作方化解客户投诉，针对高速充电桩故障率高等疑难场景，编写应对话术，回拨化解服务风险。

在业务支撑方面，为支撑合作方提升客户体验，组织编制《电动汽车节假日高速快充》《在途工单专项分析》等分析报告共8 篇。结合分析结论，组建电动汽车客户体验提升柔性团队，梳理服务全流程存在的问题，编制客户体验报告，梳理诉求场景，以“一场景一模板”的方式，规范工单填写、问询要点、派单要求，明确充电桩运维主体判定要点，提高解答效率与工单派发准确性。

4.6 加强内外部协同，积极拓展新业务

公司与合作方沟通，研究拓展业务范围，编制《拓展业务发展研究清单》，组织合作方召开沟通协调会。组织开展电e宝、网上国网、微信、支付宝等渠道的电费缴纳客户体验测评，助力公司提升自有渠道缴费占有率。电动汽车项目拓宽服务渠道，创新服务形式，开通“e 充电客服”抖音直播间，以新手车主充电、高速公路找桩充电、节假日出行规划为主题提供直播服务，提升业务量。