国有企业全面预算管理问题与对策

韩昭铭

【摘  要】预算管理能够为企业的经营发展提供更明确的方向指引与优质资源配置。为提升国有企业的预算管理水平，论文以国有企业为主要研究对象，针对当前国有企业全面预算管理中存在的问题，从制定目标、优化机制、加强监管以及完善考核4个方面，提出能够优化国有企业全面预算管理的方法，旨在为国有企业全面预算管理工作的开展提供优化的思路。

【关键词】国有企业;全面预算管理;预算编制

【中图分类号】F275;F276.1                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）08-0123-03

1 引言

国有企业在促进行业领域和市场的发展中发挥着重要的作用。在新时期的背景下，以推动国有企业的深化改革为主要目的，现阶段已经采取了一系列的有效措施，对改善和提升国有企业的经营发展水平起到了积极的作用。在现代管理制度和思想中，全面预算管理对于优化和提升企业管理会计工作的质量效果具有重要的作用。

2 全面预算管理概况

2.1 全面预算管理编制方法

全面预算管理是企业管理工作的基本内容之一，为让全面预算管理能够贯穿于企业经营发展的各个过程，企业需要严格遵循全面预算编制的相关程序和方法要求，选择适合企业自身发展情况的预算编制方法。当前能够应用于企业的全面预算管理方法，能够依据业务量不同分为固定预算法和弹性预算法，依据编制出发点不同分为增量预算法和零基预算法，依据预算期的时间不同分为定期预算法和滚动预算法[1]。企业在选择编制方法时，应重点考虑企业所在行业的发展特点、企业自身经营发展的特征来作为编制方法的选择依据。

2.2 全面预算管理实施过程

在预算执行阶段，企业全面预算管理最主要的就是能够对企业的预算执行情况进行监督，全面预算管理的实施主体应能够针对企业内部的各个预算环节、预算项目以及指标，以层层下分和逐级审批的方式对预算的执行过程进行有效监督[2]。企业按时进行预算与实际情况分析，通过数据反应异常，在实际业务或流程中找出问题，通过过程管控保障全面预算管理的监督作用。

3 国有企业全面预算管理存在的问题

3.1 对全面预算管理认识不足

考虑国有企业在引导和稳定市场发展环境、促進行业领域发展中的重要作用，结合国有企业全面预算管理工作的实际经验，发现其在日常的工作中缺乏对于全面预算管理重要性的认识。造成这一问题的主要原因是企业内部管理层大多系非财务人员出身，且有些企业甚至是授权财务部完成全面预算工作，未能在企业内部营造全面预算管理的工作环境和氛围。企业内部各部门认为市场、客户还未着落，无法编制预测业务;企业内部各个部门之间也未能够针对全面预算管理加强沟通与交流，部门之间缺乏有效的信息沟通，使得全面预算管理中容易存在基础数据不准确、频繁出现异常数据的情况[3]。

3.2 预算指标划分不合理

预算指标是执行全面预算管理工作的主要依据，对预算指标的设置，需要与后续企业的预算考核指标内容联系起来，才能够保障企业预算管理工作的实际效果。但当前部分国有企业在制定预算指标时，未能认识到基层一线员工预算编制工作开展情况对预算执行和考核产生的影响，使得对于预算指标的考核对象更多围绕企业的经营管理层和部门负责人开展[4]。

3.3 预算管理执行力不佳

实行全面预算管理，能够对企业开展各项业务活动中消耗的成本费用进行规范和控制，让企业有限的生产经营成本能够发挥更大的作用。但当前在开展预算管理工作时，存在执行力不佳的问题。实体部门预计项目开展估算时，非标项目客户未定，产品标准要求不一，最终签订合同与预算不一致，使得企业内部相关职能部门的管理层逐渐忽视预算控制的重要性，进而难以控制企业实际的预算。而结合企业实际开展的各种业务活动类型和实际的工作要求，全面预算管理中的各项指标具有不同的适用情况，要求预算执行人员能够依据实际的工作情况来开展预算管理工作。但由于企业的预算执行人员未能在开展工作前与相关业务人员进行有效沟通，导致预算执行与实际业务的开展存在出入，影响企业全面预算管理的实际效果。

3.4 全面预算考核机制不完善

全面预算考核机制是实现对企业全面预算管理工作效果合理评价的主要依据。在企业现有的全面预算管理考核机制不完善的情况下，很难将考核评价的最终结果作为企业优化全面预算管理工作的主要依据。经济责任考核制度在国有企业的预算考核激励机制中较为常见，这种考核制度主要基于员工薪酬开展工作，在员工业绩评价差距较小的情况下，很难激发员工的工作积极性。

3.5 信息化建设不健全

企业应充分利用现代信息技术，规范预算管理流程，提高预算管理效率。但就目前来看，企业对信息化建设的投入虽然比较大，但建设投入对经济业务提高的能力见效不明显，尤其是在数据信息获取方面，销售、采购、生产等数据往往无法得到实时的收集，导致预算的准确度受到影响，无法做到无预算不执行。

4 国有企业全面预算管理对策分析

针对当前国有企业全面预算管理中存在的问题，在充分考虑新时代对国有企业经营发展提出要求的前提下，主要可以采取以下几个方面的措施来提升国有企业全面预算管理水平。

4.1 以战略目标为导向，鼓励全员参与

以提升国有企业的全面预算管理水平为主要目的，企业首先应提高内部对于全面预算管理工作重要性的认识，能够在企业内部营造更适于全面预算管理工作开展的环境。具体而言，国有企业应坚持以战略目标作为全面预算管理工作开展的导向。企业经营管理层和部门负责人应明确企业现阶段的主要发展方向，将其作为企业制定预算目标的主要依据。相关人员需要基于企业的总体战略目标，对企业当前面临的内外市场经济环境进行灵活分析，结合以往企业各个部门预算管理工作开展的真实水平，对各个部门需要达到的预算目标进行合理分解。

其次，国有企业还可以通过健全预算管理组织机制的方式，鼓励企业内部全体员工参与到预算管理的工作中，保障全面预算管理的相关工作内容能够在企业的各个部门和具体业务活动中得到落实。以加强企业人员的预算管理意识为主要目的，企业的经营管理层应发挥自身的领导模范作用，带头学习和了解全面预算管理工作的基本内涵和相关理论内容，并将其运用到实际的业务工作中，让企业员工能够真正认识到预算管理对于促进工作开展的重要作用。同时，企业可以搭配全面预算管理相关的培训活动，向员工讲解全面预算管理的意义以及实际工作中的基本操作方法，让员工能够认识到预算与业务之间的紧密联系，从而提高对全面预算管理重要性的认识。

4.2 优化管理制度机制，保障预算落实

考虑到企业全面预算管理工作的基本要求和执行特点，国有企业还可以通过优化全面预算管理制度机制的方式，让各项贴合企业发展实际的预算指标能够在具体的业务活动中得到落实，从而更好地发挥预算指标对企业各项业务活动开展的规范作用。具体而言，国有企业首先应从内部各个部门开展的预算管理工作入手，加强对于各个部门业务指标的管理控制。企业应结合自身部门工作开展的实际情况，以优化后的全面预算管理领导机构和员工结构为前提，对企业各个部门的具体预算管理工作内容进行协调优化。企业部门应能够结合自身的业务特点，明确适用于部门工作的预算编制流程以及编制制度，基于编制流程和制度来收集预算相关的信息，在基于企业总体战略和发展目标分解部门业务工作具体工作目标之后，提出部门自身的经营计划或生产销售计划。对于预算评估指标的设置，则主要围绕企业经营发展中涉及的销售、收入、收款以及成本等综合指标，将其依据企业各个部门的性质与预算责任结合起来，落实到部门具体人员的工作当中，让各个业务指标归口部门能够实现直接管理。

其次，考虑企业在实际经营发展中容易受到竞争激烈的市场环境变化影响，企业还应制定更为科学合理的预算调整制度来保障各项业务活动的顺利开展。对于预算调整制度的构建，主要应围绕预算管理的申请、审议以及批准3个主要的流程，对企业部门涉及的预算进行合理调整。在调整运算过程中，应明确影响预算调整的主客观因素，并根据项目和比例配置情况，选择具有不同审批权的领导进行审核，由此实现对预算调整审批权限的合理分配。

4.3 設立专门执行机构，加强执行监督

以提升国有企业的全面预算管理水平为主要目的，在企业的日常业务活动开展中，还可以设置专门用于预算执行监督管理的机构，实现对于全面预算管理执行情况的有效监督。具体而言，国有企业首先可以在内部设置专门用于预算执行监督的部门，定期对企业内部各个部门预算执行的情况和过程进行监督审查。对于审查过程中发现的问题需要及时上报给上层管理者，从而实现对相关不合规行为的有效控制。需要注意的是，对预算执行进行监督的部门应能够体现出独立运行的特点，从而充分发挥对企业进行内部控制的作用。

其次，国有企业在构建专门执行机构的基础上，还应构建基于预算管理执行的责任机制，推动企业全面预算管理的规范化发展。企业应确保预算管理工作所具有的权威性，针对企业内部的所有员工产生约束力。对于企业内部的各个职能部门而言，负责人应将预算作为部门自身工作开展的基本导向，注重提升全面预算管理的严肃性，并在实际的执行过程中掌握好运算执行的程度，确保全面预算管理能够发挥其在执行力和控制力等方面的作用。

最后，国有企业还可以通过建立健全预算执行反馈机制的方式，发挥企业员工对于预算管理执行情况的监督作用。企业可以结合自身实际的发展情况，适当调整进行预算反馈的周期和次数，以季度为周期进行预算执行情况相关数据的上报和审批，便于企业在日常的工作中及时发现存在的预算执行成本以及费用浪费等方面的问题，从而有效提高企业的资金使用率，也能够有效降低成本，提升企业的盈利利润。

4.4 促进预算业绩融合，完善考核指标

开展全面预算管理工作对促进企业的经营发展具有重要的作用，从企业预算考核的角度，促进预算考核与业绩考核的有效结合，并注重对于预算考核指标内容的健全完善，能够将预算考核结果的科学性作为优化提升全面预算管理的主要依据。具体而言，国有企业首先应结合自身业务活动的开展情况，制定更为科学的预算考核指标。企业应建立全面的预算分析制度，实现对于企业全面预算执行情况的科学分析。考虑到企业内部各个职能部门的基本业务特点和预算管理要求存在明显差异，企业可以先构建一个预算管理分析模板，同时，要求各个职能部门根据自身的预算管理需求，选择合适的数据分析口径和方法，以满足各个部门的预算管理需求，由此确保各项预算管理工作能够真正落实到各个职能部门。职能部门在基于预算分析模板进行预算分析时，应结合定性与定量分析的方法，将具体的部门业务与企业的建设、生产和运营等一线工作结合起来，定期对预算差异情况进行分析。在此基础上，企业还可以通过定期召开经济运行分析会的方式，将企业每季度预算分析后得到的数据制成分析报告，结合报告内容对企业下季度的预算指标完成情况进行预测分析，针对其中可能存在的问题提出相对应的解决方法。

其次，企业应将预算考核与业务考核的内容融合起来，以激发和提升员工工作积极性为主要目的，充分发挥全面预算管理目标对于绩效考核的引导作用。企业应将全面预算管理与绩效评价内容结合起来，构成一个更完善的全面预算评价体系。对评价体系中具体指标的设置，主要考虑以定量和定性相结合，预算指标、财务指标与非财务指标的结合为标准，制定适合企业职能部门业务特点的预算评估指标等级划分依据和标准。具体而言，国有企业进行预算考核，应包括以下几个方面的流程和步骤：企业应在明确预算考核指标的前提下，确保能够将职能部门自身的工作责任渗透到日常工作当中，将任务是否完成以及任务完成的质量作为对绩效进行考核的主要依据，应用定期考核的方式，基于规范的考核秩序来进行绩效评价与审核，并能够依据考核的结果及时进行奖惩的兑现。例如，对于销售部门的人员主要考核新签合同指标、收入指标、收款指标、应收账款周转率、客户满意度;对于生产部门主要考核项目履约进度、产品质量及返修率、存货周转率;采购部门则可围绕库存材料保有量、采购成本压降率等来制定进行预算考核评分的具体标准。在合理设置各项预算考核指标的权重分配之后，基于明确的评分标准来对各个部门的得分情况进行计算，将计算得到的结果与评分绩效表中的标准进行对比分析，从而发挥预算考核的实际作用。

最后，企业对于预算考核制度的健全完善，应建立在明确定义全面预算、企业战略规划以及业绩考核三者之间关系的基础上，提升员工对于全面预算的理解程度。在必要的情况下，可以建立专业的全面预算考核组织机构，让该组织机构的人员能够针对企业预算的各个部门，将工作的重点放到职能部门相互间的沟通和协调上，从而有效确保预算工作开展的实际效果。而在获得基于企业部门实际情况的预算管理考核与评价结果之后，还应结合企业自身所在行业的发展特点以及实际的经营情况，来确定对相关部门和具体员工的奖惩方法。企业应建立具有可操作性的奖惩制度以及规范细则，注重充分发挥薪酬对员工工作积极性的激励作用，以此来达到促进企业降本增效的目的。

5 结论

综上所述，提升国有企业的全面预算管理水平，能够有效促进国有企业在新时代背景下的经营发展。结合当前国有企业全面预算管理中存在的问题，要想发挥全面预算管理的作用，国有企业应在明确自身发展情况的前提下，基于战略目标提高企业内部全员对全面预算管理重要性的认识，通过更完善的组织管理制度和运行机制来保障预算工作能够真正落实，在加强对于预算管理工作监督的同时，也应完善预算考核的相关标准和要求。

【参考文献】

【1】王哲威.业财融合视角下建材企业全面预算管理优化策略[J].中国集体经济，2023（18）：18-21.

【2】王翠玉.国有企业全面预算管理问题與对策研究[J].质量与市场，2023（08）：91-93.

【3】王淑娜.国有企业全面预算管理问题与对策研究[J].质量与市场，2023（07）：73-75.

【4】陈景堂.国有企业全面预算管理问题与对策[J].纳税，2021，15（14）：137-138.