运营助理模式在手术室工作效率提升中的应用

程慧敏,张增梅,赵海运,聂云飞,栗佳林

(郑州大学第一附属医院 手术部,河南 郑州 450000)

《国务院医改领导小组秘书处关于抓好推动公立医院高质量发展意见落实的通知》明确指出:全面推进公立医院高质量发展政策措施落地见效。三级公立医院平均住院日降低到合理水平是其附件《各省(区、市)推进公立医院高质量发展评价指标(试行)》中提升公立医院高质量发展新效能的重要指标[1]。手术室作为医院的重要组成部分,其建设成本高,医疗资源集中,提高手术室运营效率能够加快手术患者周转,缩短住院时间,提高患者满意度,增加医院在医疗行业中的竞争优势[2-3]。然而手术的完成需要多学科、多部门的相互协作,任何环节流通不畅将影响手术室的运行效率。手术室管理者通过重组流程、强化信息沟通等手段[4-5]对手术室工作人员的行为进行规范,然而当流程中环节涉及多个部门时,往往处于被动局面。运营助理模式也叫专科运营助理模式,通过设置运营助理搭建多部门、多学科的沟通桥梁,打破临床、医技科室及职能部门之间的信息壁垒,一站式解决涉及多部门、多学科参与的事项,从而形成管理合力,提升工作效率[6]。运营助理模式引入国内后,已在各大医院进行了多种形式尝试,提升了医院的整体运营效率和管理水平[7]。因此本研究将运营助理模式引入到手术室管理中,探讨加强各部门协作、充分利用信息化技术、采用时间节点的管理方法、建立绩效考核激励机制等措施对手术室效率的影响。

1 资料与方法

1.1 一般资料

郑州大学第一附属医院是一所三级甲等综合医院,手术室开放手术间77间,年手术量10万余台,承担神经外科、心脏外科、胸外科、骨科、泌尿外科、妇科、眼科、耳科、鼻科、咽喉头颈外科、口腔科、甲状腺外科、乳腺外科、肝胆外科、胃肠外科、结直肠外科、血管外科、介入科等手术。手术科室66个,手术室护士253名,麻醉医师142名,麻醉护士66名。术前准备间3间,麻醉恢复室3间,麻醉恢复床位31张。临床手术科室每日11:00前通过手术信息管理系统发放次日手术预约单,手术室护士长根据手术预约情况安排手术间和手术室护士,麻醉住院总医生安排手术间麻醉医师和麻醉护士。选取2022年5月运营助理模式实施前8 077台择期手术为对照组,2022年7月全面实施运营助理模式后8 353台择期手术为观察组。

1.2 研究方法

1.2.1观察组

1.2.1.1组织架构

主管院长直接领导运营部(运营助理组成),由运营部牵头,医务处、护理部、信息科和后勤处组成手术室工作效率提升管理小组,小组成员积极推进方案落实并承担绩效考评任务;运营助理负责监管临床手术科室、手术室、麻醉科及辅助科室的执行情况并进行汇总、分析。见图1。

图1 手术室运营助力模式组织架构图

1.2.1.2运营助理主导的多学科协作

围绕降低手术室运营成本、提高手术室工作效率和效益的目的,运营助理进驻手术室,参与手术室各项活动,跟踪了解手术室工作流程,通过实地考察并调取既往数据,统计手术流程中各环节操作耗时,针对跨学科、跨部门造成无效时间增加的原因,组织临床手术科室、手术室、麻醉科、消毒供应中心、医技部门相关责任人进行分析研判,提出解决方案,制定手术流程中各时间节点完成的任务。信息科完善各时间节点信息的采集,包括患者入室、出室时间,手术开始、结束时间及三方核查时间等。麻醉医师记录首台手术开始时间,统一上报运营部,运营部通过信息科调取患者手术信息和监控资料,了解手术情况,并对信息进行核实。医务处不断推动运营助理模式的覆盖面并扩大其影响力,鼓励手术医疗组积极参与手术室工作效率的提升,对早期参与的手术医疗组除经济奖励外,额外给予增加术日奖励及提前接台等便捷措施。在2022年6月试运行1个月后,手术医疗组均已加入该模式。护理部加强对手术室的监督,了解手术室落实情况及在各科室配合中存在的难点,从护理部层面上组织相关科室护理负责人进行讨论,制定措施,确保流程流畅。后勤处在原有开放手术医生和手术患者专用电梯的基础上,设置首台手术患者“专时专用”电梯,提供快捷转运通道。

1.2.1.3手术流程

手术科室在术前1日上午11:00前通过手术信息管理系统报送手术患者信息,手术室护士长安排次日手术。遇特殊情况患者无法按时手术时,临床手术科室于术前1日18:00前与手术室沟通,如无更改,各科室按照手术信息管理系统安排的时间开展手术。术日晨7:00前病房护士和手术医生做好手术患者术前准备,特别是皮肤准备及手术部位标志;术日晨手术室工勤人员于7:00前到达病房,按照交接单内容做好交接后签名并记录实际交接时间。特殊、复杂的手术,手术科室与手术室进行沟通,可提前接患者入手术间进行术前准备。首台手术7:50前手术医生、麻醉医师和手术室护士完成三方核查,8:15前完成麻醉、体位摆放等术前准备工作,手术医生须在8:30前开始手术。手术室确保上一台手术患者离开手术间40 min内,接连台手术患者到达手术间。见图2。

图2 首台手术流程图

1.2.1.4绩效考核

(1)奖励措施。根据医院发展需要和科室实际情况,主要通过增加手术日、绩效奖励、通报表扬等方式,对按要求完成的医疗组、手术室、麻醉科进行奖励。具体如下:①对首台正常开台的医疗组给予经济奖励,直接发放至医疗组;②每月首台手术均正常开台的医疗组,给予手术日倾斜奖励;③每年内首台手术均正常开台的医疗组,给予年终绩效奖上浮奖励;④积极配合的麻醉科和手术室给予经济奖励。(2)惩罚措施。每月对医疗组首台及接台手术开台情况、虚假或停手术情况进行汇总,对未达到要求的医疗组采取减少术日及经济处罚。具体如下:①医疗组、手术室、麻醉科不能按照时间节点完成任务者,经手术室工作效率提升管理小组认定为未准时开台者,给予相关责任人经济处罚;②对虚假手术和麻醉后非患者疾病因素停手术者零容忍,一经发现查实,停该医疗组1个月术日,并给予经济处罚;③对停台手术(未接患者入手术室)按照每月每医疗组工作量给予一定的容忍比率,手术量不同则比率不同,超出规定比率停术日1周,无术日者按台次给予经济处罚;④对谎报开台时间的个人给予经济处罚;⑤每日在由行政部门、医疗组及科室负责人建立的微信群中公示对相关责任人的处罚,保证信息公开、透明。(3)申诉原则。对非人为因素如穿刺困难、困难气道、特殊体位摆放及患者原因不能按流程时间节点完成任务的情况,由医疗组提出申诉,上报手术室工作效率提升管理小组,由小组核实、讨论后,确认是否按未准时开台处理。

1.2.2对照组

手术科室在术前1日上午11:00前通过手术信息管理系统报送手术患者信息,手术室护士长安排次日手术。术晨手术室工勤人员8:00前将患者从病房转运至术前准备间,巡回护士8:20前将患者从术前准备间转运至手术间,麻醉医师到达手术间后进行术前准备,8:30手术医生、麻醉医师和手术室护士完成三方核查后开始实施麻醉和手术,9:00前“刀碰皮”视为准时开台。接台手术由巡回护士与手术医生沟通后,通过信息网络系统通知工勤人员接患者,上一台手术结束手术间自净后接患者入手术间进行手术。若巡回护士未在8:20前将患者推至手术间,手术室管理者对延迟原因进行分析,对造成延迟的本科室人员进行处罚;8:30手术医生仍未到达手术间时,由巡回护士电话通知,9:00未开台视为开台延迟,在手术室各区域显示屏上滚动播放当日未准时开台医疗组,在医院院周会上通报批评首台手术开台延迟的医疗组并公布未准时开台次数。

1.3 评价指标

(1)首台手术准时开台率。首台手术准时开台率为准时开台的首台手术台次占全部首台手术台次的百分比。(2)连台手术接台时间。连台手术接台时间为连台手术开始时间(切皮)与前一台手术结束时间(切口缝合完毕)的间隔时间。

1.4 统计学方法

2 结果

2.1 运营助理模式实施前后手术室工作效率

运营助理模式实施后首台手术准时开台率升高,连台手术接台时间缩短,差异有统计学意义(P<0.001),见表1。

表1 运营助理模式实施前后手术室工作效率比较

3 讨论

3.1 运营助理模式提升手术室运行效率

首台择期手术准时开台率和连台手术接台时间常作为衡量手术室利用效率的关键指标[8-9]。手术医生因素和术前患者准备不充分是造成首台手术开台延迟的主要原因[10-11],手术医生未及时到达手术室,导致麻醉实施前手术安全核查不能按时进行;术前患者准备不充分,工勤人员到达病房后才进行术前准备,致使接患者时间延误,对后续环节产生影响,延长手术进程。运营助理在前期调研的基础上,统计各个环节操作耗时,组织临床科室、手术室及麻醉科相关人员进行讨论,利用时间节点的管理方法把需多环节、多部门协作的手术流程进行分割、细化,使流程中的工作人员明确自身职责及各时间节点需要完成的任务,促使其相互监督、紧密合作,最大程度地提高工作人员责任感、效率意识及协作精神[12-13]。手术医生的时间观念和效率意识得到强化,在病房完成患者的准备后,按时甚至提前到达手术室,积极地促进手术开始前的准备工作,确保首台手术准时开台。

首台手术准时开始对维持手术室工作节奏至关重要,手术人员能够亲身体会高效率带来手术整体时间的缩短,提高了手术人员工作积极性,激发了个人和团队工作热情,营造了正向工作氛围,从而影响后面接台手术效率,加快手术周转[14]。无效工作时间缩短,单位时间内有效工作量增加,手术室利用率提高,降低了手术室运营成本。

3.2 科学高效的管理团队保障该模式顺利运行

手术需要临床科室、手术室、麻醉科、消毒供应中心及医技科室等部门在相互协作下才能完成,任何一方不配合或者工作效率低将影响手术高效完成,以院长直接领导的运营部作为管理核心,进行统筹设计,以首台手术延迟的主要原因为切入点,利用绩效奖励、增加术日等激励方式,深入挖掘工作人员的潜力,进一步完善分工和协作;医务处、护理部作为医院两大主体部门为该方案的运行提供行政支持和推动促进作用,督促各科室提出切实可行的整改方案和措施;信息部门提供技术支持和监管渠道;后勤科部门及辅助科室提供助力,所有部门目标一致,形成合力,保证该模式顺利推进。运营助理模式以提高手术室工作效率为目标导向,充分调动手术团队的积极性,将绩效考核结果应用于奖惩机制中,覆盖整个手术流程,责任到人。手术室在各部门的监督和医院行政机构的支持下,严格执行对医疗组术日的处理意见,形成运营助理模式运行的良性循环。

4 结论

在公立医院高质量发展的背景下,手术室管理者积极探索高效运营的管理方法,以提高首台手术准时开台率和缩短连台手术接台时间为目标,引入运营助理模式,由医院搭建平台,运营助理深入到临床科室,了解管理中面临的难点和痛点,理清手术流程,划分工作界限,充分发挥管理协同和资源调配优势,形成管理合力集中攻坚,设计出现阶段手术室工作效率提升的最优方案,在一定程度上避免了资源浪费,促进了医院管理精细化发展。同时,运营助理模式是手术室管理的创新探索,要得到临床手术科室及辅助科室的理解和支持才能有效开展,运营助理要及时反馈其需求,才能进一步深入推进工作,并在实践中不断总结归纳、修正不足,形成动态调整机制,促进运营助理模式向更深、更广的维度拓展。