经济管理年背景下企业财务管理的现状与对策

贾淑敏 江苏新海连发展集团有限公司

引言

随着市场经济的发展，企业管理体制的改变，所处的环境也在发生着深刻的改变。在这种新的商业环境下，企业既面临着巨大的机遇，又面临着前所未有的管理挑战。为此，企业必须深刻地认识到自己所面临的问题，科学合理地配置资源，重视公司的可持续发展，本文从“经济管理年”的角度，分析了公司的财务管理存在的问题，并提出了相应的对策。

一、企业开展全面预算管理与成本控制的意义

(一)有利于提高企业决策效率与科学性

企业在制定战略发展规划和年度计划目标时，需要精准掌握企业内部的实际运营状况、资产情况、各科室费用支出与盈利亏损等财务管理信息。并通过运用全面预算管理和成本管控这两种强有力的经济管理工具，开展企业内部各类管理活动，在执行过程中及时发现企业业务管理和经济管理中存在的问题，进而建立并完善企业运营发展模式，有利于提高企业决策效率与科学性。同时，对企业实行全面预算管理，能将企业的资源进行科学合理的分配，有效减少企业的成本投入，将成本管控落实到企业的具体运营工作中，进而提高企业成本控制效果。

(二)有利于强化企业管理人员的成本意识

企业开展全面预算管理对成本控制有良好的约束作用，能够在企业内部营造良好的资源节约、成本控制氛围。有效促进企业各个部门及科室在工作中树立控制成本意识。此外，确保成本管理理念深化落实到各科室、各岗位中，还能够减轻财务部门的工作压力，提高财务管理水平与质量。因此，经济管理年持续开展的背景下落实全面预算管理与成本控制，企业还应该不断健全各项规章制度，完善管理标准及业务流程。这样不仅能够提高企业管理效能，还能够规范全体职工的工作行为与工作态度，进一步强化其成本意识，提高企业资金有效利用率。

(三)有利于考核工作的顺利开展

开展全面预算管理与成本控制，能够推进企业制定科学合理的绩效考核体系。这主要是由于全面预算管理工作十分注重事前管理与事后评价，开展全面预算管理和成本控制则能够对财务工作的各项信息进行掌握。这就为财务绩效考核提供充足的数据参考，保障绩效考核工作的顺利开展以及考核结果的公共性、真实性。此外，企业绩效考核工作的顺利开展，也能够提高全面预算管理及成本控制效果，对于企业高质量发展具有积极意义。

二、企业开展全面预算管理与成本控制应遵循的原则

第一，基于经济管理年背景，企业开展有效的全面预算管理，加强成本控制，必须从企业实际情况、阶段性发展目标着手，最大限度上避免实际工作存在盲目性、滞后性。此外，企业还应该将预算管理与成本控制工作与具体业务内容进行有机结合，根据实际情况合理优化全面预算管理工作，并调整企业成本控制方向，在兼顾企业运营阶段性目标及员工根本利益的基础上开展全面预算管理与成本控制工作。

第二，企业还应该跟紧医改发展的步伐，创新管理理念和管理方式，减少不必要的资金浪费，增强资金使用的稳定性和合理性，这对于全面预算管理和成本控制工作的顺利开展具有积极意义。此外，企业在开展全面预算管理工作时，还应该确认好成本投入的必要性以及可能产生的盈利亏损，在加强成本控制的同时，协调好投入与产出之间的关系。

第三，企业还应该注重对设施设备、耗材、产品使用等各方面的管理工作，在减少不必要的项目支出费用基础上，重点关注企业运营与成本控制效果，并依据实际情况制定完善的工作指标，进而提升企业全面预算管理与成本控制效果。

三、项目管理在经济管理年活动中的实践应用

对照项目管理过程要求，企业经济管理年活动开展的过程，也是按照活动时间要求实施项目全生命周期管理的过程，相应地经历了项目管理的5 个阶段。

(一)启动阶段

从上到下层层传达部署，统一思想认识。企业及时传达上级会议精神，贯彻落实会议要求，并通过会议做出决议，提出明确要求：结合企业实际，明确职责任务，细化责任分工，制定企业实施方案，进行问题查摆和整改，抓好贯彻落实，明确时间节点，完成建立和完善经济管理制度体系和工作机制，强化运营管理和内部控制机制。随后按照活动开展要求及工作部署，企业召开“经济管理年”活动启动会，组织学习国家相关规定和要求，吃透政策精神，确保正确方向，财务部门全面解读和布置企业活动实施方案内容及安排，确保落实不走样。

(二)规划阶段

1.成立组织，加强领导。按照企业办公会决议的要求，企业立即成立领导小组，领导小组下设办公室，办公室设在财务部，具体负责组织协调企业经济管理年活动有关工作，办公室主任由总会计师兼任，办公室副主任由规划财务部主任兼任，办公室成员由企业职能部门主任组成，负责活动具体实施工作。2.结合实际，制定方案。企业根据国家统一安排，结合单位实际情况，制定并印发了《企业经济管理年活动实施方案》，方案进一步明确了活动意义及目标、活动主题及原则、职责任务、活动内容和责任分工、实施步骤、活动要求，为活动开展制定了规则，提供了基本遵循。

(三)执行阶段

1.全面对标，摸清问题

汇总近5 年外部检查和审计报告，对经济管理中存在的问题短板弱项进行地毯式排查，梳理问题和风险点，覆盖采购管理、预算执行、物资管理、资金管理、耗材管理、价格管理、行为规范、服务效率等方面。

2.层层梳理，根因分析

问题短板弱项的存在，原因是多方面的，企业从内部管理角度开展根因分析，主要是几方面原因。第一，职工专业素养不够。部分职能部门和岗位对工作学习不足、思考不够，缺乏主动性和专业水平，法规意识、风险意识、成本效益意识不足，政策掌握落实不到位，工作效率不高。第二，部门工作协同性不够。每项运营业务都会贯穿多部门、多岗位。在现有的组织架构下，大家“铁路警察，各管一段”，管理盲点和管理重叠并存，工作成效不够。第三，制度执行刚性不强。部分制度在设计的时候不够闭环，没有随政策和业务发展要求及时更新，再加上部分岗位对制度理解不到位，工作存在违规风险。第四，工作的精细化程度不够。企业业务的复杂性和多年来形成的粗放式管理习惯，使得部分领域“管理原生态”现象仍然存在，不符合企业转型发展要求。

3.多措并举，提质增效

(1)加强学习，提高能力。每两周举办一期职业化培训班，要求骨干登台授课、按要求完成线上考试；定期举办企业大讲堂，邀请国内外专家做系统管理知识分享；并制定改进任务清单。(2)重构制度，规则先行。将价格管理职能由财务部划转至职责部门，理顺关系，实现价格管理联动；按照“制度流程化、流程表单化、表单责任化”的原则，细化制度颗粒度，修订制度，提高工作的规范性、科学性和可行性。(3)战略导向，部门联动。制定战略事项和战略指标，由领导认领任务，组织相关部门共同讨论、形成行动方案。由职能部门将综合目标分解到核算单元，定期考核，形成目标明确、方案协同、同频共振的干事风气。(4)信息助力，提高效能。按照“业务流程化、过程可视化、活动关联化、数据智能化”的原则，将内部控制、决策支持理念融入信息化建设，从源头上、在过程中降低业务风险。建设临床试验管理系统，实现项目开展、经费管理无缝对接；建设智能管理系统，实现处方前置审核，有效拦截问题事项，事后处方点评，规范合理作业；建立实时对账平台，实现四方对账，防控资金风险；动态展示企业运营关键指标，为领导提供“一站式”决策支持。(5)深化预算，绩效导向。遵循“OMC”(目标—量化—协同)管理思维，依据“花钱先说方案，行动先说目标”的原则，按照“目标—指标—目标值—行动方案—预算”五大步骤，科学编制预算，促进战略落地，提高资金使用效率。(6)绩效改革，提质增效。调整核算指标，突出专科特色，加大可控成本考核力度，发挥指挥棒作用，引导一线优化结构、降本控费。(7)加强运营管理。成立了运营管理委员会，明确负责运营管理的部门并充实人员力量，作为省企业运营管理建设示范带动试点企业，切实采取有效措施，进一步完善运营管理制度，组织举办全省经济管理培训班进行交流，率先完成企业运营管理体系建设。(8)强化运营助理培养，加强运营助理队伍建设。通过自愿报名形式，对近20 名收费人员进行为期4 个月的培训，制订培养计划，从业务到财务管理知识，从理论到实践，设置培养课程，指定培训项目责任人，做好运营助理人员储备，为后续开展科室运营分析打好基础，将运营助理培养成为业务和职能管理部门的“枢纽带”，辅助协同业务科室加强科室内部运营管理工作。(9)开展DIP 成本核算，促进企业精益运营管理。通过梳理病种成本，清楚了解成本结构组成，分析成本可优化的途径和措施，推动科室主动控制费用，促进企业高质量发展。

(四)监控阶段

1.指导活动开展。财务部派人到各部门指导工作开展，及时解答在活动开展过程中碰到的问题。2.执行例会制度。定期召开工作例会，各责任部门主任参加，汇报各部门活动进展情况，探讨工作中存在的问题，分享活动成功的经验。3.建立问题整改台账。各责任部门认真填写，内容包括存在的问题、整改责任人、整改采取的措施、未完成整改的原因、下一步整改计划等。4.执行定期报告制度。各责任部门认真总结，及时上报《部门开展经济管理年活动总结报告》《运营管理建设工作总结报告》《业务融合典型案例》。

(五)收尾阶段

1.开展活动成效自评。紧紧围绕《“公立医疗机构经济管理年”活动实施方案》和《“公立医疗机构经济管理年”活动评价方案》要求，对照自评表，认真开展活动自我评价工作。2.征集活动管理案例。征集经济管理年活动案例，企业报送案例进行参选；在持续深化经济管理年活动中，征集业财融合案例，企业积极组织，各部门踊跃参加，用于总结经验。3.活动文档整理入档。把企业从启动到结束期间所有文件资料进行整理，包括内部文件和外部文件、工作总结和评价报告、案例资料和媒体报道等分门别类地装订成册，作为企业经济管理资料存入档案进行保存，供以后企业开展类似活动有据可查，有经可取。

四、优化全面预算管理与成本控制的措施

(一)加强企业财务管理信息化建设

第一，企业应该对当前财务人员的工作行为、工作质量、工作效率等进行综合能力评定，及时找出其中存在的问题，并组织开展专业培训活动。培训内部应该包含预算管理及成本控制知识及具体操作流程、信息化技术实践技能学习等。同时，企业还应该在单位内部加强《政府会计制度》的宣传与推广力度，更新财务人员的预算管理及成本控制理念，进而确保财务管理人员能够在遵循工作标准的基础上充分发挥自身的专业优势与管理才能。第二，企业还应该对内部互联网络及信息化平台进行建设与完善，构建业财一体化管理系统。通过该系统将企业运营业务、预算管理、成本核算与控制、财务收费管理等工作进行集约化管理。这样就能够保障财务管理制度、预算编制、绩效考核制度、内控管理制度深化落实到企业各项工作中，提高企业资源合理利用性。

(二)开展绩效管理

要想深化落实全面预算管理和成本控制工作，并提高财务管理效果，企业将绩效管理与财务管理进行有机融合。这样就能够通过科学化的人力资源管理方式规范各科室、各岗位的资金使用行为和工作态度，最大限度减少不必要资金浪费，进而实现企业成本控制目标。此外，人力资源管理是企业管理工作的重要组成部分，将其与财务管理进行融合，还能够提高企业服务水平和工作质量，提升企业市场竞争实力。

(三)明确成本控制目标

首先，企业应该结合实际资产情况、阶段性发展目标制定合理的成本控制目标，进而有效约束和管理各科室的资源使用行为，增加企业经济效益；其次，企业还应该深入分析和理解成本控制工作的内涵与目的，树牢“过紧日子”的思想，降低企业运营发展成。同时，企业还应该提高资源合理配置和有效利用率，从根本上避免资金浪费、资源闲置等问题发生，进而增强企业成本控制效果。

五、结语

综上所述，在经济管理年背景下，企业要想实现高质量可持续发展，就必须加强全面预算与成本控制。只有这样才能够提高资源有效利用率，增加企业运营经济收益。对此，企业应该深化认识开展全面预算与成本控制工作的必要性，并严格遵循相关原则创新预算管理及成本控制模式，提高预算管理水平，继而实现成本控制目标。此外，还应该加大内部管理力度，提高财务管理工作抵御和化解财务风险的能力，进而推动企业持续发展。