量化管理的必由之路

王旭

加油站管理经历着由定性向定量、经验型向科学化的发展过程。

近年来，企业诊断在企业管理中的作用日益增长，推动着定量化评价方法不断发展。对加油站来说，运用定量化方法开展全流程诊断，提出科学的优化建议，能够有效提升加油站管理效能，满足客户需求。因此，通过全流程诊断解决现存问题是其做好量化管理、提高加油站效益的必经之路。

途径：全流程诊断

全流程诊断是加油站量化管理的主要途径。通过对业务流程全面分析和评估，加油站能发现现存的问题、缺陷和潜在的改进机会，进行系统性优化，从而提高效率、降低成本、优化资源配置，实现战略目标。通过全流程诊断提出有针对性的策略建议，重点依靠两个前提条件。

大量的指标记录。详细的指标记录使加油站的经营管理和业务可量化、可追踪，得以开展全流程诊断。通过诊断结果与参考值的对比，加油站可以明确现存问题，寻求优化空间，针对实际管理运营过程中管理机制的不足之处及时做出改进。此外，优化前后的指标记录可以提供衡量改进效果的依据，使量化管理形成闭环。优化前，对关键指标数据设置预期目标，明确改进方向；优化后，与预期目标、优化前的指标记录进行对比，得到诊断效果反馈。

广泛的前期调研。如何开展行之有效的量化管理，实际上要通过充分的前期调研，把握油站个体情况，才能因地制宜地提出科学的优化建议。具体来说，需要梳理加油站位置规模、商圈环境、主要客群、竞争形势等情况，结合指标数据从内外部两个方面展开分析。从内部看，针对指标记录与参考值差距较大的问题点开展困境、成因与对策分析，提出改进措施，找准加油站发展优势和劣势，设置合理目标，集中力量发展。从外部看，分析竞争对手情况，了解竞争对手策略，扬长避短，制定差异化战略。结合加油站区位和客户特征，提出有针对性的营销优化建议，实现精准营销。

关键点：指标设置

指标是对加油站运营状况进行定量化评价的重要工具。从战略目标出发设置合理的评价指标，可以了解和评估加油站的运营情况，使加油站管理更加定量化、科学化。

费雷德里克·泰勒的科学管理理论，是量化管理的理论基础之一。其五条原则为工时定额化、分工合理化、程序标准化、酬金差额化和管理职能化。加油站的量化管理在很多方面吸收了科学管理的管理原则。比如，任务定额化，首先确定加油站效益提升目标，然后对其逐步细化、具体化，形成任务指标，逐项量化打分以便量化考核；报酬差额化，主张把员工工作绩效作为收入分配的重要依据， 通过绩效指标激励员工努力提高工作效率等。

通过指标测量，加油站可以量化发展现状，找到营销着力点。因此，加油站要设置科学的全流程诊断指标体系。加油站全流程诊断指标应少而精，可控、可测，具体明确，并在业务计划及目标设置程序支持下展开。指标设置应将加油站策略与具体运作相连接，与顾客价值相连接。结合分析关联指标，提出现场诊断结论及优化建议。同时，以现场诊断分析、客户消费特点分析、对标分析等为基础，量化营销分析，提出科学的营销策略建议。

提升：两个满意

如何发挥加油站服务作用、创造更多效益，是加油站管理中的关键问题。顾客满意，是加油站提升服务质量的根本目的。要提升顾客满意度，一方面要关注高峰期拥堵指数、流程标准时间等客观指标，另一方面要关注员工满意度等主观因素。只有在工作满意度较高的情况下，员工才能发自内心为顾客提供更优质的服务。

人本管理强调，企业管理要重视员工的满意度。员工满意度在很大程度上影响其绩效水平，进而影响企业利润。因而，顾客满意、员工满意“两个满意”是加油站量化管理效能提升的重要着力点。“两條腿走路”，才能创造良好效益。

中国石油辽宁销售友谊街加油站通过全流程诊断，得到了科学的优化建议。该站站前道路为快速路，车流量较大，加上周边5公里内有较多居民小区、企事业单位，商圈环境较好。但是，当前实际销量（38.05吨/日）远小于理论潜在销量（86.42吨/日），具备较大提升空间。

经过全流程诊断后，针对诊断结果和油站实际提出两方面建议。

在顾客满意方面，针对顾客进站用时较长、部分商品未动销时间过长等问题，提出优化站内布局、有针对性地丰富店内商品种类、加强加油卡（或电子卡）的推广力度等优化建议。

在员工满意方面，针对高峰期员工劳动强度偏大、现场推荐非油人员不足等问题，提出高峰期增加现场推介和引导人员、适当引进促销员现场服务等优化建议。

此外，营造良好的党建文化、企业文化、团队文化氛围，能增强团队的凝聚力和向心力，提升员工学习、改进、创新的意愿和能力，进而提升量化管理效能。

责任编辑：曲绍楠