信息化时代的业财融合研究

2023-11-11田甜

活力 2023年15期

关键词：业务人员业务部门业财

田甜

（哈尔滨剑桥学院，哈尔滨 150069）

引言

在信息化时代的背景下，企业的掌舵者必须适应时代发展的潮流，明确企业发展的方向，加大力度支持企业的财务管理工作，为财务人员开展业财融合研究保驾护航，提高企业的财务管理水平。本文围绕信息时代的业财融合模式进行了探索和研究。

一、信息化时代企业业财融合存在的问题分析

（一）业财融合观念淡薄，业财部门目标不一致

当前，部分企业对于业财融合模式处于不太了解的状态，业财融合观念十分淡薄。具体体现于两个方面。

一方面，部分企业的管理层人员在对企业进行的管理过程中更为重视业务部门的工作，也就是更为注重销售业绩，他们片面地认为业务工作完成得好，能够为企业带来较高的经济效益，而财务工作不过是带有辅助性质的工作，无法在短时间内看见价值。这就导致管理层在企业经营管理的过程中忽视了财务部门的地位，致使财务部门在工作中缺少话语权，在缺乏管理层的有力支持的情况下，企业很难开展业财融合工作。可以说，管理层业财融合观念的淡薄导致了财务监督功能无法实现，进而影响了企业的长远发展。

另一方面，部分企业的业务人员和财务人员同样存在业财融合观念淡薄的问题，业务人员和财务人员对自身得认识都不够明确。业务人员认为自己是为企业创造更大效益的有功之臣，在开展业务的过程中不愿意接受财务的监督和约束，认为财务人员就会“指指点点”，对自己的工作毫无帮助；财务人员则认为自己是监督者，对业务人员负有监督职能，在与业务人员沟通交流的过程中容易摆出“高姿态”，进而导致矛盾发生，忽略了自身服务职能的体现。业务工作人员和财务人员都是从自己的角度出发，缺乏大局观念，并未站在企业的角度思考问题，在这种情况下实施业财融合模式必然会导致二者矛盾频发，很难实现业财融合。

除此之外，业务部门和财务部门的目标不一致。业务部门的目标是提升产品销售业绩，提高产品市场占有率，为企业创造更高的经济效益。财务部门的目标则是为企业降低成本，合理应用资金，控制企业经营风险。前者在提高产品销售业绩的过程中必然会导致成本的增加，甚至会出现坏账损失，这与财务目标相背离，二者必然会矛盾重重。这也正是企业难以真正实现业财融合的难点所在。

（二）信息化程度低，企业内部制度不完善

当前，我国部分企业的信息化程度比较低，企业内部的营销系统、财务系统、人员管理系统、信息交流系统并未实现有效的信息资源共享。业务部门和财务部门的数据无法互联，难以及时进行信息的传递与沟通，这为企业业财融合的实施增加了难度。只有企业提高信息化程度，打通各系统之间的壁垒，实现信息的共享，才能够推进业财融合的实施。除此之外，企业内部的制度也不够完善，任何一项工作的开展都离不开制度的有效支撑，业财融合工作也不例外。但是，目前部分企业的业务制度和财务制度存在不合理的问题，缺乏对业财融合这一方面的考虑，导致业财融合工作在实施的过程中无法有效执行，严重影响业财融合工作的进程。

（三）考核机制不健全，职能定位不明确

部分企业在对业务部门和财务部门的工作人员进行绩效考核时，只是单一的以业务目标和财务目标的完成情况为标准进行考核，这种考核将业务部门工作和财务部门工作进行了明确的划分，并未统一进行考核。因此，业务部门工作人员和财务部门工作人员在工作的过程中只会站在自己的角度上去看待问题，缺乏业财融合的整体观念，阻碍了业财融合工作的发展。同时，企业针对业务人员制定的考核目标主要是业绩的增长情况，企业针对财务人员的考核目标主要是风险控制情况。面对业绩增长的考核压力：业务工作人员为了完成考核目标，可能会忽略成本费用和财务风险；财务工作人员面对成本控制、财务风险的考核压力，可能会限制业务工作人员的费用支出。二者之间矛盾不断，不利于业财融合工作的推进。除此之外，还存在职能定位不明确的问题。我国中小企业的数量庞大，业财融合模式处于初步探索和研究阶段。一些中小企业对业财融合模式一知半解，内容了解得并不够清楚，其中财务人员的职责分配不够明确，很难开展业财融合工作。例如，对于部分建筑企业而言，对项目进行投资之前，企业需要对所投资的项目进行具体分析，但是财务人员作为财务数据的提供者和财务风险的控制者，却并没有全过程地参与到整个项目评估的过程当中，导致一些业务人员为了“拿下”投资项目而人为地高估了项目收益，这对于企业整体的经营发展十分不利。

（四）业财融合的专业人才缺失，人才激励机制不成熟

对于企业而言，想要更好地开展业财融合工作，就必须配置专业的业财融合人才。但是，从当前企业的现状来看，专业的业财融合人才凤毛麟角，尤其是对一些中小企业来说，很难聘用到高水平的业财融合人才。具体来说，企业的相关人才现状如下。

第一，企业的业务人员在面对业财融合工作时不知所措，无法配合财务人员开展业财融合工作。这主要是因为企业并未针对业财融合内容对财务人员进行培训，业务人员在实际工作的过程中不知道该如何与财务人员沟通，如何配合财务人员工作，如何向财务人员提供有效的数据信息。

第二，企业的财务人员自身水平不高，对业财融合内容的了解浮于表面，对业务流程不甚熟悉，和业务人员的沟通不够顺畅，导致财务人员很难根据企业的实际情况开展业财融合工作。

第三，企业的人才激励机制不成熟。业财融合之后，各部门的工作压力增加，工作内容增多，如果企业人才激励机制不成熟，工作人员的物质需要、精神需要等无法得到满足，就容易导致专业的业财融合人才流失。

二、信息化时代加强企业业财融合的有效策略

（一）大力宣传业财融合观念，提高全员业财融合认识

对于企业而言，在加强业财融合的过程中，要大力宣传业财融合观念，使业财融合观念深入管理层人员和员工心中。首先，作为企业的管理者，应该具备大局观念，从内心认可业财融合在企业内部实施的重要意义，积极主动地学习业财融合的相关知识，提高对业财融合工作的重视程度，大力支持业务和财务工作的相互融合，为业财融合工作的开展提供有力支撑。同时，企业的业务人员和财务人员应该提高对业财融合的认识。业务人员在提高产品销售业绩的过程中要重视成本控制，尽量避免财务风险。从心态上也要进行良好的调整，积极配合财务部门工作人员开展业财融合工作。财务人员则应该在监督过程中扮演好服务者的角色，做好服务工作，从企业的视角出发，考虑企业的整体利益，在开展业财融合工作的过程中与业务人员细心沟通交流，获取数据信息。其次，构建业财融合的企业文化，要求宣传部门做好业财融合相关知识内容的宣传与引导。例如：在企业官方论坛发布业财融合知识的相关文章、业财融合具体内容的宣传讲解视频，为普通员工了解业财融合提供多种渠道；定期聘请高水平的业财融合人才来企业内部座谈，并强制性地要求管理人员和普通员工参与，共同学习业财融合内容；开展一系列与业财融合相关的文化宣传活动，如小品、相声、演讲、舞台剧等演出，在企业内部营造良好的业财融合环境，为业财融合工作的开展减少阻力。最后，企业应统一业务部门和财务部门的目标，明确二者协同合作的关系，共同推进业财融合工作。

（二）加强信息管理系统建设，完善企业内控制度

在企业业财融合的过程中，企业需要进一步提高信息化程度，实现信息共享，保证企业内部信息的及时传递和高效使用。对于一些大型企业而言，可以成立专门的部门，聘请专业人员进行自主研发设计，设计一款与企业实际情况相符合，适合企业应用的信息管理系统，实现各部门之间的系统互联，实现各项财务数据的收集、传递与共享。对于一些不具备研发能力的中小型企业，可以尝试引进先进的信息管理系统，进而实现业务数据信息和财务数据信息的统一收集、分析、处理和共享。同时，企业可以根据自身的发展现状，及时更新、维护和升级信息管理系统，尽量避免数据在传输过程中出现错误，提高财务数据信息的准确性，这便于管理者从财务数据信息中了解到企业的经营情况，有利于企业管理者做出科学的决策。可以说，信息管理系统的建设打破了各部门的沟通壁垒，实现了数据信息的交换与共享，使财务分析工作更加容易和科学，提高了企业的内部控制监督水平。

除此之外，在信息化时代，加强企业业财融合已经成了新的趋势，越来越多的企业开始将重点放在业务管理和财务管理结合工作上来，而想要更好地完成信息化时代的业财融合工作，离不开科学的内控制度为其支撑。企业完善内控制度的具体方法如下。

第一，企业应该注重内控环境的优化。良好的内控环境对内部控制制度的完善具有重要的作用，它能够帮助企业改善内部环境，提高企业的内控水平。所以，企业的管理层人员应该重视内部控制制度的建立，对现行的业务制度和财务制度进行修改，业务部门在修改业务制度时要加入更多的财务元素，将与业务息息相关的财务知识融入业务制度当中，以此来规范业务工作人员的行为，帮助业务人员进行成本控制，使业务人员能够更好地配合财务工作，进而提升业财融合工作的质量。作为财务部门，在修改财务制度时，应该多了解业务方面的知识，如业务工作流程、业务开展情况等，根据业务部门的实际需要对财务制度加以调整，扮演好服务者的角色，以此来帮助业务工作人员增加业绩。

第二，企业应优化现有的组织管理结构，构建业财组织架构，对财务部门和业务部门的组织架构加以调整，促进部门之间的交流，最大限度地激发员工对业财融合工作的热情。

第三，企业内部应该建立风险评估制度体系，这样可以保证管理层人员的指令能够得到有效执行，保证内控制度的深入落实。同时，企业应不断优化业财融合流程，这就需要负责业财融合的工作人员针对企业的业务特点，对业务流程和财务流程加以优化，进而实现业务数据、财务数据的规范化、准确化，以此来为企业降低风险，提高企业的竞争力。

（三）健全业财融合考核机制，制定明确岗位职责

业财融合，顾名思义是业务与财务融合的简称，是指业务发展与财务管理的融合，对于业务部门而言，在业务开展的过程中，最大的目的就是为企业创造利润，但是不能盲目操作，应该具备财务意识，合理控制成本，尽量规避风险。对于财务部门而言，在财务管理的过程中，要用财务数据说话，要为管理者提供科学的、真实的财务分析，以便于管理者做出科学的决策。所以，财务部门工作人员在工作时要深入业务活动中，把握业务活动的风险点和控制点，加强对数据的收集、管理与分析。从二者的关系上来看，业财融合密不可分。因此，在健全业财融合考核机制时就要综合考量业务方面和财务方面的内容，确定统一的考核指标，以此来促进业务工作和财务工作的融合。具体方法如下。

第一，选择关键的KPI。财务人员对业务关键KPI 和公司主要部门考核业绩KPI 要足够了解，这是实现业财融合的关键步骤。所以，考核目标应包括三大项，分别是价值创造、财务衡量目标和运营衡量指标。从价值创造来看，应从资本收益率、净资产收益率、总资产利润率、自由现金流等方面来进行考核。从财务衡量指标来看，应从销售收入增长率、边际贡献率、毛利及毛利率、息税前利润、营运资金周转率、资本支出周转率、加权平均资本成本等方面来进行考核。从运营衡量指标来看，应从企业产品BOM 成本、企业销售价格、产能利用率、人均劳产率、应收账款周转天数、市场占有率、客户满意度等方面来进行考核。

第二，在考核过程中，应做好考核指标的分配，既要考核业务部门工作人员和财务部门工作人员本职工作的内容，又要重点考核业务部门工作人员和财务部门工作人员重合的工作内容，尤其是对重合工作内容这一部分的考核，要着重鼓励，以此来激发员工业财融合工作的热情。

第三，企业制定的绩效考核机制必须一视同仁，对每一个员工进行公平、公正、透明、客观的考核，并在考核结束后及时对考核结果进行反馈。除此之外，企业应该根据业财融合模式的特点明确工作人员的岗位职责，提高部门工作效率。

（四）做好人才储备工作，培养复合型人才

企业业财融合工作的开展离不开人才的支撑。因此，企业必须做好人才储备工作，为企业培养高水平的复合型人才。首先，企业可以通过猎头、招聘等方式引进高水平的业财融合人才，他们往往经验丰富，工作方法科学高效，进入企业之后能够发挥精英作用，更快地推动业财融合工作的开展。其次，企业可以和高校合作，选择一些理论扎实、人品优秀的大学生来企业工作，为公司的未来发展储备人才。最后，企业应该加强对现有业财融合工作人员的培训，提高本企业业财融合工作人员的水平。