建筑企业全过程成本管理业务标准化研究

2023-11-11杨浩

中国建筑装饰装修 2023年20期

杨浩

标准化管理是企业管理的重要研究内容，由于对建筑企业全过程成本管理业务的要求越来越高。李伟[1]对建筑工程造价的影响因素进行分析，从完善管理体系和投标决策、设计、招投标、施工以及竣工全过程的管理机制方面提出了工程造价标准化管理的建议。

杜燕群[2]针对公路工程建设项目设计文件中工程数量表形式和内容的多样性、差异性问题，采用工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）对公路工程组成结构进行分解，证明了采用标准化的工程量表格可以明显降低费用成本，并减少项目参与各方之间的沟通成本。刘祥龙[3]从业务流程、成本管理、制度标准等多个维度，将精益理念融入业务全链条，针对工程项目管控关键点整合资源，创新地提出建立大会计模型与标准成本机制，破解“三流合一”难题，实现项目挖潜增效，提升企业标准化水平与项目盈利能力。

1 标准化的概念以及全过程成本管理业务标准化的目的

标准化是指在管理实践中对重复性、不规则的事物和概念，通过制订、发布和实施标准达到统一，以获得最佳效益。建筑企业全过程成本管理业务标准化主要是分析建筑企业成本管理的全过程、全业务管理，研究出一套标准化的管理制度并推广实施，进而完善成本管理制度和管理体系，减少人才培养成本。

全过程成本管理业务标准化的目的包括以下3 点：第1，健全成本管理制度。健全覆盖工程项目前期策划、过程管控、收尾管理的全过程管理制度和流程标准，确保每项业务工作有流程、有时间节点、有标准、有要求、有模板，推动项目管理制度化、制度流程化、流程标准化，实现“制度管人、标准作业、流程办事、数据说话”的管理模式。第2，完善成本管理体系。完善公司和项目两级成本管理体系，凸出公司集中算量、计价、结算和责任预算编制的职能，促进高素质、专业化人才向总部集中。建立企业内部成本指标，夯实标前测算、责任预算和成本核算的“三算”基础。第3，提高人才培养效率。通过标准化手册的推广应用，一方面规范“老员工”业务标准，另一方面实现“新员工”快速学习、快速掌握和快速成长，降低企业培养成本。通过完善“项目群”管理机制，实现人力资源共享，缓解项目成本管理人员不足的问题。

2 标准化成本指标的建立

通过分析既有项目指标数据，可归纳出劳材机价格控制指标、实体材料消耗量控制指标和非实体费用控制指标，应用于标前成本测算、责任预算编制、分包价格确定以及成本核算分析等成本管理核心环节。同时，通过总结完工项目成本，核验内部成本指标的执行偏差，不断循环完善指标体系[4]。

2.1 价格指标

分包价格按照劳务分包和专业分包这2 种模式分别制定，每年定期发布分包指导单价。劳务分包价格按照工序划分，在限价范围内通过招标和议标确定。专业分包价格按照全费用综合单价模式控制，通过招标和议标确定与市场接轨。主要材料价格以每周发布的《物资价格信息周刊》指导价作为控制指标，通过招标和议标确定。机械设备价格以每月发布的《中国设备工程》（月刊）指导价作为控制指标，同样通过招标和议标确定。

2.2 实体材料消耗量指标

依据公司管理水平制定包括钢筋、混凝土、电缆、管材、砌体和装饰材料等实体性材料的损耗用量，如表1 所示。

表1 实体材料消耗指标表

3 各阶段标准化管控

3.1 前期预控标准化管控

通过强化合同预控、效益策划和责任预算，规范公司、项目两级预控职责，突出公司预控主体责任，深化项目前期的预控管理。

3.1.1 合同预控

建设工程合同预控重点包括合同谈判和风险对策分析2方面内容:第1，加强前期合同谈判，针对计量计价方式、计量周期、工程款支付、进度安全、质量要求、质保金以及争议解决等关键条款与业主深入谈判，争取有利条款。第2，分析建设工程合同存在的风险及对策，重点是要针对不利条款提前谋划变更或补充协议。

3.1.2 效益策划

效益策划包含技术、商务、财税和保障4 个方面的策划：

1）技术策划包括施工环境分析、施工组织安排以及管理目标分析等，从技术及施工组织的角度分析影响项目盈利水平的关键因素。

2）商务策划按照“目标―分析―对策―执行”的总体思路开展。其中：“目标”即项目创誉创效目标，将其作为所有工作的总指引；“分析”包括对项目实施的各类资源要素分析，如各类合同管理及交底分析、风险分析、劳材机等成本要素的分析、赢利点和亏损点的分析；“对策”即分析阶段的每项分析内容都要有相应的解决对策，亏损点必须有对应的扭亏措施；“执行”指项目按照商务策划中提出的各项应对措施和对策提前谋划，强化落实执行。

3）财税策划重点突出对上对下财务核算、资金支付计划及方式、纳税筹划。

4）保障策划的重点是管理细则、绩效考核以及奖励分配等。

3.2 过程标准化管控

通过提高对上收入增量、细化分包成本管控、落实成本核算分析，压实项目过程管控主体责任，有效控制过程管控环节。

3.2.1 对上收入

从开源的角度入手，在合理控制总投资的范围内，提高对上收入的增量和质量，提高盈利能力。

其重点是施工图预算、对上计价及结算、变更索赔，具体为：

1）施工图预算。按照“公司帮扶项目、分类实施编制、确保审核结果”的管控思路进行管理。首先，施工图预算的编制以项目为主负责，同时强化公司成本部门职能，组织专家指导帮扶项目具体编制工作。其次，根据工程类型分类施策，公招项目重点为政府财政评审中心审核确认，房地产项目重点为及时清标、清量，无清单的项目重点为根据出图进度分段编制并保证预算编制细度。

2）对上计价及结算。一方面，在与建设单位合同谈判阶段，优化合同条款，尽可能提高中期计量比例。另一方面，按照建设合同约定，根据实际进度确认单编制实际已完成的工程量报告，当期工程变更及签证索赔等一并计算，细节上注重易错漏项、组价合理性和工程含量等因素。结算工作主要注重过程消化。制定竣工结算资料清单，通过提前在施工过程中准备大部分结算资料，化解结算工作容易出现的时间长、工作量大等问题。

3）变更索赔。变更索赔工作按照“策划先行―目标下达―项目实施”的原则开展。首先，公司根据以往项目经验，划分法律法规变化、工程变更、项目特征描述不符、误期赔偿等价款调整类别，由公司专家组结合项目实际情况策划项目潜在变更点分类。其次，策划完成后，对项目下达变更索赔策划实施表以确定目标。最后，由项目对照变更索赔实施表具体实施。

3.2.2 分包成本管控

从降本的角度入手，以分包商准入、分包商选用、分包合同管理、分包计价结算以及分包商评价为重点细化分包成本管控，主要体现：

1）分包商准入。分包商准入重在拓宽准入渠道，强化准入考察和尽职调查，规范分包商资源库。首先，要建立公开、公平、公正的分包商引入机制，拓宽优秀队伍引进渠道，精心培育核心队伍。其次，强化新进队伍的准入考察和尽职调查，侧重对其在建的工地进行实地考察，多方核实其履约能力。最后，规范分包商资源库，不断优选优质分包商充实资源库。

2）分包商选用。分包商选用严格执行招标和议标程序，并充分利用企业信息管理平台进行招标申请、招标文件、定标报告以及中标通知书等关键环节的网上发布和审批，促使招标和议标管理的标准化，规范招标、议标活动的合规性和资料完整性。

3）分包合同管理。分包合同管理按照“严格执行范本、落实多级审批、保证有效交底”的原则进行管理。首先，制定分包合同范本，核心条款必须按照范本内容执行。其次，严格执行合同审批制度，实行公司、项目两级审批管理。最后，将合同内容交底至每一位管理人员和分包商，强化合同履约意识。

4）分包计价结算。分包验工计价管理重点强化对关键环节的职责划分，责任到人，谁签字谁负责。加强各部门的配合及联审联签，由工程部负责验工和工程数量控制，物资部负责材料节超考核，成本部负责按照合同约定进行计价，不得突破合同清单项、工程量和单价进行计价。

分包结算管理执行年度预结算、审批权限上移的制度：第1，对跨年度施工的分包队伍实行年度预结算制度，有效规避完工结算的队伍发生扯皮现象。第2，上移审批权限，由成本部、物资部联审联签，成本分管领导签署后方能生效。

5）分包商评价。分包商评价管理执行健全信用评价体系、建立双向评价机制：第1，建立客观、公正、及时的分包商信用评价体系，从施工能力、过程管控、工期、安全、质量、结算和支付等方面定期对分包商进行全面的考核评价。第2，建立分包商对项目部的匿名评价机制，畅通分包商对项目管理评价的渠道，提高公司掌握项目管理情况的准确性。

3.2.3 成本核算分析

通过落实成本核算、成本分析、改进提高3 个重点环节，加强对项目责任预算执行情况的监控，发现问题及时纠偏导正，具体为：

1）成本核算。成本核算从工程的“量”“价”两方面进行核算。“量”的方面由工程部、成本部“背靠背”算量，相互核对印证，保证工程量准确。按照清单量、图纸量、责任预算量、责任中心量和实际完成量进行“五量”对比核算，确保工程数量不会发生超耗。“价”的方面从劳材机3 个维度，建立中标价、实际价和市场价的对比核算。

2）成本分析。成本分析重点关注数据的准确性、多角度分析和偏差分析3 个方面：第1，由项目经理作为第一责任人来牵头组织成本分析，以通过工程盘点和成本基础数据核算。第2，建立多角度分析制度，从不同方面交叉分析、相互印证分析结果。第3，通过比对项目主要经济指标，深入进行偏差分析。

3）改进提高。在成本分析的基础上总结出存在的问题及异常指标，针对性制订纠偏措施。在当月成本分析会上要对上月制订的纠偏措施落实情况进行反馈，不断改进，逐步提高项目经济运行质量[5]。