细节管理，深挖“富矿”

文/贾昌荣

如今，企业无不感叹经营上充满了“不确定性”，然而企业是否注意到很多“不确定性”其实是来自内部管理细节的疏忽与失误。在VUCA 时代，企业迫切地需要进行一场基于潜在问题及预见性的新细节管理变革。

解读“新细节”的本质

新细节管理追求“无过失”“无错漏”“无断点”“无风险”“无缺憾”，并非仅仅为应对生产经营过程中的现实问题而提出一个管理理念，更重要的是基于不确定性进行预测性细节管理。新细节管理的核心是预测性决策，即企业立足外部环境的不确定性，以及内部的潜在问题，挖掘问题并制定解决方案，循环优化并加以标准化，使其得以程序化、常规化执行—这需要企业对细节管理进行重新思考与解读，理解“新细节”的内涵：

●细节是一种精神

在企业里，细节是敬业，是专业，是态度，其核心强调的是精进、较真与反省，检核问题、制定方案并加以优化。无论大事小情，忽略了细节就会给工作造成不同程度的影响，带来有形或无形的损失。正如美国质量管理专家菲利普·克劳斯比所言，“一个由数以百万计的个人行动所构成的公司经不起其中1%或2%的行动偏离正轨”。因此，企业必须把细节管理纳入企业文化之中，并深深植入企业家精神的骨髓。

●细节是一种标准

最初，细节以工作中潜在的或预测性的问题形式被提出，并被赋予解决方案。一旦方案成熟，就可以固化下来形成标准，如工作细节标准化、业务流程标准化、作业动作标准化等。最终，细节要转变为员工的工作习惯或日常性工作。例如在华为总部，很多部门的墙上都挂着“下班前五道关”的漫画，提醒员工下班前不要忘记关灯、关电脑，以节省电费。

●细节是一种创新

在工作中，发现问题、加以细节化剖析并制定解决方案也是创新行为。正如张瑞敏所言，“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中”。在企业里，一条小的合理化建议、一些小改小革都能体现员工的细节精神。海尔集团在细节管理上注重“微小创新”，仅以员工命名的小发明和小创造每年就有几十项之多，如“云燕镜子”“晓玲扳手”“启明焊枪”“秀凤冲头”等。创新通常难于一步到位，需要细节化改进与累积。例如，华为公司在产品创新上注重细节，追求完美和极致，将目标从99%提高到99.99%。

●细节是一种精益

企业面临的风险因素很多，如成本、人才流失、客户跑路等。细节可以应对潜在的风险与危机，以减少经济损失、人才流失，避免企业形象毁损。华为在创业初期给员工算过一笔账。当时，公司有1 万-2 万名员工。假设每个员工每天多打一分钟的电话，那么所支出的电话费用一个月累计下来，相当于贫困地区10 个孩子一年的学费。不仅电话费，在节约粮食、节省纸张等方面，华为公司都强调从细节入手，厉行节约。

●细节是一种体验

在企业里，一切工作皆服务于客户体验的提升，首先是提升作为内部客户的员工体验。一个小漏洞、一个小缺陷、一个小断点，都可能让员工在工作中不舒服并导致工作满意度降低。虽然提升员工体验不能一蹴而就，但是可以从细节开始着手一点点地改善。对此，企业可以设计一套员工体验地图，对员工体验的每一触点进行规划设计并进行不断优化。而对于外部市场客户及其他利益相关者，创造最佳体验才是富有成效的工作，才能取得令人满意的工作成果。

只有善于提出正确地疑问、发现真实的错误、找到清晰的漏洞、发现确切的缺陷、预见可能产生的“真问题”，才能真正地加以解决。

●细节是一种方案

无论细节是一个步骤，还是一种方法，或者一个环节，乃至一个动作，都是为解决工作中的某一具体问题并不断加以优化的。不过，只有善于提出正确的疑问、发现真实的错误、找到清晰的漏洞、发现确切的缺陷、预见可能产生的“真问题”，才能真正地加以解决。细节问题能否得到企业的严谨定义，是关系到能否找到解决方案的关键因素。对某一问题的关键分析和清晰表述，可拟定“问题说明书”，这样才能产生极具创新性的解决方案，推动并促成更好的业务表现。

新细节管理思维

在VUCA 时代，管理服务于经营，服务于消除经营上的不确定性，企业越来越依靠基于数据计算、知识能力与数智智慧的管理决策，而非管理常识与过去积累的经验。管理的关键是企业通过提升组织能力，应对外部变化的高频性、随机性与复杂性，以及内部管理的不可控、不可靠与不稳定性。这就需要企业管理思考：问题的根源在哪里？答案的指向是“员工”，尤其是从事具体工作的基层员工。因此，发掘细节问题并加以解决的主动权不是握在管理者手中，而是握在基层员工手中。

管理圈有一个口号，“不懂带团队，你就累到死”，但很多管理者却发现，往往是管得越多，抓得越细，下属员工就越反感，工作效率与工作质量反而会下降。显然，“带团队”绝对不是惯得严、管得多、管得细的概念，而是“管得准”的概念。当管则管，当放则放，但基于工作中问题的管理绝对不可松懈，必须深挖细掘问题细节最终予以解决，这是新细节管理的核心脉络。

总之，新细节管理是以数据为中心，以业务为主管，以体验为标准的管理理念，旨在使企业（组织）、员工、客户及其他业务上有连接的业务相关者获得愉悦的合作体验。

简单的细节，具有常规性与例行性，如果出现问题，主要原因与责任一般在于执行者或操作者。而新细节管理的问题则常具有临机性，常常不期而遇，缺乏准备或难于预测的、不易评估的、不易检测的细节问题。

●问题管理思维

问题管理是借助问题优化管理。一切问题都是可以发掘并加以分解的，通过分解并分析原因，找到解决方案。问题管理（Management by Problem，MBP）是以解决问题为导向，以挖掘问题、表达问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的一套管理理论和管理方法。可以说，问题管理就是借助问题进行的管理，要在挖掘问题的基础上，准确地表达问题，正确地解决问题，以此来防范问题演化为危机的一套管理理论和方法。

细节问题包括简单的细节与复杂的细节，简单的细节可能是一种简单且重复的工作，但一个小细节的疏忽与失误就会造成不良后果。简单的细节，具有常规性与例行性，如果出现问题，主要原因与责任一般在于执行者或操作者。而新细节管理的问题则常具有临机性，常常是不期而遇，缺乏准备或难于预测的、不易评估的、不易检测的细节问题。

●精确管理思维

问题被挖掘出来之后如何解决？这是一项精确化管理决策。在企业里，“差不多”先生比比皆是，而精确管理就是要消灭“差不多”先生，好像、几乎、似乎、将近、大约、大体、大致、大概等“差不多”先生的常用词都要杜绝。在VUCA 时代，“以确定性应对不确定性”成为一项管理准则，管理者应致力于做到工作职责具体化、管理对象精准化、业务流程精细化、业务目标计量化、绩效评价指标化，精确管理就是致力于精准发现问题并有针对性地解决问题，消灭“数据孤岛”“管控盲点”“业务黑洞”“流程断点”“工作漏洞”“质量危机”等潜在风险源与危机源。

在很多时候，精确管理体现为业务上优化管理，但有时精确管理需要“软制度”“硬环境”“高技术”与“强手段”来治理，解决问题首先要在态度上纠偏。华为在一次发送产品的过程中，因为疏忽，将故障机当成新机器发了出去。为了减少损失，有些员工建议立即用新设备将故障机换回来。但是，任正非却独树一帜，他表示：“不能换，换回来他们就不知道后果的严重性，不会感到痛，我要让他们痛一痛。”后来因为这件事，华为付出了巨额赔偿。这给华为员工留下了深刻的印象，在此之后，无论是工作还是生活，华为人在细节的完善与执行上，效果显著。

●逆向管理思维

新细节管理强调“自下而上”，而非“自上而下”，这是逆向管理的概念。企业里那些处于金字塔顶端的高管，距离一线距离较远，尤其是那些官僚主义的高管，只能立足自身的经验与能力进行工作细节规划，甚至由上而下指导下属工作细节。企业高管必须认真倾听中层干部及基层员工的声音，向下级要细节、要思路。很多中高层管理者抱怨下属看不到问题，或下属员工惰性强、主动性不强，沉迷于习惯性动作而不去挖掘问题，或者不愿意给自己添麻烦、担风险，即便发现问题也不向上反馈，得过且过而沉沦度日。这也怪不得基层员工，企业必须建立逆向管理机制，鼓励并激励员工立足岗位优化业务，不断提升自身的工作标准与工作能力。诸如，安顺煤矿通过联系基层查摆问题，采取集体谈话或个别谈话、问卷调查等方式进一步征求了对自身、对本部门、对领导班子成员及矿上安全生产的意见和建议，并对征求的意见认真梳理，及时纳入问题清单，进行落实整改。

●可视化管理思维

新细节管理强调问题可描述、可界定与可解决，是知识、经验与技术的智慧结晶。而透明化、可视化是新细节管理的基本要义之一，就是要把场景及细节问题（管理对象）直观地展现给企业员工与管理者。没有问题发生，常常意味着已经有严重的潜在问题存在或即将发生，管理需要提高管理对象的可视化程度。可视化管理就是用眼睛管理，建立一个可以判断异常并使问题显现化的管理现场（现实物理现场或虚拟现场），从中找出问题并加以修正。其实，每一个岗位都有可视化工具，如报表、台账、数据看板、设备运行记录等。生产管理常采用5S 管理模式，其生命力就在于发现问题、公开问题、落实问题、解决问题与确认解决。可视化管理就是要提升现场的执行能力，让每一个人都能依据标准，看见问题的存在，培养每一位员工解决问题的能力。不过，企业推行可视化管理的重要前提在于建立优秀的企业文化，开放的、向上的企业精神，使每个人、每个部门都能够以开放的心态，将每一个问题当作持续改进的种子，当作积极向上的机会。

新细节管理强调问题可描述、可界定与可解决，是知识、经验与技术的智慧结晶。而透明化、可视化是新细节管理的基本要义之一，就是要把场景及细节问题（管理对象）直观地展现给企业员工与管理者。

●全智管理思维

管理者有自己的工作细节，基层员工也有他们的工作细节，细节管理需要全员全智管理。从企业高管、中层干部到基层员工，每个人都有自己的工作职责与“细节池”。企业集中全员智慧进行细节问题挖掘是一项新的工作职责，可以写进岗位职责或岗位描述中，使细节管理常态化。在很多企业里，岗位描述、工作职责界定得头头是道，但实际上，人力资源部或企管部门制定的工作标准只是一个方向性界定，可能存在一定的缺失、错漏甚至偏差，只有长期沉浸在工作岗位上从事具体业务的员工，才清楚自己干的是什么。那么问题来了，得过且过的员工通常会按部就班地每天应付时间等下班、按月领工资，只有富有主人翁意识的员工，才会向主管中层经理提出问题，甚至提出解决方案。但是面对难以服众的中高层经理，很多员工并不愿贡献自己的智慧。

只有富有主人翁意识的员工，才会向主管中层经理提出问题，甚至提出解决方案。但是对于难以服众的中高层经理，员工并不愿贡献自己的智慧。

●数据管理思维

在企业里，一切业务皆体现为数据，一切工作皆围绕数据而展开。在很多时候，依赖员工的大脑与双手已经难以发现问题与其内在本质规律。这时借助数字化、智能化平台或工具，则可以实现高效的数据分析，及时发现问题，不至于使问题被延迟发现或累积导致重大问题的发生。

随着不确定因素的增多，经验也可能会失准，现有的知识储备与技能发挥也可能不足以应对不确定性。此时，基于大数据技术与数智化技术的数据分析，可为细节问题提供有益的帮助。例如，大数据时代，识别用户当前的场景需求，才是企业需要解决的首要问题。为此，企业市场策划与开发人员必须发掘“沉默客户”消失于业务之中的原因。例如，大众点评的注册用户，长期没有下过订单，通过定位数据却能够知道其实他经常光顾同一家饭店，只是没有使用大众点评，这是平台比较容易流失的一类客户，需要重点服务。

新细节管理四步法

在企业里，不仅产品、服务强调质量，一切业务皆强调质量—工作质量。这就要求企业在细节管理上建立质量持续改进系统（Quality Continuous Improvement System，简称QCIS），帮助企业识别关键问题与细节问题，提高业务审核审计能力，实现工作质量持续改善，并体现在业务上的优化精进。关键问题与细节问题不是孤立存在的，而是存在于整个业务系统之中，包括业务品牌、业务模式、业务场景、业务内容、业务流程、作业技术与方法等。企业业务系统还包括现实业务与未来业务，未来业务则是正在规划中或落地中的业务，以及企业已经有所洞察但尚未着手的业务，不确定性更多地源自未来业务。现实业务是生产经营的基础，问题会不断地被发掘、提出与解决，不断提优并逼近极致，这才有利于规避不确定性的发生。因此，新细节管理是立足现实业务并兼顾未来业务，寻找不确定性因素，并加以解决乃至持续改进的过程。

新细节管理可通过“四步法”实施：

●场景预测

企业的生产、经营与管理活动由一个个具体场景构成，从管理视角可将不同场景之间进行连接。总体来说，管理必须关注业务场景（研发、采购、生产、销售、物流、服务、IT 信息化等）、工作场景（布局、复盘、巡检、培训、会议等）与管理场景（计划、组织、监督、协调、控制、考核等），并对各种场景进行预测、解构、描述与画像。上述场景又可分为常规场景与随机场景，还可分为确定性场景、现象级场景与趋势性场景。

在VUCA 时代，管理者首先应关注现象级场景，即在生产、经营与管理上已经呈现的一些现象与问题。诸如，家电产品智能化已经出现，家电企业就有必要研究家居智能化场景，融合卧室、客厅、餐厅、厨房、卫生间甚至阳台的全系家电产品，并把整个智能家电系统细则化。再如，面对智能化客服趋势，面对AI 大模型风起云涌，为提供更加丰富且细致的客户服务，企业可考虑接入百度文心一言、ChatGPT 等大模型。因此，消除不确定性要立足场景去发掘与解决问题，这样才更具有现实意义。

其次是趋势性场景，企业一旦预见一些趋势可能出现，就得立即着手研究，以防场景出现时手忙脚乱，漏洞百出。

●细节挖掘

细节问题是多方面的，也是具体的，正是对每一个“细节”的深入挖掘、综合分析，才能精准发现深层次问题，推动解决实际问题。在VUCA 时代，大处着眼已无机会，小处着手处处是机会，积小胜才能拥有大胜。企业要不断强化“细节”意识，于细微之处深挖问题线索，以“穿透”为指导思想，透过现象发现问题本质，推动从根源处解决问题。在企业里，细节问题可分为六种类型，即组织、文化、机制、业务、流程与执行，这些类型问题渗透在各种工作、业务与管理场景之中。尤其是执行环节，作为操作层面更是充斥着各种各样的细节问题。这就涉及细节挖掘，可绘制基于员工岗位的问题树，再到部门的问题网，乃至整个企业的问题图谱。对于企业内部的细节挖掘，可以考虑采取专家诊断法（专家调研诊断）、巡视巡察法、焦点问题法（主题性问题研讨）、数据分析法（算法挖掘）、征询挖掘法（向员工广泛征集）、工作日志分析法（计划、总结、述职报告、工作日常等）、客户调研法等。

●标准共创

企业应致力于固化问题与解决方案，并将其标准化，直至根据需要再次进行调优或彻底废止。这是一个闭环管理过程，要做到有头、有尾、有过程。从问题挖掘并提出，到分析、制定解决方案，乃至实施、评估、法规、考核，必须经历一个反馈循环过程。细节问题管理闭环有这样一条主线：问题挖掘—解决方法或技术—经验化—数据化—标准化。标准共创即企业联合利益相关者，把关键利益相关者当作自己的团队，有效参与进来，共同打造基于价值互惠平衡的解决方案。

由于交流频次不同、信息传达方式也不同，跨部门协作中极易出现信息扭曲与失真的现象，大量的误解与曲解可能会严重影响工作质量与效率。

杰克·韦尔奇作为创造通用电气奇迹的领导者，最关心的是协同力。在万物互联的时代，协作的重要性远远大于其他生产要素与生产方式。基于协作关系的标准共创包括三个层次：一是部门内员工共创；二是跨部门共创；三是跨组织边界，与各种利益相关者联合共创。然而，跨部门或跨组织边界进行标准共创并不容易。一项研究表明，同一部门内部的交流频次是跨部门交流频次的一千倍，跨部门协作的复杂程度很高。由于交流频次不同、信息传达方式也不同，跨部门协作中极易出现信息扭曲与失真的现象，大量的误解与曲解可能会严重影响工作质量与效率。

●动态提优

新细节管理本质是逐步提优的过程，遵循这样一个逻辑：发掘问题—思考问题—应对方案—行动落实—分析结果—改进调优。这可能要经历多次循环，从而达到无缝化的极致状态。

2021 年以来，中国石油华北石化公司生产运行处立足生产运行管理、工艺技术管理等职能，聚焦生产优化、用能优化、物料消耗优化三个方面深入开展提质增效工作，逐套装置研究制定优化攻关方案和具体措施，与同行业标杆装置开展对标，从加工负荷、产品分布、技术指标等方面进行深入研究。在总结生产完成情况、剖析生产运行短板、学习借鉴同行业先进经验的基础上，形成可增、可减、可调的动态方式管理“84 条提质增效措施”，使企业提质增效获得实际成果。

2004 年，管理专家汪中求先生的著作《细节决定成败》掀起了“细节风潮”。一时间，“细节决定成败”成为众多企业炙手可热、耳熟能详的管理口号！然而，很多管理者对这句话的理解却忽略了事物的两面性，正确的理解应该是“成也细节，败也细节”。在企业里，不同岗位、不同职位的员工有着各自不同的“细节”。高层管理人员应避免陷入“中基层事务陷阱”，对中基层细节抓得越多，管得就越乱，抠得越细，麻烦就越多。企业高层的“新细节精神”就是定基调、建组织及做决策，围绕这些问题拿出“最优方案”，而中基层管理人员的“新细节精神”则体现为精业务、优流程与强化关键节点，追求业务及业务流程高效率与闭环化。基层员工的“新细节精神”则是立足岗位找问题，并提出创新性的解决方案，把岗位工作做得精、专、优。总之，“新细节精神”不但强调组织管理、流程管理、创新管理、问题管理等管理理念，还强调整合管理理念，实现理念整合、问题整合与解决方案整合，做到高、中、基层员工共同结网，收获经营绩效目标。