基于业财融合的全面预算管理研究——以X 公司为例

黄巧斐

（杭州国裕国际贸易有限公司，杭州 310000）

1 引言

业财融合能最大程度消除企业业务和财务之间的鸿沟，使企业内部形成合力，共同促进企业的发展。全面预算管理是企业业财融合重要的切入点，通过全面预算管理能让企业的业务和财务进行有效的衔接。在企业的全面预算管理中，应积极引导业务部门参与，让业务部门和财务部门融入全面预算的计划、协调和控制等环节，提高全面预算管理的质量与效率[1]。

2 业财融合和全面预算管理的概念

2.1 业财融合的概念

业财融合是在财务和业务维度高度融合的基础上，动态共享和优化企业的资金流、物资流、业务流、数据流和信息流。它以信息技术为手段，围绕价值链和供应链，使财务管理与生产、研发、采购、销售、人力资源管理和客户服务等业务活动紧密结合，让财务管理为业务活动提供预算、核算、成本、绩效、风险管理的数据支持。

2.2 全面预算管理的概念

全面预算管理是对企业或部门中的财务和非财务资源进行统筹协调，做好资源的分配、考核和控制，按照涉及业务环节的不同又可分为资本预算、财务预算和经营预算。全面预算管理包含了企业在某一特定时间段内，所有生产经营活动的财务计划，其最终目标是帮助企业完成战略目标和利润目标[2]。

3 X 公司全面预算管理的现况

3.1 X 公司全面预算管理的组织架构

为更好地开展企业全面预算管理的相关工作，X 公司设置了预算管理委员会，全面统筹、指导企业的全面预算管理工作，并在财务部设立了负责组织协调企业全面预算管理具体事务的预算管理办公室。预算执行的主体是X 公司的各业务和职能部门，它们负责自己部门的全面预算管理工作，并执行预算。

3.2 X 公司全面预算管理的编制和审核

在X 公司预算的编制和审核阶段，采用了自上而下与自下而上相结合的逐层制定方式。X 公司预算的编制以年度战略目标、利润目标为基础，以此确定企业年度预算总目标以及预算编制的方法和标准，并由预算管理办公室下发至X 公司各部门。X 公司各部门按照标准完成预算编制后，由预算管理办公室进行初步汇总，并对预算方案进行审核和平衡，提出是否需要调整的意见，需要调整的部门进行调整后再次上报，直至预算方案正式通过。

3.3 X 公司全面预算管理的执行和控制

在X 公司预算的执行和控制环节，由预算管理办公室根据月、季、年等不同时间维度，跟踪并统计预算的执行情况。公司各部门必须在预算计划的金额范围内开展各项生产经营活动，严禁擅自变更预算。预算管理办公室在每个月、季、年度对收入、支出的全面预算执行情况进行统计，并展开预算差异性分析工作，同时说明预算的执行情况。

3.4 X 公司全面预算管理的监督和考核

在X 公司预算的监督和考核方面，考核的制度体系尚不完善，考核指标的覆盖面较窄，局限性强。X 公司全面预算的监督，主要依赖于不同时间期限的考核，考核则分为评价考核和量化考核两个部分。评价考核主要针对预算编制的准确度和质量进行考核；量化考核则是对具体财务指标的实际完成情况进行考核。

4 X 公司全面预算管理存在的问题

4.1 X 公司全面预算管理体系存在缺失

X 公司已按照决策机构、管理机构和执行机构，三层组织架构的方式组建了全面预算管理的组织体系，并制定了明确的责任分工和预算管理制度、原则和编制方法等纲领性文件。但是组织体系中的各部门之间的信息共享和沟通机制并未建立，财务部门对业务部门的信息掌握严重滞后，导致预算管理事前、事中管理的目标未能实现。由于预算管理委员会的成员多为公司领导层，更注重企业业务的拓展，而忽略了对企业全面预算管理的统筹和谋划，甚至将部分预算管理委员会的权限下放至预算办公室，让预算办公室代替了预算委员会的职能。财务部人员既是预算管理办公室成员，又要负责自己部门预算执行情况的监督，这就会导致全面预算管理监督机制的失效[3]。

4.2 预算编制中的业财融合度不足

论文分析了X 公司2020-2022 年的部分财务数据（见表1）。从表1 可以看出，2020-2022 年X 公司的主营业务收入、其他业务收入、主营业务成本支出和其他业务成本支出均存在较大差异，最高差异率达到256.81%。这是因为X 公司在预算编制时，仅将公司的财务相关指标进行分解，并根据相关业务人员经验估算进行调整。公司的业务部门将更多的精力投入产品研发、生产和市场开拓方面，极少关注业务开展所涉及的财务活动，使得企业业务和财务脱节，导致公司资源的分配不平衡，资源配置不能达到最优的状态。

表1 2020-2022 年X 公司部分财务指标完成与差异情况

4.3 全面预算监督考核机制和评价体系不完善

X 公司虽然对预算有考核和监督机制，但是仅限于某个时间节点，即使发现实际执行与预算不符的情况，仅告知相关业务部门，未仔细查找存在差距的原因，更未提出相应的改进意见，也未对后续的预算计划进行修正。由于X 公司的预算评价指标体系中，多数仅针对预算的准确率，评价体系不完善。预算管理办公室人员由于身兼数职，不能及时向业务部门反馈预算的执行情况，导致公司预算管理的全流程管控缺失，实时跟踪度和监督缺乏，监督考核机制不完善，严重限制预算管理组织、协调和控制作用的发挥。

4.4 全面预算管理的支撑体系不足

企业全面预算管理活动的开展，需要有专业人员和相关信息系统的支撑。X 公司全面预算管理的支撑人员以财务部人员为主。这些人虽然财务专业能力较强，但缺乏对业务的了解，无法将业财融合的思维运用到全面预算管理中。部分人员甚至将预算管理理解为简单的数据汇总，缺乏对公司所有资源的统筹能力。X 公司尚未建立全面预算管理信息系统，仍然以月度、季度、年度报表的形式，编制、统计和对比预算数据，数据的差错率较高，数据分析的方法单一，也不能实时对预算数据进行预警和管控。

5 X 公司基于业财融合的全面预算管理优化策略

5.1 健全X 公司全面预算管理体系和组织架构

基于业财融合的视角，健全X 公司全面预算管理体系应从制度、组织架构、职责分工和覆盖范围入手。首先，树立企业全员的全面预算管理意识，调动其参与全面预算管理的积极性，让每一位职工均成为全面预算管理的最小单元，这样才能体现全面预算管理的全面性、匹配适应性和成本效益性。其次，组织架构方面，按照原有的三层架构，配齐相应的人员，尤其是在预算办公室中设置全面预算管理的专职人员，并设置专门的业财融合管理小组，负责审核和优化预算，使组织架构更加合理。各业务部门应结合自身的实际情况，成立全面预算管理小组和执行小组，让熟悉业务又了解财务知识的员工参与到全面预算管理工作中。在预算管理委员会下，设置单独的预算监管组织，避免财务部既当运动员，又当裁判员的情况发生。再次，强化组织架构中的人员分工，财务部门除专门的核算财务岗位外，增加业务财务和战略财务的岗位，减少人员复用，明确职责分工[4]。最后，根据纲领性文件，细化全面预算管理的流程、标准和执行细则，真正做到预算管理的事前、事中管理。X 公司优化后的组织架构如图1所示。

图1 X 公司全面预算管理组织架构优化图

5.2 提高全面预算编制和执行中的业财融合度

X 公司应提高全面预算编制和执行中业务和财务的融合度，将全面预算管理的目标从抽象层面落实到实际操作层面。为提高全面预算编制和执行中的业财融合度，X 公司在预算编制时引入价值链。从业务价值链的角度进行预算项目的划分，使预算编制更贴合业务实际[5]。X 公司基于价值链的全面预算编制的流程如图2 所示。在执行层面，加强预算的跟踪监控和动态管理，业务部门和财务部门需要保持高频次的沟通。如发现预算与实际存在差异，在保持全面预算与公司战略目标一致的前提下，由公司预算管理办公室协同业务部门，在权限范围内，及时调整预算，保证业务活动的正常进行，做好预算的事中管理。

图2 基于价值链的全面预算编制流程

5.3 构建完善的全面预算监督考核机制和评价体系

以业财融合的理念为基础，将全面预算监督考核机制和评价体系与企业的业务考核和评价体系挂钩，重点关注预算编制、执行结果、成本管理和内控措施等方面的内容。特别要注意预算管理考核与薪酬绩效考核的结合，这样才能让企业全员提高全面预算管理的意识，并形成良性的奖惩机制。在预算执行的监督中，要结合业务数据对全面预算执行情况进行动态分析，为下一步的预算管理提出科学、合理的建议，提高预算管理在业务实际情况中的应用效果。对于预算管理的评价，切不可唯预算准确率论，需要从更多细分的维度，制定评价体系，保证评价的全面性。X 公司优化后的评价指标体系如表2 所示。

表2 X 公司优化后的全面预算评价维度

5.4 基于业财融合打造全面预算管理支撑体系

X 公司采用数字化赋能，打造统一数据源的方式，通过办公自动化系统，打通公司生产、经营和管理数据之间的壁垒，加强部门间信息的联动，让全面预算管理嵌入所有业务流程中，真正实现业财融合。在系统中，以业务视角清晰展示财务信息，并通过财务信息为企业经营决策提供依据，进而提升全面预算管理的质量。通过各项信息技术的应用，能最大限度提高全面预算管理的智能化程度，运用各种人工智能算法模型，对企业的生产、经营数据进行全方位的模拟，得到更为精准的预算数据，降低预算与执行数据之间的差异，充分发挥全面预算管理的作用。同时，通过业务人员和财务人员之间的定期轮岗，从业财融合的角度，培养全面预算管理的复合型高素质人才，为全面预算支撑体系奠定较好的人才基础。

6 结语

基于业财融合的角度，通过对X 公司全面预算管理组织架构、管理体系、评价体系、支撑体系以及监督考核机制的优化，X 公司全面预算管理的执行效果和财务管理效率得到有效的提升，达到了预期效果。