员工建言的管理逻辑

欧阳秀子

摘要：员工建言对企业经营管理的作用与价值不容忽视。但长期以来，企业对员工建言行为的管理被严重边缘化，从严格意义上来说，企业对员工建言的管理尚未破题。通过对员工建言行为决策的复杂性，以及管理者对员工建言“评估-归因-动机性认知-应对处理”全过程考量行为的深入分析，同时澄清对促进型建言和抑制型建言的模糊认识，进一步厘清企业对员工建言进行管理的困难和挑战。在此基础上，初步构建一个包含“总体研判-制度安排-价值创造-考核激励”的企业员工管理的多层结构分析框架。

关键词：员工建言；管理沟通；人力资源；决策

一、引言

在企业管理的场景中，各式各样的员工建言几乎是明天都在发生的故事。无论何种行业、何种规模、何种所有权结构的企业，一般都会认可员工建言对企业良性运转的重要性。当员工愿意向管理者提出他们的建议，分享他们的想法，哪怕是批评和抱怨，对企业而言都是减少错误、提升绩效、增加创新的宝贵机会。尤其在当下的VUCA时代，能否真正做到以客户为中心，及时顺应市场变化趋势，直接决定企业的核心竞争力和可持续发展能力。员工对企业经营管理活动的积极主动参与变得更加重要，员工建言的价值进一步凸显。但令人感到困惑的是，长期以来，企业对员工建言行为的主动管理要么根本无从谈起，要么被严重地边缘化。这种巨大反差提醒我们，企业对员工建言行为的管理认知仍然比较肤浅。员工建言行为受到诸多因素不同程度的影响，包括宏观层面的国家、民族文化，中观层面的企业、部门、团队氛围，微观层面的管理者与员工的关系等（Kwon and Park，2016）。有关员工建言的研究跨越经济学、管理学、社会学、心理学等多个学科，涉及人力资源管理、组织行为、领导力、劳资关系、决策、博弈论等多个专业领域。关于员工建言的管理，管理者实际上有一堆疑问：为什么有的员工仗义执言，有的员工保持沉默？为什么同样一个员工有时建言踊跃，有时又表现得事不关己？管理者对员工建言给予支持和予以拒绝的依据何在？企业真的需要对五花八门的员工建言进行管理吗？如果确实需要，合适的管理边界又在哪里呢？到目前为止，在企业管理实践中，对这些问题还没有形成清晰的解答和相对统一的认知，更谈不上形成一定的管理体系。从这个意义上来说，企业对员工建言的管理尚未真正破题。

二、文献综述

区分不同的研究视角，有关员工建言的研究大体分为三类。

（一）基于管理者的视角

此类研究一般聚焦于领导风格对员工建言行为的作用和影响。不同类型的领导风格被众多研究者作了高度细分，包括道德型、授权型、变革型、权威型、真实型、差序型、家长型、悖论型、服务型、魅力型、包容型、自恋型、情感型、共享型、谦卑型、伦理型等等。比如，张兰霞和孙琪恒（2020）的研究表明，专权领导对员工建言行为具有显著的负向影响，而尚严领导的影响则是正向的；权力感知在双元威权领导与员工建言行为的关系中起中介作用，人际敏感特质正向调节权力感知与员工建言行为之间的关系，并同时调节权力感知的中介作用。辛杰等（2021）运用社会认知理论的研究表明，谦卑型领导正向影响员工建言行为，员工自我效能感在其中起部分中介作用，领导-成员交换起调节作用。欧阳晨慧等（2022）从解决员工建言可能引发的矛盾和紧张问题出发，构建了一个跨层次作用模型，探讨结合了变革型和交易型两种领导风格的双元领导对员工建言行为的具体作用机制。也有一些研究主要关注领导行为对员工建言的影响。颜爱民和郝迎春（2020）基于社会交换理论，探讨了上级发展性反馈对员工建言影响的机制和边界条件，研究表明，上级发展性反馈与员工建言正相关，建设性责任在其中起中介作用，员工亲社会动机具有调节作用。Curcuruto and Griffin（2023）对化工行业跨国公司的研究表明，员工促进性建言和抑制性建言只受领导授权方式的影响，而员工规范性（proscriptive）建言同时受领导授权和监控方式的影响。

（二）基于员工的视角

此类研究关注的内容相对分散，部分原因可能在于员工建言行为影响因素的多样性。周琰喆和李原（2020）的研究发现，大五人格因素中，开放性和宜人性存在较大争议，尽责性和外倾性正向预测建言行为，神经质负向预测建言行为；非大五人格特质中，主动性人格、追求与回避取向、核心自我评价等正向预测建言行为，权力距离倾向、羞怯等负向预测建言行为。人格特质对建言行为的影响主要通过动机、人际关系、情绪机制起作用。Kwon and Farndale（2020）通过识别构成组织中建言规范的一些核心变量，建立了一个员工建言的多层概念框架，分析了与不同建言渠道相关联的组织规范对员工建言安全感和有效性的影响。李怡然和彭贺（2021）的研究发现，建言者在向上级提出建议时，会综合衡量自身、被建言者、建言内容、沟通方式、建言环境五个维度，进而采取适当的建言策略；建言策略通过化解情感阻力和增进建言价值认知这两个路径影响建言采纳。关涛等（2021）构建了“野心家思维取向-印象管理动机-建言行为”的理论模型，研究发现，野心家取向会引发自我监控和组织政治知觉等思维意识，野心家思维意识知觉会促使员工产生逢迎与自我推销等印象管理动机，并最终导致员工建言。王尧等（2022）探索了员工在逆境中持续建言的形成机制和作用效果，并以成就目标理论为基础，分析了相关目标定向促进或抑制员工建言韧性的路径和条件。Parke and Ekkirala（2022）分析了员工建言过程中的战略性沉默行为，认为战略性沉默可以使员工建言更能得到管理者的肯定和积极回应，并提升管理者对员工绩效的正面評估。

（三）基于管理者与员工的双边视角

此类研究的数量相对偏少，在一定程度上映射出员工建言行为中管理者与员工博弈、互动过程的复杂性和分析难度。李树文等（2020）检验了领导与下属权力距离一致性对员工建言的影响路径与边界，研究表明，内部人身份认知在其中起中介作用；领导与下属性别相同更能强化权力距离一致对员工建言的影响，领导与下属性别不同更能强化权力距离一致对下属内部人身份认知的影响。贾明媚等（2020）的研究表明，员工信任以及员工信任和被信任感的交互均正向调节领导与员工建言的关系；双向信任均高时，领导对员工建言的促进作用最强；双向信任不均衡时，在低信任、高被信任的情景下，领导对员工建言的促进作用更强。Park and Kim（2021）根据情感事件理论，通过一个有调节的中介模型研究证明，工作流程在授权与员工建言的关系中起中介作用，管理者的情绪表达同时起调节作用。Burris and Kimmons（2022）的研究证明，相比单纯的促进型或抑制型建言，管理者对同时包含促进型和抑制型的混合型建言的接受度更低，管理者的调节焦点在其中起到重要的中介作用。

总的来看，现有的有关员工建言行为的研究较为偏重管理者或员工的个体层面，各类研究之间彼此分割，缺乏整合。至于上升到企业层面，对员工建言相关管理问题更是缺乏深入讨论和系统性的分析刻画。面对新经济技术条件下企业日益增长的对员工建言管理的现实需求，这方面的理论供给明显不足。

三、员工建言行为决策

在组织行为研究文献中，员工建言通常被定义为员工自发的关于工作中的问题与管理者的沟通，沟通内容包括想法、建议、关注、意见等，主要目的还是希望帮助团队或组织实现工作目标、提升绩效（Morrison，2014）。而在劳资关系和人力资源管理的研究文献中，对这种主要强调员工建言亲社会性的观点提出批评，认为员工建言行为更多是为了表达对工作中的不满和出于维护自身利益的考虑，应该涵盖员工关注、希望影响、帮助组织解决问题、改进运营、提高绩效等方方面面的内容（Barry and Wilkinson，2022；Nechanska et al，2020）。从企业中的实际情形来看，员工建言的动机的确是复杂多变的，往往同时掺杂为自己、为他人、为团队、为部门、为企业等多重考虑。员工对自己的建言行为有一系列的担心：建言内容的真实意思可能被曲解，建言动机被误解成出于自己的私利，自己可能被管理者视作麻烦制造者，建言能否得到重视或在多大程度上能被接受，建言是否会对自己造成潜在的不利影响等等。对自己的建言行为可能需要承担的潜在风险，多数员工往往要反复掂量、权衡，因此在面临是否要作出建言行为的决策时，显得小心谨慎、畏手畏脚。即便员工好不容易下定决心建言，又马上再次面临更加麻烦的多重决策问题，包括建言的具体内容、具体对象、提出建言的方式、场合、时机等等。显然，对员工个体而言，建言行为决策绝对不是一件简单和轻松的事情，建言过程和内容充满变数。

事实上，人们的一般决策过程常常同时包含理性分析和直觉判断，并且两者相互纠缠、影响。如果将员工建言决策看作一个连续的谱系，纯粹的理性分析和单纯的直觉判断只是属于处于这个谱系两端的极端情形。当建言决策面临时间紧急、具体事项尚不明朗、影响因素复杂多变的情形时，反复的分析和多方面的考虑反而是低效甚至无效的，根据常识或过去类似经验做出的建言决策或许更有效。而且符合逻辑推理很多时候并非员工建言决策的主要目标，员工建言决策通常是根据个人认知结合所处环境状况做出其认为合理的判断和选择。按照Akinci和Sadler（2012）的说法，决策人一般将认知能力作为稀缺资源，将直觉判断作为成本较低的决策方式，遇到一般问题时首先使用直觉判断，只有在必要时才使用理性分析；理性分析和直觉判断是平行作业的，当两种方法产生的意见存在不一致时，可能会导致决策人的思想矛盾，形成竞争关系，但也可能被决策人进行整合，形成互补关系。因此，员工建言决策在很大程度上可以看作是员工与建言所对应的目标、任务、所处环境互动的结果，过程中员工或主动或被动地接收各方面信息，并同时进行信息识别、选择、加工，从而形成一个持续演化的学习路径（Adinolfi，2021），并最终形成是否建言以及如何建言的决策。

站在企业的角度，员工建言行为模式与官僚式的企业层级管理模式严重不相容，由这种内生的决策特质所导致的复杂性和易变性正是员工建言行为难于管理的根源。

四、管理者对员工建言的考量

对员工建言应对态度和方法的明显差异不仅存在于不同管理者之间，也同时存在于同一个管理者对不同员工建言的处理结果之间。为什么会存在这样的差异？管理者究竟如何考量的员工建言行为？Pfrombeck et al.（2022）为此建立了一个“评估-归因-应对”的分析框架：当管理者收到员工建言并且也认为与自己的工作职责相关时，会首先评估该建言对于自己是机会还是威胁，紧接着会判断员工建言的动机，然后才会作出自己认为适当的反应和处理。应该说，在很多情形下，员工建言对管理者而言是改进管理，提升团队和组织绩效的好机会。无论是出于关心员工自己的职责履行、职业发展、谋求问题的解决，还是出于关心他人或组织发展，员工建言一般都能不同程度地触及企业经营管理中的一些短板、问题和矛盾，如果能得到及时有效解决，对企业经营管理的提升作用是非常直接的。而这些本身就是管理者的重要任务和工作职责。问题在于，员工建言的这种促进作用的有效发挥客观上存在一些约束条件，这些约束条件很大程度上和接受建言的管理者密切相关。首先，管理者要看的就是，建言涉及的问题是否在自己的职责范围内。不难想象，如果一项建言的内容超出了接受建言的管理者的管辖范围，管理者大概率不会认为该建言与自己有直接关系，通常不会作进一步的处理。其次，如果员工建言的内容虽然属于管理者的职责范围，但处理和解决相关问题需要投入的资源又超出了管理者的能力范围，需要管理者付出大量的时间、精力去协调和争取，并且结果还有很大的不确定性，这样的建言也很难被管理者采纳。再有，出于职业敏感性，管理者通常会对员工建言的动机进行判断，即员工的建言行为主要是出于“公心”还是“私心”。相关的实证研究表明，管理者对员工建言动机的归因分析存在不小的差异，但相比亲社会性的建言，如果员工建言被管理者认为主要是从员工自身利益考虑，则建言被采纳的可能性和程度明显降低（Choi and Moon，2017）。

同时，为了更加准确、完整地刻画管理者对员工建言的考量过程，有必要对Pfrombeck等人的分析框架作一个重要补充：管理者在评估和归因的基础上，实际上会形成自己的动机性认知，正是这种动机性认知最终决定了管理者对员工建言采取的具体反应和处理方式，并造成不同管理者对员工建言以及同一管理者对不同員工建言的态度和处理方式的差异。客观地说，接受和处理员工的建言并不是管理者的核心工作任务和内容。如果是上级领导的工作部署、指示、要求，管理者往往全面搜集各方面信息，进行系统性的分析研判，尽量形成精确结论和考虑完整的工作计划、举措。而对于作为下属的员工的建言，抛开员工参差不齐的建言质量不谈，让管理者花费大量的时间、精力，对每一位员工的建言进行全面、细致地分析，本身就不现实。管理者对员工建言的分析判断主要还是受“直接动机性认知”（Sparkman et al，2022）的驱动。收到建言的管理者通常会根据自身的价值观、道德准则、情感偏好、职业经验，以及对于建言员工平时工作情况、能力素质、性格特点等方面的了解，相对快速地作出应对和处理。

正是不同管理者以及同一个管理者在不同情景下千差万别的“直接动机性认知”，使得管理者对建言的应对和处理也充满变数，常常让员工感到无所适从，很难形成一致性预期，从而进一步加剧了企业对员工建言的管理难度。

五、建议还是批评

员工建言一度被人为地进行了促进型和抑制型的简单两分，并且认为促进型建言一般面向未来，目的是有利于企业发展，因而被接受的程度更高；抑制型建言一般与管理者职责履行不到位相联系，容易引发负面情绪或形成不稳定因素，因而被接受的程度较低（Liang et al.，2012）。但近年来的研究证明，员工建言往往并不是单纯的促进型或抑制型，而是两者的混合体；促进型建言和抑制型建言的被接受程度也并非是简单的线性关系（Sessions et al，2020）。管理者收到員工建言后会立即对建言所包含的信息进行认知性处理。有关认知心理学的研究表明，信息一致性有助于信息接收者利用过去的经验、已经掌握的知识进行娴熟处理，并进一步有助于信息接收者对所接受信息的正面评估（Kim et al，2009）。按照这样的逻辑推理，员工建言内容的清晰表述和单纯性有利于接收建言的管理者建立对应的调节焦点，并更容易给予员工正面回应；如果员工建言在促进型和抑制型之间来回切换或者含糊不清，信息的不一致性使得管理者的信息处理难度明显加大，也就很难得到管理者的积极正面回应。这一点与企业日常经营管理中的经验观察的结果大体吻合。必须强调的是，不同管理者对同类型的员工建言的回应并不相同，其中一个重要的影响因素就是管理者的调节焦点的差异，调节焦点决定了管理者的处理动机和信息处理过程以及基本的反应倾向。一般来说，对于那些与自己的调节焦点相符合的信息，人们更容易理解和接受（Li et al，2011）。如果员工建言的内容与管理者的调节焦点不谋而合，则大概率会得到管理者的支持和正面回应，此时建言到底属于促进型还是抑制型也就没那么重要了。

员工建言的对象通常是自己的上级领导，并且建言内容是否超出了自己的工作职责范围，很多时候界限和标准并不十分清晰。因此，站在员工的角度，建言的具体方式是采用建议好还是批评好，确实比较容易纠结。从实际情形来看，促进型建言和抑制型建言哪一种更容易被管理者接受，相关的判断依据并不充分。归根结底，还要看建言的具体内容。员工建言不被采纳很多时候可能在于员工想表达太多的内容，又没有做好充足的准备，或是对相关的信息、专业、市场情况等没有研究清楚。当然，从提高建言成功率的角度，针对不同管理者的领导风格和人格特点，在建言内容、方式等方面进行一些针对性的安排也是不无裨益的。

六、企业层面员工建言的管理建构

在企业管理的场景中，员工建言行为受到多重关系的影响和约束，这些影响相互交织，共同发生作用。随着具体工作场景、环境、任务、制度、流程等方面的变化，不同关系的作用权重也是动态变化的，从而造成员工建言行为呈现较为明显的复杂性特征。多重关系具体包括：1.企业与员工之间按照法律规定建立的劳动合同关系，员工因此受到最低工资、福利待遇、劳动保护等一系列基本保障，这些保障被员工视为自己的法定权利，也是员工建言行为决策的重要基准。2.各级管理者与员工之间因为分工与授权而建立的委托代理关系，由于委托代理机制的广泛存在，使得激励问题成为员工建言管理中无法回避的管理命题。3.管理者与员工之间的上下级关系，使得员工建言行为天然地与管理者的权力、个人权威产生密切联系，而不同管理者在行使管理权力、树立管理权威方面的差异性，又进一步增加了员工建言行为的复杂性。4.员工之间的竞争－合作关系。合作的需要来源于企业内部专业化生产、分工的制度安排，竞争则根本上来自对企业资源的争夺，尤其是在奖金分配、职务晋升等显性回报方面。这种员工层面的竞合关系实际上在员工建言行为中占据重要地位，同时也是管理难点。

员工建言虽然首先是员工与管理者个体之间的双边行为，但在特定时间和场景下，大量员工建言行为汇总形成的结果往往会对企业经营管理产生重要影响，这也是企业管理层所无法忽视的重要管理内容。如果管理层既想充分发挥员工建言在提升企业经营管理效率、改进企业业绩方面的积极作用，又要防止随意、无序的员工建言可能带来的负面影响，则企业层面的员工建言的管理就成为管理层必须要研究解决的重要课题。从企业管理的角度，员工建言包含大量员工和管理者差异化的决策、行为，以及彼此之间的频繁互动，并受到内外部各种环境因素不同程度的影响。对这样一种典型的复杂系统的管理，仅仅基于线性思维的一些工作举措是远远不够的，企业必须要构建包含一定层次结构的管理分析框架，才能基本保证对员工建言行为管理的全面性和系统性。这样的管理框架应至少包含四个层次。

底层是总体判断。企业对员工建言行为的整体分析研判包括三方面重要内容，一是员工建言行为是否已经在一定程度上对企业的日常经营管理活动造成影响。二是员工建言涉及的问题应进一步细分为人、机构、业务条线、前中后台等不同的分析维度，在此基础上，可考虑形成企业员工建言的整体分析视图。三是对解决问题所需要的资源、时间紧迫性、面临的困难等方面的即时评估。员工建言涉及问题往往和企业转型、战略实施、重要改革等特定事件、场景相关联，这也是企业对员工建言开展分析研判的重点内容。需要指出的是，足够的信息是分析研判的基础，但员工建言的相关信息并非唾手可得。企业必须在一些传统的信息渠道（如内部的管理沟通、领导调研、座谈征询等）的基础上建立更为有效的机制或平台。

第二层即企业的相关制度安排。从员工建言的个体行为以及管理者与员工的双边互动上升到企业层面的管理活动，相应的制度安排是必需的。长期以来，企业对员工建言行为的管理以“合理化建议”“金点子”等较为粗放的形式开展，一般由企业工会负责组织实施。这样的制度安排很容易使员工建言被边缘化，而且由于活动安排的频次低，环节繁琐，常常被管理者视为鸡肋，员工也缺乏参与热情，建言内容和质量也就可想而知。近年来，一些企业在内部建立以互联网方式开发和运作的员工可以自由发声的社区，方便员工对企业经营管理中各种各样问题的探讨。此类建言平台所展现出的员工群体自发划定边界、共建规则的能力，对企业建言管理非常有参考价值。一些企业员工建言平台的运作实践充分证明，建言管理制度安排不仅有必要性，也有可行性。这种制度安排的最大优势是显著降低了员工建言的成本和员工最为担心的风险承担，在鼓励员工积极建言的同时，企业也能从中获利。

第三层是员工建言的价值创造。员工建言的价值创造可以体现在企业经营管理的各个环节和方方面面，这也是企业对员工建言进行管理的源动力。比如，积极的员工建言是非常有效提升企业营销能力和市场竞争力的一条战略路径（King and Grace，2020）；员工建言可以在企业创新战略和组织创新之间起到显著的中介作用，鼓励员工参与创新活动建言的管理行为对企业创新有很好的支持作用（Shin and Jung，2022）。但员工建言不能自动创造价值，企业必须建立相应的价值转换机制，这当然也是企业员工建言管理的一个难点。在知识经济和数字经济时代，企业中逐渐涌现出的一些自组织形式，对员工建言管理颇具启发意义。比如“实践社群”（community of practice）在共享信息、交流经验、知识积累、问题探讨、相互协作等方面给其参与成员带来不菲的价值，并且协调成本很低，在一些专业领域的知识管理和对员工专业技能、问题处理经验要求较高的工作任务和场景中，已经成为企业内部一种颇为有效的非正式组织形式（Haas et al，2021）。一些行业头部企业的实践证明，企业给予扶持、指导并进行适度的管理的“实践社群”完全可以成为推动员工建言价值创造的平台（Bootz and Lievre，2022）。尤其在企业数字化转型过程中，这样的自组织形式在鼓励员工建言，提高创新和运营效率等方面有其显著优势，是企业经营管理组织模式改革优化的有益尝试。

第四层是对员工建言行为的考核激励。这方面的挑战同样不小。员工是否积极建言，管理者对员工建言的应对和处理是否有效，员工建言究竟能够创造多少价值等问题，其实并不容易评估。而且由于建言的结果取决于员工与管理者的双边行为，就进一步增加了评估的难度。但无论如何，将员工建言以及管理者的应对纳入考核激励机制，对于员工还是管理者都是企业明确的政策宣示：企业鼓励员工积极建言，建言不再是员工岗位职责之外的可有可无的事，成功的建言会给员工带来激励分配、职务晋升、职业发展等一系列好处；同时，管理者有责任加强员工建言的管理，通过对员工建言的主动管理来提升企业的经营管理绩效就是各级管理者的分内之责。这实际上也是企业良好的建言氛围和建言文化建设的重要组成部分。

七、结语

员工建言在帮助企业及时、正确应对市场变化和客户需求，强化战略执行，管理政策的有效传导等经营管理活动中，有着不可替代的重要作用。越来越多的企业意识到员工建言管理的价值，但鉴于员工建言行为决策、管理者对建言的考量、员工与管理者在建言行为过程中的双边行为的高度复杂性，要从员工与管理者的个体行为上升到企业有目的的管理行为层面，这一过程注定充满挑战。有关企业员工建言的管理建构目前还只是初步探索。一方面，关于员工建言管理的内涵、外延、管理框架等基本的管理认知仍然有待形成相对统一的概念体系。另一方面，一些重要的基础问题还有待破解。比如，员工建言对企业经营管理绩效贡献如何量化评估；企业中层管理人员同时兼具建言者和被建言者的双重角色，他们的建言行为具有怎样的特质？对企业建言管理有何重要影响？类似这些问题的深入讨论，将会大大推动员工建言管理问题的研究进展。

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（作者单位：上海银行）