中国石油集团油田技术服务企业数字化转型策略刍议

刘丹

（中国石油集团长城钻探工程有限公司）

在新一轮科技革命背景下，世界经济的数字化转型已经成为大势所趋，在以数字技术为核心的创新推动下，传统产业开始向数字化、智能化、绿色化转型升级，推动了产品服务创新和业态转变，开辟了产业结构变革的新赛道。党的二十大报告提出了关于数字经济发展的紧迫需求，未来将积极促进数字经济和实体经济的深度融合，打造具有国际竞争力的数字产业集群，全面助力网络强国、数字中国建设[1]。中国石油天然气集团有限公司（以下简称“中国石油集团”）作为国家能源骨干企业，肩负使命担当，必须提升油气全产业链保障能力，提供高质量能源供给。中国石油油田技术服务企业（以下简称“中油油服企业”）作为勘探开发的一体两面，必须承担起油气技术服务产业链“链长”的职责，保障产业链安全；必须承担起新技术策源地的重任，避免核心技术“卡脖子”；必须当好中国石油集团数字化转型的标杆，方可为建设世界一流的综合性国际能源公司、为国家现代化经济体系建设卓有成效地贡献力量。

深刻理解数字化转型时代背景，针对中油油服企业数字化转型的现状，分析存在的问题，借鉴国际知名油服企业的经验，探讨相应对策，是亟待研究的重要课题[2-3]。当前，中油油服企业数字化转型已经取得了较大的进展，但距离国际先进水平，距离国家的要求、行业内外的希冀及集团公司的数字化目标，还存在价值体现不明显、缺少部分新型能力建设、缺乏内外部联合创新平台、全员数字思维和能力存在差距等问题和不足。

1 背景

1.1 全球视野下，工业经济正向数字经济转型发展

全球正处于百年未有之大变局，新一轮以数字技术为核心的科技革命正席卷而来，这一变革催生了数据这种新型生产要素的崛起。近年来，数字技术快速迭代，跨界创新高效产出；新产业新业态加速兴起，推动着工业经济向数字经济转型过渡；以专业化分工为核心的规模经济发展范式，逐步向以多样化创新为核心的范围经济模式转变。

1.2 中国石油集团的数字化建设已全面发力

能源是社会经济发展的重要支柱。推动传统能源产业数字化、智能化转型升级，促进数字技术与能源产业发展深度融合，是建设现代能源体系，落实“四个革命、一个合作”能源安全新战略重要实施路径。大数据、人工智能等技术不断融入中国石油集团全产业链的产品、服务和流程中，“数智中国石油”建设正在全面发力。大庆油田率先建成全国规模最大的IPV6生产专网，全面推广高性能计算云中心；中国石油销售公司建设机器人与人工智能联合中心，全国首批加油机器人在河南郑州、河北崇礼、西藏拉萨落地应用；从中国石油勘探开发梦想云平台正式发布，到昆仑ERP系统开启应用新阶段，数字化转型正以惊人的速度推进。

1.3 油田技术服务企业数字化转型的要求愈发迫切

中油油服企业数字化转型有其多维度现实需求。第一，从客户维度看，以客户为中心，快速敏捷地满足小批量定制化需求，使中油油服企业高效率、低成本、规模化生产的优势不复存在，数字化转型势在必行。第二，从竞争维度看，技术迭代速度快，跨界合作多，使中油油服企业基于专业技术分工细、技术壁垒形成的封闭市场竞争优势以及技术价值周期长的优势不复存在，数字化转型迫在眉睫。第三，从责任使命维度看，中油油服企业不仅承担着中国石油集团勘探开发一体两面的战略支撑作用，还要当好“数智中国石油”数字化转型的排头兵，当好建设“数字中国”现代化经济的主力军。第四，从企业发展维度看，通过数字化转型，可以有效解决自身创新能力、竞争能力、创效能力不足的现实问题，实现高质量发展。

2 中国石油集团油田技术服务企业数字化转型面临的问题

2.1 现状

中国石油集团油田技术服务企业围绕油气产业链建立了完整的专业服务体系和研发体系，具备陆上勘探、钻井、测井、录井、压裂、修井等全产业链的地质工程一体化优势、数据优势和人员优势。中油油服企业数字化的发展不仅巩固了自身一体化的优势，有效保障了中国石油国内外油气生产，也让中油油服企业在油田技术服务市场上具有较强的竞争力。

中油油服企业数字化发展历程呈现阶梯式递进的三个阶段：数据化油服阶段、信息化油服阶段和智能化油服阶段（见图1）。从最初通过数据表征记录石油工程技术服务的生产过程，到通过信息化的手段优化生产流程，为企业提高资源配置效率、降本增效发挥了重要作用。现阶段，中油油服企业发展到智能化油服阶段，主要聚焦于提升客户体验、推动智能作业和实现智能决策三个方面，开启了应用数字技术智能驱动辅助决策和解决生产经营问题的新篇章。

图1 中油油服数字化的发展历程

截至目前，中油油服企业数据平台建设、智能作业现场和远程智能支持系统的基础框架搭建已具雏形。在数据平台建设上，生产运行管理系统（A7）、物联网系统（A12）、企业资源计划（ERP）系统等数个统建和自建系统，为油服企业的生产经营提供强有力信息技术支撑；在智能作业现场，自动化钻井设备已投入使用，自动采集、传输与实时监控钻井井场数据逐步成熟，为后续作业效率提升、作业风险管控提供了坚实的保障；在远程智能支持系统上，工程作业智能支持中心（EISC）通过实时监控和分析作业状态，实现现场风险智能预警、工程参数智能优化，使远程专家提供作业支持成为可能。

2.2 面临的问题

中油油服企业在数字化、智能化发展中取得了一定的成果，但在具体实施中还面临着诸多问题，与国际油服企业相比存在一定的差距。

一是在数字化转型涉及的全员数字思维和能力方面存在差距。上下对数字化转型的认识未能达成共识，转型战略未能转化为员工的自觉行动；企业内部数字化人才培养和赋能体系尚未建立；知识沉淀和共建共享不足，外部知识获取渠道缺失；员工数字化创新能力有待加强。

二是数字化转型缺乏联合内外部的创新平台。中油油服企业内外部缺乏多主体间协同创新的平台，在企业内部自主创新研发、技术迭代方面的支持不足；与高校、研究机构间关于共性知识方法的联合创新机制有所欠缺；在与上下游企业、服务商等主体间关于标准工具和接口的互动上，也缺少平台方面的组织和创新。

三是数字化转型缺少部分新型能力建设。中油油服企业现行数字化转型平台，更多侧重于生产过程优化、服务支持与管理决策，缺乏创新能力建设；与生态合作伙伴间实现资源共享不足；与产业链供应链整合协同能力不足，缺少生态合作能力建设。

四是组织结构设置与转型战略不匹配。中油油服企业现有的组织结构与数字化转型战略互动性差，机构改革重点放在流程优化、管理效率提升等职能式组织上，缺乏数据整合、新能力建设、新价值创造的网络化生态化的柔性管理组织。

五是数字化转型价值体现不明显。目前中油油服企业数字化转型的价值体现主要在生产运营的优化方面，但这种对传统专业降本增效的价值释放总量有限，缺乏发展上的可持续性。在深层次、新赛道、新业态等创新和服务方面延伸不足；从战略层面、商务模式、业务模式创新角度为客户提供系统的数字化解决方案及服务的体系尚未建立，制约了数字化转型价值的创造。

3 国际油服企业的经验与启示

中油油服企业在数字化、智能化道路上探索实践过程中，有必要借鉴处于数字化转型前沿的国际油服巨头的先进经验，结合自身优势，找出更适合自身实际的数字化转型路径，推动中油油服企业更好更快地发展。国际先进油服企业数字化转型过程主要体现在以下五方面。

3.1 重视数据体系完善与数据的挖掘利用

新兴数字技术应用的基础是数据，斯伦贝谢、哈利伯顿、贝克休斯等各大油服企业普遍重视采集各类地质、工程、技术、管理、经济等数据信息，并不断完善其数据体系，同时深度挖掘数据价值。例如，通过大型计算和深度学习算法功能，精确根据历史数据拟合和预测的油藏开发中的问题，通过集成地质建模、油藏数模及可视化软件，为油田勘探开发提供更优化的开发方案，有效提升储量的利用率、提高采收率，并不断降低油气田开发成本。

3.2 重视数字化协同创新生态系统的搭建

国际油服企业普遍认识到集成、整合开放、互联的数字化平台已经成为数字化转型的必然趋势。数字化协同创新生态系统，不仅可以促进企业内部各类技术、知识资源的共享和利用，还可以推动甲乙双方打破组织边界和行业壁垒深度交流、跨界融合，促进甲乙双方共同参与、协同创新。开放的数字化生态系统为甲乙双方提供了更高效、更低成本的运营方式，促进资源共享、推动跨界融合，促进创新协同。

3.3 重视数字技术赋能专业技术

国际油服企业都将专业领域技术与数字化技术有效结合，通过集成企业内部各业务领域的软硬件设备设施、专业技术和数字技术，通过数字赋能技术、专业相互赋能、合作方不断赋能，通过数据、技术、流程和组织，向客户提供一体化服务和产品。

3.4 重视数字化治理与内部组织架构统一

国际油服企业从组织架构上高度协调企业数字化战略，例如斯伦贝谢公司重组了四大业务集团（数字集成、油藏增产、油井建设、生产系统），将数字化作为新四大业务之首，打造一个精简且迅速响应的组织机构。业务部门对应负责各专业领域技术平台，不仅能使油藏、钻井、生产等专业技术与数字技术完全融合，又能依靠数字平台的赋能作用支撑各个业务板块。

3.5 重视数字化业务为甲方提供解决方案

斯伦贝谢的数字化业务是通过提供软件一体化解决方案（SIS）独立开展的，其通过平台、软件产品和技术服务，对油气勘探开发全过程管理起到了非常重要的支持作用[4]。与此同时，该公司还打造了开放式的DELFI数字化信息平台，在提供数字化产品、实现一体化服务的同时，促进了甲乙双方的协同作业。贝克休斯则依托于Predix平台基础，通过覆盖油藏、油井、生产、运营的数字化管理系统，结合油气上、中、下游的业务解决方案软件，有效打通专业和板块间的壁垒，打造全方位的数字化业务集群，促进了整个业务链的互联互通和全面控制[5]。在上游油气勘探开发中，通过使用数模软件，拟合未来生产情况，提高采收率，中游的油气储运增强效率和规模，下游的炼油石化提升效能降成本，数字技术为全业务链提供价值增值。国际油服公司的数字化转型都致力于通过数字化业务给客户提供全面的数字化解决方案。

4 中油油服企业数字化转型策略探讨

数字化转型是一项全方位的战略转型，是集合企业管理全域的系统工程，涉及战略、数据、能力、技术、管理等多个方面，需要探索符合自身特点的实施策略。

4.1 数字化战略是数字化转型的思想引领

中油油服企业现阶段数字化转型战略方面要从竞争向竞合转变；从关注内部能力提升、外部资源整合向基于平台的产业合作开放价值生态转变；从关注数据技术等要素联合创新到产品服务合作，再到产业链供应链生态共建共创共享转变，快速敏捷地解决甲方的定制化需求。在数字化转型过程中，企业领导层应该把数字化转型提升到企业级的战略层面，确保意识、目标、方法、路径的一致性，确保资源的持续投入和系统性推进。同时，不断促进员工数字技能的提升，特别是充分调动数字化应用人才、数字化与业务的复合型人才、数字化转型管理人才积极性。中油油服企业要在内部成员企业、外部企业以及供应商和产业链等实施开放合作的数字化转型战略，以适应需求和竞争环境的快速变化，推动产业合作加速，构建按价值与贡献分配的产业体系变革。

4.2 存量资源数据化是数字化转型的支撑基础

加强存量数据的数字化管理工作，充分利用中油油服企业的物探、测井、钻井、录井、固井、压裂、定向井、压裂、射孔、试采、修井等专业优势，以及地质、工程、技术、经济数据优势，依托现有EISC平台，强化数据架构规划、数据资产盘点、数据标准治理及数据全生命周期管理；加强与油田公司地质油气藏数据的互联互通；加强对内外部研发、设计平台数据的互通；加强与产业链供应链以及装备制造业的数据互联互通等。通过系统数据的联通管理，打破数据孤岛，构建以数据为核心的重要要素体系，以数据共享构建开放的价值生态，充分发挥数据的信息、价值和创新作用，以使数据更好地满足客户需求，更好地优化生产，更好地提升技术，更好地协同创新，更好地优化设计，更快地进行技术迭代，更好地赋能，用数据丰富扩充服务形态。

4.3 能力平台化是数字化转型的关键任务

建立平台化新型能力是转型的关键，包括产品及服务研发能力、生产运营能力、客户服务能力、生态合作能力、员工的赋能能力及数据开发利用能力。要与生态合作伙伴建成开放的数字化协同研发创新服务平台，形成模块化、数字化、平台化的新型服务能力，更方便建立、提升、整合、重购企业的内外部能力，更方便数据和知识的更新迭代，更加灵活地支持业务模式和业态创新，以使新型开放平台能力更好地赋能商业模式创新，构建业务新体系[6]。

4.4 业务数字化是数字化转型的创新导向

中油油服企业的数字化转型应从业务数字化和数字业务化两个层面展开。第一个层面是传统业务的提升，包含业务数字化和业务延伸增值。业务数字化即通过提升业务数字化水平，保证效率提升、成本降低、质量提高等生产运营方面的价值提升；业务延伸增值即通过业务的数字化，利用在研发、设计、生产、服务等各流程的数据，不断提升解决客户痛点和难点的服务水平，获得传统业务的延伸与增值，推动主营业务的延伸创新，获取价值效益。第二个层面是通过数字业务化来创新业务及服务模式，应对客户定制化需求，用好油服相关企业、联合创新体、产业链、供应商等基于模块化、数字化、平台化新能力，相互赋能，快速响应客户需求，提供数据、技术、流程、组织等要素系统解决方案，获取数字化新业务等生态化价值效益。业务数字化和数字业务化，通过数字技术提升传统业务服务能力以及通过数字技术形成数字业务新能力创造新价值，是中油油服企业数字化转型的创新导向。

4.5 治理数字化是数字化转型的管理保障

中油油服企业应结合自身特点，从数字化治理、组织架构、组织文化、管理方式等方面形成转型合力，以适宜的治理体系为数字化转型提供管理保障。在数字化治理方面，要统筹企业管理架构以及数据技术治理，保证中油油服企业研发及设计、技术应用服务、生产流程优化、组织变革及生态合作伙伴管理、管理决策支持、数据赋能等方面活动的开展，确保数字化转型的整体性、协同性和可持续性。在组织架构方面，要从层级的“刚性”组织向流程化、网络化、生态化的“柔性”组织转变，建立生态化的联合创新组织、动态灵活的项目实施组织、数字化的决策服务支持组织等，确保业务数字化转型能够快速响应市场需求。在组织文化方面，要树立开放创新、合作共赢的价值观，培育数字文化、敏捷文化、创新文化、合作文化和开放文化，提升全员数字化转型意识[7]，营造数字化转型的中油油服企业文化。在管理方式上，要在企业内外部不断地形成数据驱动的网络管理、价值生态管理，通过技术创新、管理创新和模式创新，提高内外部资源的利用率，提高数据的赋能能力，提高数据技术知识的集成创新能力，提高生态合作的价值创造能力。

中油技服企业数字化转型不单纯是技术方面的转型，更是组织管理的转型，也是商业模式创新的转型，需要打好“组合拳”，需要中油技服企业及所有成员企业形成共识，持续创新，久久为功。新形势下，中油油服企业数字化转型既要守正又要创新，守正就是要利用好信息化、数字化已有的成果和自身优势，创新就是要依托数据这种关键要素形成新的能力，开辟新赛道的价值空间，以适应客户需求多、技术更新快和竞争激烈的新趋势，构建技术快速迭代和协同发展的开放价值生态。

5 结语

数字化转型早已不是口号或理念，而是经济社会实现跨越式发展的大方向。“数字中国建设”“数智中国石油”战略目标已经确立，中油油服企业应认清数字化转型本质，围绕数据、能力、价值三条主线，通过转型适应数字时代的发展，快速敏捷地满足客户需求，形成服务客户的核心竞争力；通过转型构建良好的数字生态，当好油气服务产业链“链长”，引领油田技术服务行业的发展，打造原创技术策源地，当好“数智中国石油”的标杆；通过转型实现自身高质量发展，切实履行国家数字产业高质量发展主力军的责任和担当。