新零售供应链建设及启示——以苏宁为例

■王子珂 河北经贸大学会计学院

一、新零售供应链的概念与特征

1.新零售供应链的概念

新零售是一种将线上线下和物流配送融合在一起的全新商业模式，新零售的发展离不开供应链的升级和改进。随着消费者需求的变化，新零售模式也需要相应调整以适应新的市场环境，因此供应链也必须做出相应调整，以满足消费者的需求。

新零售与传统零售的区别在于，它是一种更加强调将物流供应能力融入线上线下的新模式，因此新零售的发展离不开供应链的升级推动。消费者的消费需求与服务需求在不断变化，新零售模式要做出改变来适应，供应链也必然要迅速应变以适应新的零售模式。

新零售供应链就是通过先进的数字技术对传统零售供应链的升级与创新。将信息技术运用到供应链中，从而丰富消费场景，达到多元素的协同发展，提升工作效率。可以说，新零售供应链的核心驱动力就是线上线下数据通过信息管理平台实现共享，准确预算需求与供给，及时传递信息，以消费者为中心提升服务效率。

2.新零售供应链的特征

新零售供应链的特征与其数字化属性密不可分，在数字化的背景下，新零售供应链将会出现以下特征。

（1） 响应及时

在传统零售模式下，商品从供货商到消费者之间需要经过复杂的层级流通，电商的出现也并没有对这一渠道特征有更多创新。而随着供应链数字化升级，将实现客户、物流、支付、服务等的一体化。实物将被虚拟数字信息所代替，实物通过数据链实现各个方面的数据共享，能够及时有效地获取消费者需求，从而以需定产达到最优库存甚至零库存。并且，所有信息都可得到及时的反馈。

（2） 快时尚化

在传统零售模式下，商品普遍存在趋同化，送货上门慢导致出现消费体验感差、商品更新较慢等问题，这些都使得零售结构性库存危机日益严重。因此，供应链需要改革升级，从而满足消费者新的需求。当下消费者的消费习惯趋于快时尚化，主要表现在商品时尚度高、更新频率快、性价比高以及个性化定制等方面，表明新零售需要同时关注商品、服务以及内容，将其都做到丰富立体。随着数字化技术的发展，新零售供应链可以实现以需定产、大规模定制、精准预售等服务，所以说，快时尚在推动供应链数字化的同时，供应链的改革也形成了快时尚文化。

（3） 全渠道性

随着人们消费习惯的改变，以及新冠疫情的影响，许多传统的线下门店顾客减少，使得零售企业面临巨大的压力。为了解决这一问题，新零售正在努力推出一种新的模式，既将线上与线下渠道有机结合，为零售业带来了全新的销售路径，它不仅优化了渠道体系，而且促进了线上线下的有机结合，使得渠道与路径之间的互补性更加明显，同时也促进了产品、存货等资源的实时共享，极大地提升了市场竞争力。

从国家统计局昨天发布的上个月全国CPI数据显示，食品价格依旧是影响CPI的重要因素：上个月我国食品价格环比下降1.2%，影响CPI下降约0.25个百分点；食品价格同比上涨2.5%，影响CPI上涨约0.49个百分点。

二、苏宁公司基本情况及供应链建设

1.苏宁公司基本情况

苏宁公司（以下简称苏宁）成立于1990 年，经过高速发展，现在已有超过600 多家门店在经营。苏宁电商平台在B2C 交易市场上取得了巨大成功，跻身市场三强。自2011 年以来，苏宁始终致力于发展智能零售业，并利用其先进的物流管理、金融和科技手段，打造了一个完整的O2O 生态系统，成为中国O2O 领域的典范。

2013 年年初，苏宁推出了“店商+电商+服务零售商”的新模式，构建出全新的线下商店商业模式。2015年，苏宁开始部署“一体、两翼、三云、四端”的战略，为消费者提供了更多的消费场景选择，更加突出新零售供应链的网状特征，以消费者为中心，强调提升服务效率。在新零售的背景下，苏宁抓住了转型节点，大力拓展O2O业务，成功提升了自己的市场竞争力。苏宁一直致力于发展能够引领未来零售发展的新模式，也就是以客户为中心的新商业模式。

2.苏宁的供应链转型升级分析

（1） 加强线上线下渠道融合

为了更好地融合线上线下渠道，苏宁在同价的基础上，针对不同的渠道制定了不同的方案。在线下方面，因苏宁是靠线下门店起家，因此消费者具有较高的忠诚度，这也为新零售线下布局打下了坚实的基础。为了减少相关的运营成本及管理成本，苏宁关闭了一些经营绩效较差的门店。为了提升消费者的购物体验，苏宁鼓励线下门店开展更多符合自身特色的活动，打造一个完整一体式的购物中心。通过将线上用户与实体店联系起来，为智慧零售的发展提供必要的资源支持。线下门店的布局总结为“两大、一小、多专”。“两大”是苏宁广场和苏宁易购广场，它们位于各城市的市中心商圈，旨在为消费者提供体验式的购物体验。“一小”则是苏宁小店（图1），旨在解决“最后一公里”的服务问题，采用线下便利店与App 运营相结合的模式，让消费者可以根据自己的需求选择送货上门或线下实体服务。“多专”是指多个与零售业态相垂直的领域，如苏宁影城、苏鲜生等。

图1 苏宁小店

在线上方面，苏宁致力于与各渠道企业建立战略合作关系，在物流方面与菜鸟建立长期合作伙伴关系，在支付服务方面与支付宝和易付宝加强合作，同时还通过参股的方式与阿里巴巴进行战略合作，同时覆盖了交付能力便捷高效的消费品仓储服务、支付服务及智慧物流服务平台。苏宁同供应链供应商之间借力发展、实现共赢。

（2） 加强供应链中的信息流支撑

苏宁在全场景零售领域取得了巨大成功，通过智能模型和大数据分析模式，实现了对商品、物流等环节的成本有效管控和经营效益数据分析。这些技术为苏宁智慧供应链的流畅运作提供了强大的支撑，同时也为提前洞察消费市场需求提供了便利。苏宁为了加强物流云与数据云两大核心驱动力，一方面鼓励各大网站和物流服务商的引进，并为其提供资源管理支持；另一方面提供多种物流服务，帮助完成仓储、运输及派送，并为一些交易订单可能涉及的退货甚至物流保险理赔等金融需求提供交易支付服务。

由于数据是新零售发展的重要驱动力，苏宁还专门开放数据易道平台，总结梳理产品营销及运营数据，将数据总结成报告后与供应链上的合作方共享。苏宁通过大数据模型，推导出产品的需求，实现了仓储的自动预测补货和智能调拨，从而有效提升供应链效率，推动供应链柔性化。

原材料从采购到加工，最后成为商品流通到消费者手中，每一个步骤都需要供应链提供支持。所以也可以说，供应链将供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户串联成一个整体。在这个供应链中，一般会存在一个核心企业，上下游配套的多为中小企业。

一方面，以苏宁为中心，对上下游合作的企业提供资金上的帮助，帮助解决中小企业的资金问题；另一方面，通过给上下游企业融入银行信用，提高其信用能力，引入网贷业务、预付款融资、应收账款融资等，使其在资金方面获得更多的帮助支持。同时，对于经销商与核心企业之间的物流企业，通过存货质押融资、仓单质押融资或物流数据贷解决资金困难。在一级供应商和二级供应商之间搭建交易平台，可用采购贷、存货贷和应收贷（图2）。

图2 苏宁供应链金融服务方案

苏宁金融将易付宝应用于全渠道业务，扩大应用范围，同时引入多种先进的支付方式，如指纹支付、免密支付、刷脸支付等，并且提供了简单的数据口令、代扣功能，大幅提高了付款额度，从而提升顾客的消费体验。

（4） 加强物流资源整合能力

苏宁物流的建立为苏宁供应链的发展奠定了基础。这种同时发展仓储、运输、配送、售后等供应链全流程服务的企业，为中国零售的发展提供了方向。截至2019 年，苏宁物流重点探索第六代智慧园区建设，全面推进人、车、货、场全要素全流程的数字化发展。

苏宁早在1997 年便开始打造物流时代，第一站在南京江东门启动；2005 年，杭州物流基地基本落成，这也代表着苏宁物流正式进入第二代立体仓库时代；第三代机械化仓库则是2007 年在南京雨花物流基地实现；2013年,第四代自动化物流在上海奉贤物流基地开展；2016年,南京雨花二期物流投入使用，苏宁物流进入第五代智慧化“超级云仓”时代（图3）；直到2019 年，苏宁开始在“超级云仓”的基础上，致力于创新第六代智慧园区建设，使数字化渗透业务全流程。

图3 苏宁超级云仓

苏宁以其专业的基础设施、完善的仓运配全链路物流服务，及时通过反馈的交易消息推测消费者的需求，同时满足消费者丰富的供应链服务需求。

三、苏宁供应链建设启示

1.建立供应链主体互惠合作关系

在新时代，企业应当摒弃传统的竞争关系，形成整体供应链意识，制定长远、协同共赢的战略合作关系，共享技术及数据，提升供应链的效率，为顾客带来更舒适的消费体验。

首先，在互联网技术普遍应用的背景下，企业内部应建立完善的数据共享体系，用于与外部供应商合作对接。若仅是采购部门单方面与外部供应商联系，并不能将信息的作用发挥到极致。其次，企业需要不断地与供应商进行信息交流，构建新零售背景下全渠道供应商数据集成、共享交流平台，在仓储管理、物流配送等多方面进行合作，制订精准的共同发展计划，实现双赢的利益合作关系，打通信息在供应链流通中的路径，实现其可视化和高效运行，保证平台及时反应的能力。

2.实现供应链扁平化

伴随新零售的持续发展，销售末端也在渠道、资金、技术层面不断积累。互联网技术应用于供应链的各个组成部分，通过现代物流体系平台和大数据资源共享，直接与生产商建立联系，将供应链两端的供需情况汇集到一起并进行及时交互；或培育自有品牌，打造专属供应链，树立竞争优势。实现供应链扁平化后，有利于消减中间复杂的环节，对提升供应链内部反应能力有所帮助，使得信息交流和商品运输更加高效，大大压缩了物流成本。

3.完善搭建信息管理平台

供应链的数字化升级与改革离不开信息技术的广泛应用。通过对零售企业的交易数据进行分析，能够建立客户图像，从而更准确地预测客户的需求。此外，可以利用物流数据优化运输路线，为布置网点提供参考依据，人工智能在这些数据的驱动下，可以自行运作算出所需要上架的商品，进行规划路线、商品搬运、及时补货等一系列操作，大大节省了人力资源，而且相较于人力更加高速。

因此，企业需要建立信息管理平台，以支撑消费者与商家之间的互动交流，将信息流和供应链各节点完美结合，对顾客的消费习惯、消费需求、产品的内容与服务、物流运输等信息都可以做到可视化管理，提升供应链各节点的信息流管理和物流管理能力。

4.打造线上线下双渠道发展

零售企业应多运用其优势，如技术、资本以及流量方面，通过加盟、入股、兼并、自建等方式布局线下，可以以线上电商为平台，从而帮助线下门店注入科技元素，在提升线下门店竞争力的同时，也将线上线下进一步结合，丰富了零售网络。借助数字化技术的发展，可以帮助赋能前端零售场景，达到供应链数字化升级与创新。

四、结语

在经济高速发展的大环境下，客户的需求也在随着消费能力的变化而变化，新零售供应链升级不仅是新零售发展的重要趋势，更是提升服务效率与质量的重要途径。在信息技术的支持下，线上线下渠道融合建设、供应链扁平化趋势、各环节供应商主体互惠合作都促进了信息沟通效率的提高以及管理决策质量的提升，为新零售的进一步发展提供了相适应的供应链流通体系。