“油公司”人力资源管理改革的优化策略

刘航 徐龙 张玉冰

“油公司”模式，主要是针对石油企业上游板块的一种新型运营模式。它是以采油气厂为生产主体，再把每个项目的勘探、运输、供销等分类，实行市场化的运行模式。“油公司”模式就是要在市场竞争的环境中，以追求经营效益和资源利用最大化为目标，按照市场化原则，优化配置生产要素，不断完善企业组织结构和业务升级，从而实现高效运行的经营运作模式。这就要求传统油气田企业在转型为“油公司”的过程中既要突出油气主营业务，也要优化管理模式和组织架构，着力改革用工规模预测、队伍结构优化、员工能力提升等方面工作，而这些工作正是人力资源管理改革的重点领域。本文对“油公司”模式下人力资源管理改革工作的现状进行了分析，并提出优化策略。

重塑组织架构，优化用工管理模式

随着新型采气管理区建设规模和业务量的不断攀升，用工总量也相应增加，在充分满足企业发展的基础上，也带来了管理部门臃肿、业务错综复杂、基层员工工作繁复、工作量过度饱和等问题，为人力资源配置工作带来了新的压力和挑战。对此，人力资源管理者需重新梳理各层级职能定位、明确各岗位职责，重塑企业组织架构，大力优化用工管理模式。

一是明确基本规则和操作范围。企业高层要进一步加大对制度流程优化调整、重塑再造等方面的改革力度，研究并下发明确的指导意见，明确各类制度流程优化调整或重塑再造的基本准则和操作范围，重新对新型采气管理区的职责定位进行明晰和梳理。明确新型采气管理区与传统油气生产单位的差异，并在日常管理工作中“区别对待”，实现“核心关键制度流程改变由上级专业部门审查把控、一般性制度流程改变授权管理区自主把控”的差异化管控模式。

二是推动层级精简和岗位优化。在组织架构上，“油公司”模式通常改革为两级管理模式，其在设计上主要是依托传统油气生产单位，将内设机构职能充分整合归并，取消三级单位，以实现组织架构的扁平化。与此同时，合理界定各部门职责，规范管理范围与幅度，进一步理顺各部门管理运行机制，合理撤销兼并岗位，节约岗位人员投入，盘活存量，优化人力资源配置。

推进数字化转型，提升用工管理效率

如何使新型采气管理区一线市场化用工规模达到最优，是“油公司”模式下人力资源管理改革面临的一大难题。一线市场化用工的规模测算，与新型采气管理区的生产组织模式、数字化程度、自然环境、道路情况等因素紧密相关。当前油气田企业广泛推广的“中心井站+无人值守”管理模式，较大提升了一线市场化用工的管理效率，精简了一线用工数量，但也造成了现行的一线定员标准不再适应新的生产组织模式，且当前没有更加准确的用工规模测算标准。因此，推进数字化转型，精准界定一线市场化用工规模标准，成为“油公司”人力资源管理改革的优化策略之一。

一是變革生产管控模式。在生产现场全面推进“工业控制系统+物联网”建设，搭建工业大数据平台，为生产调度、现场监控、安全管控等与现场息息相关的业务提供集数据分析、智能应用为一体的技术支撑，构建以指挥中心为核心的一体化智能管控中心。构建以“井”为中心，井场与管理区多学科协同融合的信息系统平台，将业务由线下分散管理转为线上协同管理，提升天然气生产过程数字化管理能力和一体化集中调控能力，推动开发管理模式转型升级，助力实现场站数字化覆盖率、关键数据自动采集、集中远程控制、场站远程联锁可控率100%的管理目标，在不断精简用工数量的基础上，大幅提升用工管理效率。

二是重塑生产运行模式。依托数字化、智能化建设成果，推动用工模式向扁平化转变，缩短管理链条，设立指挥中心统筹优化各层级各部门工作计划，推动各项业务由多链条独立运行向全链条统筹运行转变，解决业务链条多、执行效率低的问题。充分整合资源、打破部门壁垒，依托指挥中心设立多岗位协同指挥平台，构建跨部门、跨专业、跨地域的全业务协同指挥模式，推动由各岗位独立决策向全过程协同决策转变，缩短处置决策响应时间、增强安全管控力量。

三是科学构建用工模型。以新型采气管理区“一个气田、一个中心”生产运行模式为基础，构建科学的用工模型，该模式下一线操作岗位主要包括站长、副站长、巡护岗、维修岗。其中，站长、副站长数量较为固定，可以视为常量，巡护岗及维修岗则以工作量为基础进行建模，形成巡护岗用工规模预测模型、维修岗用工规模预测模型、属地监督（巡护岗）用工规模预测模型、操服用工规模预测模型等数学公式，使企业用工规模能够实现精准测算。

培养复合型人才队伍，提升员工能力素质

“油公司”模式下，用工量的减少以及“大部制、大岗位”的用工特点，均对员工综合素质提出了更高的要求，需要员工从掌握单项技术，成长为复合型人才。对此，企业人力资源管理者应着眼于明确复合型人才是什么且有什么具体要求、员工素质模型与传统模式有何差异等问题，探索构建“油公司”模式下的员工培养机制，推动员工能力素质提升，以尽快适应“油公司”模式改革工作的需要。

一是明确岗位业务。紧密围绕部门职能，整合分工过细、职责相近的岗位业务。采取岗位职责诊断分析的方式，澄清工作执行过程中各相关岗位之间的职责关系，厘清岗位职责边界，根据岗位职责分析结果，通过“岗位是否相容”“主要职责描述”“岗位权限”“绩效指标”“任职条件”等五个维度开展岗位设计，修订完善岗位说明书，以诊断、验证岗位设置与岗位说明书的契合度，深度明确岗位业务，为推动新型采气管理区人岗匹配提供基础。

二是实施精准培训。通过指导员工认真梳理岗位业务，找准员工自身能力短板，有针对性地制定与岗位履职能力要素相匹配的培训项目。各管理区应结合工作实际，加大在培训讲师协调、课件编制指导等方面的力度，将日常工作经验、工作亮点等融入课程设计，同时注重对业务中出现的典型案例进行详细讲解、分析、讨论、总结，加强讲师和学员之间的互动，以帮助员工不断提升解决复杂问题的能力，推动精准培训动态管理机制，根据员工能力短板和培训需求，及时调整培训计划。

三是提升关键岗位业务能力。针对管理区“油公司”模式改革关键岗位、特殊人才、重点业务建立专项能力提升计划，明确质量要求及提升目标，落实培训项目及培训资源，并加强交流沟通，及时帮助员工解决在培训过程中遇到的困难。将培训考核结果作为人才培养的重要指标，以促进“油公司”模式改革关键业务支撑能力的全面提升。

四是推动多岗位锻炼。建立企业各部门内部岗位之间、部门与部门之间、管理岗与技术专业岗之间的有序交流机制，加大对员工思想动态的摸底调查，根据员工个人意向及工作实际，周期性地选择有发展潜力的员工跨岗位、跨部门、跨专业轮岗锻炼，多维度提升员工综合素质和能力，推动打造复合型人才。

五是创新培养模式。引入市场化业务经理制管理模式，梳理构建新型采气管理区业务经理制项目清单，对项目涵盖业务、岗位、职责、工作质量标准等进行明确，理顺业务经理管理全链条。弱化传统职能壁垒，根据项目内容在合适的专业选聘优秀员工担任业务经理，为员工提供更宽阔、透明的晋升通道，不断培养员工的进取精神、大局思维和责任意识。

（责任编辑：杨 梅）