新时期海外工程项目管理面临的挑战与对策

赖海欧 北京城建集团有限责任公司

引言

随着世界经济一体化发展，我国海外项目发展愈发迅速，但发展机遇往往与困境并存，海外项目建设过程中受诸多因素影响，其中项目管理水平是影响项目开展质量的核心要素，尤其是大型项目、采购以及技术创新等方面均有不足之处。建议企业管理者统筹全局，全面分析现阶段海外工程项目管理面临的挑战，以解决现阶段存在的问题为首要任务，立足企业发展实际，结合项目特点以及管理需求，构建完善的项目管理体系，促使项目管理朝着精细化方向发展，提高整体管理水平，增强核心竞争力，实现长久发展目标。

一、新时期海外工程项目管理面临的困境

(一)相关管理制度亟待健全

在海外工程项目管理制度建设过程中受不同国家建设要求、施工人员沟通效率等因素影响，未能构建完善的相关管理制度，导致各项工作开展陷入无序局面，无法保障工程项目管理质量以及规范性，给工程建设埋下了管理方面的隐患[1]。有的企业在构建管理制度过程中存在盲目照搬现象，未能考虑企业以及项目发展特点，加之制度未能依据项目开展情况进行更新完善，导致制度存在不适用性弊端，未能起到引导以及规范作用。

(二)项目施工监管难度较大

在海外工程项目开展过程中，因海外国家对工程施工要求和检验标准与国内不一致，项目管理人员需要对项目质量、进度、人员以及成本等进行管理，从而使其符合我国项目施工监管标准。但在实际监管工作落实过程中存在组织架构设置不合理、职责权限分配不合理等现象，施工监管工作多由项目管理人员负责，给营私舞弊行为的发生营造了契机，影响了监管工作高质量落实，给项目管理工作开展造成了阻碍。

(三)风险防控机制不够完善

相较于国内工程项目，海外工程项目具有较大风险，因涉及长途运输、海关检查等诸多环节，稍有遗漏则会造成项目开展受阻，工期延误，增加建设成本，损害企业资金效益[2]。与此同时，各企业在开展海外项目的过程中无不存在政治风险、商务风险以及文化冲突等，增加了项目管理难度[3]。另外，受原材料采购困难或涨价、资金紧张、人员流动性大等因素影响，增加了海外项目落地难度，风险系数越发提高。造成这一现象的原因是企业管理者以及项目管理者缺乏风险管理意识，未能将其放在战略高度进行防范。此外，因风险识别以及防控均依赖相关人员人为落实，未能引进先进管理技术，导致风险评估缺乏准确性，相关信息的搜集缺乏及时性，影响了风险问题的有效解决。

(四)成本管理体系不够健全

现阶段，诸多企业在海外工程项目管理过程中普遍存在成本管理体系不健全的现象，导致成本管理各项工作开展无章可依。主要表现在以下几个方面：第一，因相关编制数据来源固定，加之项目前期掌握的信息不够充足，未能依据项目特点全面考虑项目开展所需资源，导致前期编制不够合理。此外，各企业采用传统的方法编制成本预算，存在方法单一弊端，以自身经验、能力以及所掌握的资料进行决策，导致编制缺乏合理性，存在漏洞。第二，因管理组织结构未能优化，为了填补岗位空缺，往往通过项目团队内部协调人员，出现兼岗现象，导致现有的组织结构无法应对高风险以及高标准的海外工程项目，造成成本管理力度不足。另外，成本管理过程中未能合理划分权责，项目成本缺乏成本管理意识，在成本管理过程中存在被动局面，缺乏全员性原则，未能将权、责、利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系，无法及时发现成本管理工作中潜在的问题并进行消除。

(五)跨文化管理力度有待加大

在海外工程项目建设过程中，因员工来自不同国家，缺乏共同的文化基础，导致其价值观念、思维方式不同，而文化差异的存在使得管理者无法准确解释从另一种文化传递来的信息，难以理解对方的意图，无法有效提高沟通效率，继而增加了跨文化交流难度与风险，产生文化冲突，导致海外工程项目经营失败。当前阶段，海外工程项目管理过程中文化冲突主要表现在国内外派人员与异国环境之间的矛盾、当地聘用人员与企业原有员工之间的矛盾、项目组织沟通上的矛盾以及项目领导方式上的矛盾。

(六)管理团队专业人才匮乏

海外工程项目规模越大，其复杂性也越大，对项目管理能力要求也更高，对项目各专业人员素质要求也较高，需要其掌握签订、税收、交通等方面的相关规定，了解项目所在国家风俗等。现阶段，诸多企业在拓展海外市场的过程中，往往已配备了综合素质较好的管理人员，但往往因经历项目不同，经验能力不同，其自身所拥有的理论知识以及实践技能尚无法完全满足海外项目管理需求，加之企业未能重视后期培训，导致相关人员获取新知识的渠道缺乏，不利于促进自身管理水平提高。

二、新时期海外工程项目管理优化的对策

(一)健全相关管理制度

企业管理者需强化思想建设，提高海外工程项目管理重视程度，加大各资源投入力度，为管理工作的开展奠定基础。与此同时，企业管理者需立足自身发展实际，结合海外工程项目管理过程中常见的问题，及海外项目所在国家相关施工管理标准要求，逐步完善项目管理制度[4]。以项目管理制度为基础，实现项目统筹规划以及组织等，在项目开展的过程中，各参与人员需严格依据相关管理制度工作，约束自身行为，采用动态化的管理模式，借助项目管理数据库，实现项目的动态化管理，依据项目管理实际情况，对现行管理制度进行不断优化，确保制度内容具有合理性以及可操作性，能够涵盖施工项目建设的各个环节，充分保障施工项目管理规范。

(二)加大施工监管力度

海外项目管理人员需要重视施工监督管理，并成立专门的监管小组，配置复合型管理人才，确保其具备丰富的理论知识以及实践技能，能够及时发现项目管理过程中存在的问题并给予指导意见。与此同时，监督管理人员需要结合工程施工实际情况，聘请当地具有项目管理经验的专业人士作为自身项目管队伍组成人员，并对该队伍人员进行专业化、系统化培训，例如网络教学、线下案例教学、外出学习等方式，不断拓宽相关人员获取知识以及技能的渠道，提高自身综合水平，为项目监管工作的落实奠定基础，助力项目管理水平的提高。值得注意的是，监管工作的落实需要涵盖项目管理各个环节，实现全过程动态监控，包含人员、成本、资金收支情况等内容，实现全方位监督，保障项目监管质量。

(三)完善风险管理体系

第一，强化风险管理思想建设。一方面，管理者需审核认识到海外工程项目风险是客观存在的，甚至呈现出比国内项目更高的风险性，需加大管理力度，实现针对性管理[5]。与此同时，需改变自上而下的推动模式，将风险管控体系提升到关乎企业生存发展的高度上，从上层推动各项工作的开展。另一方面，需建立多层级、立体防御的风险管控组织结构，设立风险决策层、职能部门管控层以及项目风险执行层三个层级的立体防御体系，优化该组织结构人力资源配置，助力风险管理工作有序开展。第二，风险管理系统升级。合理引进先进信息技术，如大数据、云计算等，实现风险识别以及防范的智能化、自动化管理。需在分析风险变化的基础上，关注内部以及外部环境变化，建立风险预警机制，一旦发现经营不力的风险因素存在，需搭建风险模型，预测风险走向以及危害程度，及时制定风险防范策略。此外，可构建应对措施数据库，及时上传海外项目建设过程中各类风险相关信息，实现信息的更新以及完善，供相关人员及时查阅以及使用。第三，需构建内外畅通的风险汇报、信息传递以及反馈渠道，保障沟通及时高效，促进各部门无障碍沟通，保障风险防范效果理想。

(四)健全成本管理体系

第一，以座谈会或者专题讲座的方式，加大海外工程项目成本管理宣传力度，强化全员成本管理意识，使其从被动管理转为主动参与，发挥自身价值。第二，需充分做好市场调研工作，全面收集相关信息，为成本目标的制定提供依据。与此同时，设计阶段的成本管理尤为重要，管理者需依据国内项目设计要求，严格遵循设计标准，完善设计控制程序，确保在规定的时间内完成设计工作，保障设计质量，以免反复修改增加成本。第三，以海外项目成本管理目标为切入点，对其完成情况进行考核的基础上，对项目管理人进行考核，考核指标包含但不限于项目应收账款、实际执行费用等，对达到目标或是超额完成的，需给予表扬以及奖励，激发其成本管理责任意识；反之，对出现亏损的，需要给予一定惩处，起到警示作用。为了保障考核工作的顺利落实以及考核结果的准确性，需落实不相容岗位分离制度，确保各岗位职责明确，将成本控制责任压实到个人，促使员工之间形成合作、监督以及制衡的工作机制，保障项目成本管理质量。

(五)加大跨文化管理力度

第一，需学习当地文化，增强跨文化意识以及沟通技巧。相关人员需要不断积累以及学习，充分认识到当地文化的复杂性，尊重其生活方式。与此同时，需消除自我参照准则，避免错误归因以及评价，客观看待异国文化的。此外，相关人员需对海外项目所在国家价值观、宗教、法律以及语言等进行全方面调查，分析与我国文化的差异，分析该种差异对项目建设团队的影响，针对性解决或消除。第二，管理者需要重视员工价值观念的整合，形成协同合作的团队精神。同时，也要重视制度文化的整合，规避文化冲突之处，完善项目经营的规章制度，明确对各项工作的要求，规范员工行为。此外，需要重视物质文化的整合，强化员工对项目的认同感以及归属感。第三，需选择内部培训或外部培训的方式，对海外项目管理人员进行跨文化培训，提高其在海外经营中的跨文化理解能力与文化适应能力。

(六)健全人才培养体系

为了实现目的性培养，需做好以下几个方面的工作：第一，评估相关人员培训需求。对有成果但未达到目标的工作进行评估，明确其工作方式是否恰当，人员知识水平以及技能是否满足岗位工作需求等。第二，确定培训目标。制定合理的培训目标，将其作为培训效果评价的标准。第三，选择有效的培训方法。采用理论学习以及经验培训相结合的方式，派往企业海外项目进行实践培训。第四，培训效果评价。需要对培训效果进行评价，总结经验教训，为后续的培训计划调整提供依据。对此，管理者需在明确员工培训需求的情况下，选择线上、线下等培训渠道，如座谈会、线上知识库等，让员工获取相关知识以及技能，从而向复合型人才发展，夯实组织结构，为海外项目工程管理工作的开展注入活力。此外，在评价培训结果时，需完善考核制度以及奖惩制度，将其高度结合，激发相关人员自主学习意识，对考核成绩优异者给予奖励，激发其学习热情，反之给予惩处，起到约束作用，以此形成闭环管理，不断提高相关人员综合素养。

三、展望

立足我国发展实际，随着我国经济的发展以及科技的进步，未来的海外项目管理领域将会呈现以下几个特征：一是项目集成化发展。这一趋势包含了两个方面，一方面是以工程数据库以及管理数据库为基础，完成设计、采购、施工业务流程的集成；另一方面是以工程数据库以及管理数据库为基础，围绕进度、费用、资源的集成，简言之，项目管理集成化将成为海外项目管理的主要趋势，也是提高承包企业核心竞争力的重要举措。二是管理数字化、国际化、专业化发展，数字化时代的到来，信息技术的广泛应用，将会促进管理的全面数字化。与此同时，随着经济的不断发展，各企业实力水平的提高，大型复杂海外项目将会越来越多，未来几年来，我国各地区考取项目管理类专业证书的人员会不断增加，加之高校的不断重视，将会培养出更多的具备管理实践以及深厚理论的综合性项目管理人才，促进海外工程项目管理专业化。随着“一带一路”倡议以及“走出去”战略的落地，我国将会有更多的人才投入到海外项目管理中去，对提升我国项目管理国家化水平大有裨益。与此同时，也会不断扩大我国海外工程实践项目管理理论的国际影响力。三是合作管理。传统项目管理模式中，业主与承办商之间往往是敌对的，导致管理效率的降低以及成本的增加。后期两者为了实现自身经营目的，将会选择协作的工程管理模式，抛弃传统合同之间的对立关系，为了实现“双赢”局面而努力。除此之外，随着社会的进步以及发展，越来越多的学者将会更加注重建设工程管理新概念以及方法的研究与创新，加之人们对可持续发展认识越来越强，海外工程项目管理也逐渐朝向可持续发展转变，更加注重社会效益以及经济效益，以望在保护自然环境的基础上，实现各项资源以及能源的可持续管理。

四、结语

项目管理作为建筑施工管理的核心内容，是保障项目施工质量以及周期的主要手段。较之国内项目，海外工程项目管理难度更大，务必对项目管理中存在的问题进行深入分析，然后立足自身发展实际，提出合理性、可操作性改进策略，如完善相关管理制度、加大项目建设监督力度、落实成本管理、强化风险管理力度、消除跨文化冲突以及培养高素质人才等，全面推进项目管理工作开展，提高海外工程项目管理水平，增强核心竞争力。