完善培训体系，让员工“知书以立企”

文/陈美娜

目前一些企业的培训工作存在“重短期培训，轻系统培训”的现象。当前培训往往是出于工作需要应付式的培训，没有根据不同受众群体因材施教，仅满足眼前利益和短期需求，课程设置比较分散，没有把有关的培训课程相互联系起来，形成一个有机体系，导致培训缺乏连贯性和系统性。员工在参训时当下感觉受益匪浅，但是缺乏系统性训练，碎片化现象严重，因此在工作实际运用时总是感到无从下手，造成理论和实际难以有效融合。

不知书，无以立

我国古代历史上，各地方官员多是知识分子出身，正所谓学而优则仕。虽然说在一定程度上，古代知识分子会“一考定终身”，但是进入职场，领导者还是会对在职官员进行相关的培训。据宋人孔平仲的《续世说》记载，后晋有个宰相叫冯玉，他凭借裙带关系，步步高升。由于没有文化，识字不多，经常会闹出很多笑话。有一次，冯玉在看公文，看到“姑息”二字时，因为不认识请教同事，同事便说是“辜负”。这件事一时成为同僚之间的笑谈，可见，尽管处在时局动荡的一千多年前，“不知书”也并不是一件光彩的事情。

《资治通鉴》记载，公元372 年，前秦皇帝苻坚下诏书：“关东之民学通一经、才成一艺者，在所以礼送之。”地方政府如果发现有百姓精通一种经史书籍，或者特别技艺，必须要高规格地把他们送到京城去，由中央选拔授予相应官职。同时，如有官员“学不通一经，才不成一艺”，立即罢免其官职。公元375 年，苻坚再次下诏书：要求太子以及高级官员的后代、皇帝身边的警卫部队军官必须接受培训，具体实施办法是每二十名官员配备一位讲解经书的老师。

除了培训在职官员外，古代“临时工”可以因学法得以提拔，即使是“刑满释放人员”，只要精通法律，也同样可以“复出”做官。汉宣帝时，因研究《尚书》誉满华夏的学术泰斗夏侯胜被关进监狱，和原丞相府官员黄霸成为“狱友”。一起服刑过程中，夏侯胜发现黄霸在法律领域有非常深厚的底蕴。俩人刑满释放后，夏侯胜凭所学担任领导后，向皇帝举荐了黄霸，理由是他对法律十分精通，于是，黄霸被朝廷任命为扬州刺史。

“精通法律”能得到晋升的举措一时间激励了许多知识分子，一些专业的学者也看准了这个风口，纷纷创办培训中心，广招各级官员和读书人为学生，赚得盆满钵满。董仲舒就将自己的法律研究心得写成“公羊治狱十六篇”，在自己的私立学院中授课赚钱；当时还出现了一批精通法律的“另类”人物，为了发大财，竟辞官不做，专门做培训行当。可见，书中自有黄金屋，学习，自古皆有市场。

知不足，内自省

虽然古代有不少的统治者注重官员的培训，但是从人效的角度看，这种培训所起到的效果并不明显。在现代市场经济时代，企业对员工的培训，更注重个性化，专业化，但是也免不了会出现各类问题，导致培训效果不佳。

比如，在培训形式方面，一些企业仍沿用课堂教学、线上视频培训形式，且多数培训以“灌输式”的讲授为主，案例教学为辅，要求学员被动地接受，互动式、研讨式等其他需要交流的授课方式很少得到应用。

再比如，在培训激励方面也没有落到实处。培训工作一方面是服务于企业的生产经营的需要，另一方面也是员工自我素质提升的需要，助力未来职业发展。但因缺乏激励机制，一些培训流于形式，在相同的岗位上，不管学员是否参训、知识技能好与坏，待遇都一样，对员工的晋升毫无助益。

此外，在培训后，对培训效果也缺乏有效的评估手段。主要原因是评估主体缺乏多样性，通常由学员打分，以主观评价为主，缺乏客观指标；注重现场效果，培训前没有评估，仅在实施培训后进行评估，无法体现出培训前后的差异，难以对比培训实际效果。员工培训也没有完整的留档记录，未形成闭环管理。

重质量，看成效

随着社会的进步，市场经济的繁荣发展，企业间竞争加剧，在战略调整的同时岗位也在不断发展和变化，这就必然要求员工不断提高自身素质。诚然，打造学习型组织不是一蹴而就的事情，需要进行体系的搭建。笔者根据工作经验，总结如下。

●分层分类统筹制定培训计划

在对企业员工进行培训的过程中，制定科学的员工培训计划，是提高培训质量、实现预期效益的关键。首先，通过细分参训人员，形成层次化培训体系。根据职能的不同，员工可分为管理人员、技术人员、一线服务人员。按照不同类别梳理培训需求，本着“干什么练什么，缺什么补什么，需要什么学习什么”的原则，聚焦发挥管理绩效、提升管理能力，适应专技领域的新变化、新要求，紧扣生产一线业务发展技能培养，着力补齐能力短板、破解本领恐慌。其次，统筹当前与长远，结合中长期培训与短期培训，分类开展岗前培训、在岗培训和脱产培训，形成近期补缺和长远补强的培训体系，既抓好理论提升，又突出业务知识、实操技巧、行业专业素养的强化，提高培训的系统性、针对性、连贯性和实效性。

●内外兼顾组建多元化培训师资

一是向“外”精准化，以精准需求为导向，有效借助社会培训机构为我服务。二是向“内”专业化，面向企业内部招募、培养兼职内训师，建设内部培训师资库。通过组织优秀课程评选、开办内训师训练营选拔优秀内训师、搭建平台举办技能竞赛等活动，鼓励业务骨干，总结日常工作的宝贵经验和亮点并编写为培训课程，通过学员评课、备课试讲等，形成可复制的授课经验，推动教学相长。同时，开展职业技能等级认定，落实全员持证上岗，打造一支业务能力强、综合素质过硬的师资队伍，形成高质量课件库、高水平讲师后备军，助力企业战略传导、业务发展。

●整合各类形式丰富培训方式

采用多途径、多渠道的培训方式，推动企业知识创造、积累、共享和运用。根据培训内容和人员特点，结合线上（云课堂、视频培训）、线下（晨会、每周例会、每月集中）等形式，坚持“学练一体”常态化开展培训。一来可以“案例化”培训促进能力提升，搜集日常工作中遇到的典型案例，及时交流探讨，让参训人员在处理问题的过程中提升自信心和工作能力。二来可以“模板化”培训推动快速学习，将复杂的业务内容结构化、格式化，便于员工学习、记忆、应用。三来可以“实操化”培训确保人人过关，每月至少组织一场点对点的现场实操培训，通过边学边练推动融会贯通、学以致用。四来可以“师带徒”跟班实训实现以干代训，通过手把手教方法、面对面授技巧、一对一传经验，让学员在多元化教学中学思践悟。

●多种激励调动员工积极性

良好的培训激励机制能充分调动企业员工参与培训的积极性，达到增强培训效果和培养企业人才的双重目标。首先，物质激励和精神激励相辅相成、共同作用。对培训中表现优秀的学员给予表扬，建立学员档案和优秀学员人才库，实行动态跟踪管理，并利用企业内刊、新媒体进行宣传。同时，适度给予物质激励，包括课程开发资金、课时津贴、内部微课大赛奖金等，激励学员争先向上。其次，有效利用培训积分制。结合培训课时、课程难度、考核成绩、所获奖项等因素，形成一套培训积分标准，纳入员工个人绩效考核，鼓励“比学赶超”。最后，从职业发展视角来激发员工参训热情。对于表现优异的内训师在年度评先评优、职位晋升中优先考虑，对于参训后未达岗位基本要求的员工进行转岗或待岗，营造“要我学”变成“我要学”的氛围。

●全方位评估培训效果

培训前，对受训者的知识、技能和工作态度、行为表现进行测试，作为参照，用于对比衡量培训后的改变程度。培训过程中，为保证评估主体和方式的多样性，由参训人员、授课教师、培训机构工作人员共同参与，通过问卷调查、重点访谈和公开讨论等方式，对培训内容、授课方法、效果及培训环境等进行评价，了解具体看法和意见建议，有助于未来培训的改进和优化。培训后的评估是整个培训评估体系中最重要的部分，可运用“360 度评估”，对培训成果转化情况进行跟踪问效。由参训者本人、上级、同事、下属或服务对象进行全方位评价，检验培训后运用知识技能、行为改善的情况，以及是否提高了工作效率、带来了效益或贡献等。完善的评估体系能够发现培训过程中方法、内容等的欠缺与不足，有助于企业走上良性培训管理轨道，进而实现企业与员工的双赢。