兼顾共性和个性，强化下属公司薪酬管理

文/张涛

与单体公司相比，集团化企业经营存在如下特征：业务多元化，跨行业经营；地域更广，跨地区甚至跨国别经营；管理难度加大，下属公司业务和管理成熟度不一，有的处在初创期，有的处在成长期，而有的处在成熟期。作为企业的重要组成部分，下属公司的薪酬管理对于企业的发展至关重要。合理的薪酬政策能够激励员工的工作积极性和创造性，进而提高企业的竞争力和业绩。本文将从X 企业下属公司薪酬管理入手，探讨如何兼顾共性和个性，通过薪酬管理和考核机制调动分子公司的积极性，规范下属公司管理行为，保障集团战略的实施。

主要做法

X 企业的总体设计是各下属公司管理班子成员实行模拟年薪制，模拟年薪包含基本年薪、绩效年薪。X 企业每年年初修订、发布所属下属公司薪酬与考核办法并下达《年度经营管理目标责任书》，基本年薪由公司在各单位《年度经营管理目标责任书》中予以核定；绩效年薪由公司次年初组织考核办公室，对各单位年度经营责任目标完成情况进行审核确认，依据考核结果进行薪酬兑现。各下属公司部门员工主要适用以岗位绩效工资制为主的薪酬制度，由基本工资（基础工资、司龄工资、岗位工资）、季度绩效奖（季度考核分三个月发放）、福利津补贴、专项奖、年度绩效奖等构成。这两种薪酬设计，均由公司本部根据各下属公司经营业绩情况，在工资总额范围内统一核定发放总额和标准。

●严控总额，调整差距

X 企业根据集团、公司工资总额管理办法，坚持预算管理，加强过程监督，重视清算执行。一是坚持效益导向原则，严控工资总额。根据下属公司年度经营业绩考核结果，核定企业负责人薪酬；依据下属公司年度利润贡献等指标情况，在工资总额范围内核定年度部门员工绩效奖兑现标准。二是坚持市场化改革方向，调整分配差距。建立了以岗位价值为基础，以绩效贡献为依据的薪酬管理制度，兼顾各下属公司之间的协调性和公平性，合理确定年度绩效奖金的兑现水平，并按照单位核定了三副总师、部门负责人层级兑现标准的最高值，以引导调整收入分配差距。

●分类施策，一企一策

不建立统一的薪酬体系，集团内部就没有统一的岗位价值评估，各下属公司就会各行其是。如果建立统一的薪酬体系，一方面会有实际困难，另一方面可能会导致“一刀切”，挫伤部分员工的积极性。因此，X 企业根据各单位业务类型分别制定了考核指标。

对工程类公司，制定“2+7+1+1”考核指标体系。重点考核规模、利润贡献，借鉴股份公司考核机制，采用内部竞跑机制，对增速和增量进行排名，兼顾存量的同时，突出激励增量。

“2”指经营指标两项（营业收入、利润总额）；“7”指管理指标七项（结合集团合规经营管理设定管理指标，对“安全生产”“市场营销”“项目竣工结算”“法律债权”“应收款项”“诚信经营”“班子集体综合评议”七个维度指标完成质量进行评价）；第一个“1”指绩效含金量指标一项，绩效含金量系数=年度经营现金正流数÷净利润；第二个“1”指专项考核指标，由公司根据下属公司生产经营具体情况确定，主要针对需培育的增量业务、管理短板、重大诉讼债权等。

薪酬确定：模拟年薪=基本年薪+绩效年薪。基本年薪不纳入考核，按月发放。当月度快报考核利润为负时，在督促经营扭亏阶段可暂降基本年薪发放标准。

绩效年薪基数依据各单位考核营业收入、利润总额完成值套档确定；企业发展速度系数由增速系数和增长系数确定，对公司所属的工程类单位进行内部排名，前X 名奖，后Y 名罚；指标完成系数由营业收入实际完成值和营业收入目标值确定；绩效含金量系数以三年为一个周期，当年正流数超过净利润部分，可用于以后年度使用；当年正流数较净利润不足，如以后年度正流数超过净利润，可追溯调整当年兑现系数，补足当年绩效年薪。

兑现发放：凡实行模拟年薪制人员，月度发放基本年薪，不允许再以其他任何形式发放薪酬。班子成员绩效年薪与二级单位管理班子（个人）考核办法的考核结果挂钩运用。

基薪系数：各单位执行董事、总经理按系数1 执行，党组织负责人按1 执行，其他副职按0.8 执行。班子成员（不含党组织负责人）绩效年薪系数可由该单位执行董事/总经理视其工作表现在2 一定比例以内调整，副职模拟年薪总额（除党组织负责人）=本单位总经理模拟年薪×副职年薪系数以及副职人数综合确定。

另外针对管理班子团队，还设置了特别奖励： 如（1）超高层承接；（2）高级别奖项；（3）科技成果奖项；（4）资质提升贡献奖；（5）经公司研究决定的突出贡献奖励及其他特别贡献奖励。

对新成立的子公司以三年为一个周期制定考核方案，并按照年度下达阶段性发展目标责任书，引导周期目标达成。以基本年薪保底，更多采用正向激励，在三个年度内按指标完成比例分年度计酬，使指标、考核和薪酬有一定弹性。

对供应链公司，针对业务特点，以保障主业为基础确定专项考核指标，创新思路开拓新业务，激发新的增长点。如装备公司设定安全生产、铝合金模板推广面积等指标，商业公司设定物资租赁、酒店运营、项目零售、餐饮、优品经销多元业务发展等指标，华西宝华公司设定施工业务拓展、资质升级等指标。

●效率优先，兼顾差异

坚持效率优先，兼顾公平原则。对外区单位及专业类公司分别设置外区调增系数和专业调增系数，用以平衡不同地区间和不同业务类型单位间的差异。

●动态管理，过程监督

每年根据公司重点工作，动态调整管理指标及专项考核指标，适应公司战略发展需求。同时为及时掌握分子公司生产经营状况，按季度收集指标快报数据，以加强过程督导，及时纠偏。

取得成效

●出新见效，释放内生动力

通过对下属公司实施竞跑排名、培育期绩效激励、专项考核等多种激励方式，优化管理考核指标，加速释放下属公司发展内生动力。

2022 年度，公司营业收入180 亿元，同比增长26%。D 公司完成国家高新技术企业认定；获得3 项国检报告及住建部科技成果评估，获中施企协专利发明一等奖、科技进步一等奖等荣誉6 项；爬架、爬模项目新签合同额6000 余万元，同比增长超100%。A 公司完成基地迁移；自购铝模实现在免预拼装体系下首拼平均交板时间3天。B 公司形成“6+1”多元商业模式，营收同比增长20%。

●化繁为简，提高考核效率

一是考核方式方面。通过调整评价主体和权重，简化了考核表格，优化了考核指标，提高了考核效率。与此同时，年度考核坚持在公司党委的领导下开展，结合年度民主测评会和采用线上组织考核的新形式开展。

二是考核指标方面。X 企业聚焦关键指标，将管理指标由原来的三十余项简化为七项，将其他管理指标列为部门或专业系列重点工作。考核指标更加聚焦，考核重点更加突出。

●调节分配，激发善建活力

完善下属公司领导班子年度经营业绩考核办法，构建符合企业实际和高质量发展需求的考评体系，确保考核导向精准。已经兑现的2021 年度下属公司正职薪酬差异倍数达4.59，低的只拿到基薪20 多万元，高的有100 多万元。

总结经验

尽管X 公司的薪酬管理不能代表所有集团企业，但能为部分企业提供参考价值。薪酬管控既要立足集团下属公司板块特点，合理设置指标，又要注重板块间的平衡，加快推动考核体系修订完善，确保最后的考核方案能落实落地，可操作性强。建立统一的薪酬体系是指在集团统一的体系内设计整体薪酬结构，而不是“一刀切”的薪酬水平。对于个性化的业务岗位，个性化设计还是可以做的，但必须服从整个集团的战略需求。建立兼顾“共性”和“个性”的统一薪酬体系，有助于加强集团的薪酬管理和控制，保证各子系统薪酬管理与集团整体薪酬体系框架的一致性，形成协同，而非相互博弈；另外，也方便了员工的合理流动，保证了文化的一致性，增强了员工的归属感。