一块饼干何以撬动百亿零食市场？——揭秘卡夫亨氏的制胜秘诀

综合报道/本刊见习主笔 青妍

相信很多人都吃过奥利奥、趣多多、王子、优冠饼干，但鲜少有人知道它们同属于一家美国公司——卡夫亨氏。

一块饼干撬动百亿零食市场，坐上北美第一、世界第二的食品和饮料公司宝座，卡夫亨氏有何制胜秘诀？

卡夫亨氏并购整合的运营史，就是全球食品工业发展的缩影。

因此有人说，不了解卡夫亨氏的人，就没有资格谈食品工业史。

始于芝加哥的“奶酪搬运工”

卡夫亨氏的历史可以追溯到1903年。当时，公司创始人詹姆斯·卡夫所有的资产只有一辆租来的马车、一匹叫做Paddy的马和兜里装着的65美元。

看中了芝加哥这座“钢铁城市”巨大的人流量和市场，卡夫做起了“奶酪搬运工”的批发生意。生意虽小，但凭着优质的口感和上门服务，他有了一大批稳定的客户，钱包也快速鼓了起来。

有了资本金，卡夫开始谋划起产业式发展。

1909年，卡夫与自家四兄弟一起成立了J.L.Kraft &Bros.公司，并于5年后在伊利诺伊州斯托克顿建立了公司第一个奶酪工厂。

面对日趋激烈的市场竞争，卡夫开始思考：“如何在芝加哥奶酪市场中找到自身独特性，站稳脚跟呢？”

当时的芝加哥尚未进入“制冷时代”，炎热的夏季，奶酪很快就会变质。他决定从储存时间入手，生产不会变质的奶酪。

在闷热的生产间里，大汗淋滴的卡夫不断变换奶酪加热温度和加工时间，想要通过温度和时间的改变，生产一种品质稳定、不会变质的奶酪。

“80摄氏度，10到15分钟！”满脸汗水的卡夫冲出操作间，激动地跟兄弟们相拥在一起欢呼庆贺。经过对奶酪消毒工序的不断改进，卡夫终于找到了使奶酪保持稳定的方法，并于1916年申请了专利。

与此同时，第一次世界大战的战事正紧，凭着品质稳定的奶酪和革命性的创新工艺及包装，卡夫得以向美国军队提供罐装奶酪。“不会变质的奶酪”的销路一下子被打开，仅1916年这一年，公司的销售额就达到了15万美元（相当于现在的4百万美元）。

战争结束后，卡夫公司的生意规模持续扩大，并在1924年成功上市。据不完全统计，当时在美国销售的奶酪，有四成都是来自于卡夫奶酪工厂。

卡夫公司的初始发展，可以说离不开卡夫兄弟的奇思妙想和技术突破。1935年，诺曼·卡夫想要生产一种更加适合消费者购买的加工奶酪——切片奶酪。他发现如果把融化的奶酪放在冷的不锈钢片上，用冷棍碾压，奶酪就会保持足够的柔韧性，可以切成薄片。这便是现在超市随处可见的切片奶酪的由来。

入口的便利性使得切片奶酪迅速成为热门的速食食品，连当时的商业报纸也大声欢呼“奶酪爱好者们，终于能买到完美的奶酪片了！”

美国经典食品烤奶酪和芝士汉堡也由此出现了，卡夫公司借此进入了芝士领域。

有业内人士曾这样评价初创时期的卡夫：“卡夫兄弟所选的芝士领域是完全不会出错的。芝士在美国就好比菜肴中的调味品，完全不必担心被市场淘汰，完美契合现代食品体系。用芝士作为卡夫企业故事的开端真是再适合不过了。”

斩断“情感纽带”的内部变革

从1928年至今，卡夫共完成了16次并购重组，成功从20世纪初的家族小公司发展成全球第二大食品公司，

2013年，在股神巴菲特巨额融资的帮助下，3G资本收购了亨氏，并于2015年促成了卡夫与亨氏合并。与此同时，卡夫亨氏的内部变革也在3G的强力推动下开始了。

2015年3月，一名卡夫亨氏的员工关闭了旗下奥斯卡·迈耶工厂的灯光，结束了其长达98年的历史。

2022财年，卡夫亨氏销售额达265亿美元，同比增长1.7%。其中，国际大区（包括中国市场）销售额为61.45亿美元，同比增长8%。

这家工厂的关闭，让人惊讶。因为它在15个月以前还为超过1000人提供工作机会。但这也正是3G对卡夫亨氏内部运营模式变革的具体呈现。

在卡夫亨氏内部变革中，每名员工每天都必须证明自己存在的价值。表现好的员工晋升速度之快，在原来的卡夫集团属于天方夜谭。例如，曾任卡夫亨氏CEO的贝尔南多·希斯成为集团CEO，只花了8年时间。而表现不佳者则会以更快的速度淘汰。

同时，每个产业的预算成本也会经过严格的评估，如果被认为不值得投资，就会被清除掉。奥斯卡·迈耶工厂正是被视为不值得投资的“产业败品”。“这是一家特别糟糕的工厂，它拥有一支特别好的员工团队，但是多年来一直靠增加人手来维持运转”，前卡夫亨氏高管约翰.鲁夫这样说道。

那为什么之前卡夫不关闭这家工厂呢？答案很简单：人们爱这家工厂。它被视为卡夫百年历史中受珍视的一部分。

剪掉过剩的“情感纽带”，听起来虽然很冷酷，但不可否认的是它对于企业的发展益处巨大。而卡夫亨氏正在全公司范围内践行这种理念。批量更换高管团队就是其中一种践行方式，最夸张的一次，卡夫亨氏曾经在一天之内解雇了12人高管团队中的11位。

卡夫亨氏对于成本的削减更是大刀阔斧。

在先后关闭了北美的7家工厂之后，集团总部也有了新变化：从奢华的芝加哥郊外园区搬到了市中心。新总部虽然占据了一栋摩天大楼的五层楼，但其面积仅相当于之前的四分之一，办公桌采取开放式布局设计，几乎没有多少独立的办公室。

削减成本的实践更是渗透到了公司每个日常中：长期存放免费卡夫亨氏产品的办公室冰箱被推了出去，公司的专机不再运营，CEO以下级别的所有员工只能坐经济舱，出差的员工两人合住一间客房……

主持卡夫亨氏内部变革的3G希望传达出一种信息：我们要像公司主人那样思考和做事，要像花自己的钱那样用好每一分钱。

至此，摆脱了情绪化管理“顽疾”的卡夫亨氏集团如今崇尚“理性管理哲学”，善于打“闪电战”，“体态轻盈”地走上了现代化企业管理之路。

“饼干之王”奥利奥的“中国行”

“扭一扭，舔一舔，泡一泡”（Twist,Lick,Dunk），这句经典广告语的中英版本可以说是人尽皆知，它出自卡夫亨氏的“饼干之王”——奥利奥的广告宣传片。

奥利奥原由纳斯贝克公司于1912年推出。在崇尚甜食的美国，奥利奥广受欢迎，甚至成为美国文化的一部分。成为卡夫亨氏旗下品牌之后，奥利奥于1996年开始进入中国市场。

“做这个业务就是在丢钱”，对于在中国前10年的业务开展，卡夫食品全球CEO艾琳曾这样评价。的确，当时的奥利奥并未得到中国消费者的青睐。2005年，奥利奥在中国的饼干市场份额只占3%。

问题到底出在哪里？2005年被派遣到中国的卡夫国际副总裁肖恩·沃伦开始寻找答案。他带领团队进行了漫长的市场调查，获得了不少特别的发现。

“一遍又一遍地重复同一件事情而期待不同的结果”，这是爱因斯坦对于精神错乱的定义，也是沃伦对于当时奥利奥在中国市场销售方法的评价。原来，奥利奥在中国的销售只出售美国版的产品。

这样做的问题首先在于：美版奥利奥太甜了，不符合中国消费者对于“好吃的甜品不太甜”的普遍认知；其次，14片装的奥利奥售价为5元，在2005年这个售价显然有点高。

将这个情况反映到总部后，卡夫亨氏团队“对症下药”，从口味到售价对奥利奥进行了“改头换面”：研发出20种含糖量少的食品，并请中国消费者品尝，最终确定了符合中国消费者口味的配方；推出售价仅为2元的奥利奥小包装产品。

适用中国市场的产品已经掌握在手，那么如何扩大销路，成了卡夫亨氏下一个亟需解决的问题。

为此，公司在中国的30所大学开展了奥利奥实习项目，吸引了6000名大学生申请参与，并从中挑选了300名学生作为品牌大使，开展了特别的奥利奥自行车推广活动。

试想，在21世纪初的北京街道上，大学生们骑着带有奥利奥样式轮子的自行车穿梭在北京城内，向消费者派发饼干，并向他们介绍“扭一扭，舔一舔，泡一泡”的美式吃法。你会不会想一看究竟？

此外，卡夫集团还举办了奥利奥为主题的篮球比赛。这些新颖的做法拉近了品牌与消费者之间的距离，极大地提高了奥利奥的知名度与接受度。

时间线拉到现在，从推出最初的原味黑白夹心饼干至今，奥利奥在中国已发展出多条产品线，既有围绕夹心饼干延伸的迷你、薄脆、0糖系列，也推出了诸如巧脆卷、可可涂层威化饼、威化小方等其他细分饼干品类。

从工艺到经营再到产品，卡夫亨氏步履不停、创新不断，将平凡之事做得非凡出色。如今，它旗下拥有超过200个品牌，包括8个年营收逾10亿美元的品牌,正加速向“Let’s make life delicious !”的愿景迈进。